TIN MỚI!

Đọc nhanh >>

VN-Index:

GTGD: tỷ VNĐ

HNX-Index:

GTGD: tỷ VNĐ

Câu hỏi với nhà sáng lập xúc xích Đức Việt, 6 tháng huấn luyện "người nhà nước" của ông chủ KIDO hay những bí mật đằng sau những thương vụ M&A triệu đô

Câu hỏi với nhà sáng lập xúc xích Đức Việt, 6 tháng huấn luyện "người nhà nước" của ông chủ KIDO hay những bí mật đằng sau những thương vụ M&A triệu đô

Mua bán sáp nhập (M&A) trong những năm gần đây đã trở thành một xu thế lớn trên thị trường. Nhưng mua, bán thế nào để doanh nghiệp không bị thiệt thòi trong M&A lại là một bài toán lớn.

Đến đỉnh rồi thì phải "bán"

Trường hợp được nhắc đến ở đây là thương vụ bán công ty xúc xích Đức Việt của TS. Mai Huy Tân.

Khi kể lại câu chuyện M&A doanh nghiệp, ông Tân vẫn nhắc lại câu hỏi mà rất nhiều người đặt ra cho ông: Tại sao Đức Việt đang làm ăn tốt lại bán?

Thời điểm đó, Đức Việt là 1 trong 3 đơn vị dẫn đầu thị trường Việt Nam trong sản xuất xúc xích.

Tuy nhiên, ông Tân nhìn nhận khác. Ông thấy bản thân là người không chuyên, thuyền to, sóng lớn, sau thời gian phát triển nóng nhiều điểm hạn chế đã tiềm tàng xuất hiện… dẫn đến việc ông quyết định thoái vốn.

"Chúng tôi luôn đặt ra câu hỏi Đức Việt có khả năng giữ được vị thế để cạnh tranh với Vissan, doanh nghiệp do nhà nước sở hữu với vốn điều lệ lớn gấp hàng trăm lần. Hay CP của Thái Lan với 1,5 tỷ USD đầu tư vào Việt Nam?", ông cho biết. Chính lúc bàn luận đó khiến ông và các đồng sự nhận ra rằng khi phát triển đến đỉnh thì nên thực hiện mua bán, sáp nhập.

Ý định thực hiện M&A theo ông Tân đã từng xuất hiện ở năm 2011, 2012 khi một số đối tác cả trong và ngoài nước ngỏ ý muốn rót vốn vào Đức Việt. Tuy nhiên, những thương vụ này không thành công.

Cuối cùng, đến năm 2016, Đức Việt đã tìm được đối tác phù hợp là Deasang với giá trị thương vụ là 32 triệu USD. Thời gian để kết thúc thương vụ chỉ trong 6 tháng. Để làm được điều này, ông Tân đã đút rút được một số kinh nghiệm.

Thứ nhất, hệ thống sổ sách của công ty phải rất minh bạch. Sổ sách của Đức Việt đều được kiểm toán bởi công ty Big 4 định kỳ. Do đó, quá trình M&A không gặp bất cứ vướng mắc nào.

"Tôi nghĩ trong quá trình làm M&A, kiểm toán nội bộ và minh bạch sổ sách là yếu tố cần thiết mà người mua dù là trong hay ngoài nước đều yêu cầu. Doanh nghiệp nào có định hướng M&A cũng cần quản trị như thế, và nhìn chung, đó là yêu cầu để doanh nghiệp phát triển lành mạnh và lâu dài", ông nói.

Thứ hai là yếu tố, giá trị thương hiệu, con người. Thương vụ mua Đức Việt có giá 32 triệu USD, nhưng ông cho biết chỉ với 5 triệu USD thì đối tác đã có thể xây dựng được một nhà máy hiện đại, mới hoàn toàn. Phần chênh lệch chính là giá trị thương hiệu, con người. Theo ông, ngay cả ở những thời điểm chưa có suy nghĩ về M&A, đội ngũ của ông đã luôn nỗ lực làm tốt nhất trong hoạt động kinh doanh.

Mua rồi thì "hoà tan" như nào?

Là người từng làm rất nhiều hoạt động về M&A nhưng ông Trần Kim Thành, Chủ tịch Tập đoàn KIDO (KDC) nói rằng khó nhất là làm thế nào để khi mua doanh nghiệp về có thể quản trị tốt được nó, nôm na là "hoà tan" với hệ thống có sẵn. Đặc biệt là với DNNN.

Tháng 5/2017, KIDO đã hoàn thành việc sở hữu 51% cổ phần của Tổng công ty Công nghiệp Dầu thực vật Việt Nam – Vocarimex.

Ông Thành cho biết khi bắt tay vào quản lý Vocarimex, ông nhận thấy không thể dùng pháp trị. Thay vào đó, ông chuyển sang nhân trị, phải  khiến cho tập thể nhân viên mới nhìn nhận thấy lợi ích nếu tham gia vào Tập đoàn.

Ông Thành sau đó đã có nhiều buổi trực tiếp "đứng lớp" để chia sẻ quan điểm kinh doanh với toàn thể cán bộ của Vocarimex. "Tất nhiên là không dễ dàng gì, bên dưới tổng công ty còn hàng loạt công ty con nữa. Thách thức để làm một hệ thống đồ sộ như thế đi đến thành công là rất lớn".

Dù đứng lớp để chia sẻ quan điểm kinh doanh nhưng ông Thành ý thức rất rõ đâu là giới hạn. Ví dụ, với lĩnh vực dự báo, thu mua, chế biến dầu ăn… hay nôm na là những kiến thức chuyên ngành, ông luôn thể hiện thái độ tôn trọng những "người cũ".

Thay vào đó, ông đi sâu chủ yếu vào phương thức bán hàng, quản lý hàng hoá vốn là điểm yếu của DNNN do cơ chế bao cấp.

Tiếp đó ông đưa các nhân viên của KIDO sang Vocarimex để kèm cặp nhằm chỉ rõ cách làm. Một tháng sau đó, khi hệ thống nhân sự bắt đầu quen việc, ông Thành bắt đầu có động tác "rút quân" để người của Vocarimex được làm nhiều hơn .

"Đến tháng thứ 3 mình để họ có quyền tự quyết, mình chỉ đóng vai trò tư vấn, họ không hiểu thì hỏi, còn không thì thôi. Dần dần là rút hoàn toàn", ông nói và cho biết công việc đào tạo, chuyển giao hoàn thành sau 6 tháng.

T.Công

Theo Trí thức trẻ

CÙNG CHUYÊN MỤC

XEM
Trở lên trên