TIN MỚI!

Đọc nhanh >>

VN-Index:

GTGD: tỷ VNĐ

HNX-Index:

GTGD: tỷ VNĐ

CEO Toong lần đầu tiết lộ con số tài chính sau 4 năm làm Coworking Space và “bí mật” đằng sau

16-10-2019 - 10:15 AM | Doanh nghiệp

CEO Toong lần đầu tiết lộ con số tài chính sau 4 năm làm Coworking Space và “bí mật” đằng sau

CEO của Toong cho rằng làm dịch vụ Coworking Space, phải thiết lập không gian đẹp và tối ưu nhất có thể nhưng để khách hàng ở lại với mình, chọn mình thay vì chọn chỗ khác thì điều quan trọng là văn hóa trong không gian đó như thế nào.

Nếu làm việc trong Coworking Space thuộc hệ thống của Toong, bạn sẽ được chứng kiến những điều rất thú vị. Một sáng tháng 10, nhiều khách hàng của Toong trong TP.HCM bất ngờ nhận được món quà là một gói cốm bọc lá sen còn tươi nguyên mùi sương, được chuyển máy bay trong buổi sáng, "gói" cả mùa thu Hà Nội gửi đến khách hàng miền Nam. Dịp khác, vào khoảng 3-4h chiều của một ngày thứ năm, khi cảm xúc làm việc đang trở nên uể oải thì đột nhiên một đoàn biểu diễn nghệ thuật xuất hiện, khuấy động không gian trong vòng 15 phút rồi biến mất. Hay một buổi chiều đầu đông nào đó, bỗng dưng có gánh cúc họa mi "đi lạc" vào Toong và tặng cho tất cả mọi người những bông hoa cánh mỏng.

"Với người bản địa, nó nhắc nhở chúng ta về những kỷ niệm đẹp. Với người nước ngoài, nó gợi lên trong họ những hiếu kỳ thú vị: wow, sao lại là những điều này? Mọi người không chỉ được giải trí về mặt tinh thần mà qua đó còn học được nhiều điều mới mẻ" – Ông Dương Đỗ, CEO của Toong nói – "Tất cả những điều đó, từng chút từng chút một gieo vào lòng những niềm vui".

Đó là cách Toong xây dựng nền tảng văn hóa cho mô hình Coworking Space của mình.

"Văn hóa là yếu tố quyết định cho sự sống còn của Toong"

Xin bắt đầu câu chuyện với vụ việc của WeWork. Theo quan sát của ông, tâm lý trên thị trường ra sao sau cú ngã của startup tỷ đô này?

WeWork được coi là biểu tượng cho ngành Coworking Space trên toàn thế giới. Nhiều Coworking Space thành lập và học theo mô hình này, thậm chí có những đơn vị cực đoan đến tận WeWork đo từng m2 và làm y hệt. Một, họ cho rằng WeWork là mô hình thành công nên chỉ việc làm theo. Hai, họ "copy" với mục tiêu bán mình cho WeWork.

Cũ ngã của WeWork cho thấy chứng minh mô hình đó không hiệu quả như người ta vẫn nghĩ và như thế, những đơn vị "copy" sẽ mất phương hướng. Với những Coworking Space chỉ nhằm bán cho WeWork thì khi người mua duy nhất của họ gặp vấn đề, nó ảnh hưởng đến quyết định có mở rộng nữa hay không? Những nhà đầu tư đang cân nhắc mua lại chuỗi sẽ nghi ngại về tính hiệu quả của mô hình.

Tại Việt Nam cũng không ngoại lệ. Hầu hết các Coworking Space đều lấy WeWork làm tiêu chuẩn. Trong khi Coworking Space có 2 phần là "Coworking" và "Space" thì họ chỉ tập trung vào Space, tức đầu tư cho rộng, đẹp nhất có thể. Những Coworking Space nào chỉ tập trung nói về tiện ích, không gian rộng, đẹp, tòa nhà cao thì đó là mô hình WeWork đã đi.

Toong thì sao? Tôi thấy Toong cũng quảng bá mạnh về không gian như vậy?

Với Toong, không thể không có sự đầu tư về không gian mà còn là điều đầu tiên nữa, nhưng không phải là phần chiếm tỷ trọng nhiều nhất. Phần Coworking – tức phần văn hóa mới là điều kiện tiên quyết.

Làm dịch vụ Coworking Space, phải thiết lập không gian đẹp và tối ưu nhất có thể nhưng để khách hàng ở lại với mình, chọn mình thay vì chọn chỗ khác thì điều quan trọng là văn hóa trong không gian đó như thế nào, đối tượng nào đang cùng sử dụng dịch vụ ở đó. Giống như việc bạn lựa chọn nơi làm việc, ngoài lương và chế độ thì phải cân nhắc, công ty có phù hợp với mình không?

Do đó, nhiệm vụ quan trọng nhất và tốn rất nhiều thời gian của Toong là tạo ra văn hóa đặc thù.

Một số Coworking Space nói "tôi phát triển cộng đồng", và họ tổ chức các hoạt động như cung cấp đồ uống miễn phí, kết nối, đào tạo gọi vốn, đào tạo công nghệ… Cái đó tôi không cho là vô nghĩa, nhưng quan điểm của tôi, có cũng được mà không có cũng được. Không học ở Coworking Space thì tìm ở chỗ khác, nếu có nhu cầu. Nhưng nơi mà hàng ngày người ta đến phải là nơi mà mỗi ngày - không bị ép buộc nhưng một cách bị động - đem đến những điều giúp cho bản thân người ta phát triển.

Khi đến với Toong, hàng ngày các bạn được tiếp cận với nghệ thuật, văn hóa, triển lãm ngay chính trong không gian bạn đi làm. Từng chút một, một cách vô hình, nó giúp cho tiêu chuẩn thẩm mỹ của mỗi người tốt dần lên. Hoặc ít nhất là chúng ta học được điều mới.

Văn hóa là những gì rất tự nhiên, đến từ những gì thực chất, mà bản thân mình phải tin yêu thì nó mới ngấm vào trong mình được. Nếu đến từ những hoạt động hô hào thì nó là gượng ép, như cố đưa một cái lợi ích vật chất để thúc ép mọi người kết nối với nhau. Con người là giống loài cộng đồng, ai cũng có nhu cầu chia sẻ và kết nối cả, nhưng họ chỉ có thể kết nối và chia sẻ thật sự với những người đồng điệu trong quan điểm và cách nhìn.

Tức là, ông muốn "nhúng" những khách hàng của mình trong một không gian văn hóa?

Tôi đã gặp những người phải làm việc trong một môi trường trì trệ, khiến cho họ cũng chỉ muốn hoặc chỉ có thể làm việc với tốc độ trì trệ như thế. Nhưng nếu đặt trong cộng đồng có "nhiệt", bạn sẽ thấy rằng, đến cỏ cây hoa lá cũng luôn vận động. Khi những người xung quanh đều làm việc nhanh, sáng tạo hừng hực thì mình cũng không thể chậm được. Tôi muốn "nhúng" tất cả những người của Toong vào một môi trường như thế.

Mọi thứ ở Toong, chỉ đơn giản là cây thôi, tôi cũng chọn cây thật chứ không phải cây giả, và phải là loại phát triển nhanh, để mỗi tuần mọi người đến đều nhận thấy sự thay đổi của nó.

Văn hóa là yếu tố quyết định cho sự sống còn của Toong. Và nhờ vậy, Toong thu hút được rất nhiều người khách tốt. "Tốt" ở đây là họ có trình độ, có phông văn hóa phù hợp với cộng đồng nền mà Toong xây dựng và hướng đến. Họ sẵn sàng trả mức phí cao hơn để ngồi ở Toong vì thấy được rằng, điều mà Toong mang đến là giá trị chứ không phải là chi phí. Thực sự văn hóa ở đây đã cải thiện và thúc đẩy hoạt động kinh doanh của họ một cách nhìn thấy được.

Như vậy, theo ông, việc tập trung vào Coworking sẽ đem lại hiệu quả lớn hơn việc tập trung vào Space?

Đúng. Tôi thấy rằng mọi thứ về mặt lý tính đều có giới hạn, kể cả thiết kế hay tiện ích.

Thời gian vừa qua Toong có lấy lại một mặt bằng tại Việt Nam của NakedHub - chuỗi Coworking lớn của Trung Quốc (sau đó chuỗi này được bán lại cho WeWork) nhưng không kinh doanh được và bỏ trống. Họ đầu tư mỗi m2 với số tiền gấp đôi so với mức Toong thường làm, vì họ tập trung vào Space với quan niệm "tôi có ngân sách khủng nên tôi mời nhà thiết kế danh tiếng tầm cỡ quốc tế và trang bị những thiết bị tốt nhất có thể".

Nhưng cái tốt nhất có thể đó không đồng nghĩa với việc tạo ra một nơi làm việc ý nghĩa. Không gian đẹp, internet tốc độ cao… cũng chỉ đến mức độ nào đó là khiến mình thỏa mãn rồi. Còn làm sao kéo được người ta đến làm việc, và làm việc có cảm xúc thì đó là do mối quan hệ giữa con người với con người.

"Khi lao đi làm việc với năng lượng lớn nhất, mình cũng sẽ thu hút những đối tác có chung nhịp tinh thần, tâm huyết như vậy"

Trong cách vận hành một doanh nghiệp Coworking Space với phương thức là đi thuê BĐS dài hạn để cho thuê lại trong ngắn hạn, ông quản trị rủi ro như thế nào?

Chiến lược kinh doanh phải chặt chẽ, vừa là sự tính toán về giá bán, vừa là các điều khoản cam kết ra vào giữa mình và khách, ví dụ như khách phải đặt cọc và báo trước cho Toong bao lâu trước khi ra v.v Những yếu tố đó được tính vào giá để đảm bảo lợi nhuận. Nhưng phần chiến lược hơn là chọn đối tượng khách hàng mục tiêu.

Hầu hết các Coworking Space mở ra theo mô hình của WeWork - một mô hình được phát triển từ Hoa Kỳ và chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi tinh thần startup của Sillicon Valley. Cho đến giờ, vẫn có rất nhiều người cho rằng Coworking Space là không gian dành cho những công ty khởi nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ. Nếu suy nghĩ như vậy, đối tượng khách hàng rất hẹp. Dịch vụ để mình có thể cung cấp cũng ít. Và hơn nữa, bản thân họ (các start ups) cũng rất bấp bênh.

Khách hàng ở Toong làm 36 ngành nghề khác nhau, với số lượng từ 1 người đến vài trăm người như VinID, Shopee…; từ những công ty chuẩn bị thành lập đến công ty trăm năm tuổi như Cushman&Wakefield. Tất nhiên có tỷ lệ những Doanh nghiệp siêu nhỏ bấp bênh nhất định, nhưng khác với các mô hình chỉ tập trung vào startup thì sự đa dạng như thế giúp cho Toong có tệp khách hàng tương đối ổn định.

Để tăng tỷ lệ lấp đầy, ông có phải "chịu chi" cho đội sale và quảng cáo?

Thú thật là đội sale của Toong rất mỏng. Ở Hà Nội có 2 cô gái làm việc ở Toong từ những ngày mới ra trường. Ở Tp.HCM chỉ có 1 người "cân" hết các địa điểm. Với 20.000m2 trên toàn hệ thống, tổng cộng chúng tôi có 3 sale.

Có vẻ như Toong chỉ cần xây dựng một cái nền văn hóa và khách hàng tự tìm đến mình vậy?

Chính xác là như thế. Vấn đề là nền văn hóa đó xây có chắc không, người xây có thực sự tận tâm không. Xây nền văn hóa không dễ chút nào. Nó đòi hỏi người xây phải tâm huyết, phải làm thật, vì đó là những gì liên quan đến cảm xúc giữa con người với con người.

Tôi có thể dành nhiều đêm liền chỉ tập trung vào nắn nót, căn chỉnh từng cái cây. Trước khi căn chỉnh như thế, tôi phải mất nhiều tuần để nghĩ xem trồng cây nào, ở vị trí nào, cao thấp ra sao. Nhưng nếu không chi tiết và tận tâm từ những điều tưởng là nhỏ như vậy thì không thể khiến tỷ lệ lấp đầy của Toong cao và nhanh như bây giờ, bởi vì khách hàng sẽ cảm thấy là mình không nỗ lực hết sức.

Toong không bao giờ hoàn hảo. Nhưng có một điều tôi không bao giờ hối hận: Những thứ mà Toong đã "phát" ra bên ngoài đều là kết quả của sự cố gắng hết sức. Khách hàng đều cảm nhận được điều này.

Đã bao giờ Toong rơi vào tình huống nguy hiểm?

Cuối năm 2017, đầu năm 2018 là giai đoạn khá căng thẳng. Chúng tôi đầu tư ngân sách rất cao vào địa điểm lớn nhất hệ thống lúc đó là 126 Nguyễn Thị Minh Khai, quận 3, TP.HCM, rộng gần 2.000 m2, vì tôi muốn nó phải thể hiện đúng các giá trị của Toong. Tiền cho mặt bằng đó gần như đã hụt rồi, mà cùng lúc, các điểm tại Hà Nội đều gặp vấn đề khi khách vắng, giá cho thuê thấp.

Tôi đi đến một quyết định là thay vì cắt giảm ngân sách thì mình vẫn tăng cường đầu tư. Doanh thu của các địa điểm cũ giảm, tức là giá trị mình mang đến cho khách hàng không tương xứng với những gì họ bỏ ra. Điều cần làm là nâng cao chất lượng dịch vụ và không gian. Như vậy, cùng một lúc, tôi cải thiện 3 địa điểm ở Hoàng Đạo Thúy, Tràng Thi và mở rộng địa điểm tại An Phú (TP.HCM), trong khi địa điểm 126 Nguyễn Thị Minh Khai đang xây mới.

Sau này, bạn nhân sự phụ trách mảng tài chính của Toong cũng phải thú nhận rằng, thời điểm đó ngặt nghèo đến mức chỉ thêm một vài tháng nữa thôi mà tình hình không cảm thiện, thì dù yêu quý Toong và tôi đến mấy, bạn ấy cũng sẽ chia tay Toong bởi quả thực chúng tôi đã đi đến đường cùng.

Phải nói rằng, thời điểm đó, chỉ cần hoàn thiện phần cây xanh tại địa điểm 126 Nguyễn Thị Minh Khai chậm khoảng 2 tuần là công ty không còn tiền để vận hành. Rất may, tất cả mọi thứ đã được làm rất nhanh mà vẫn tâm huyết. Ở 126 Nguyễn Thị Minh Khai, tôi cân nhắc vị trí của từng artwork, từng cái ghế, vật liệu và độ thả cho dây đèn... Ở Hoàng Đạo Thúy cũng làm việc với từng nghệ sỹ để vẽ tay hết các mảng tường. Địa điểm tại An Phú vẫn tỉ mẩn làm theo thiết kế giàu tính đương đại như đã cam kết ban đầu.

Nhanh và tâm huyết đem lại cho mình 2 thứ. Thứ nhất là khi khách hàng đến, nhìn thấy mọi thứ đang thi công rất nhanh, rất đẹp, thế là họ quyết định đặt cọc. Tiền vào. Các địa điểm đều ở trong hoàn cảnh như thế. Tại 126 Nguyễn Thị Minh Khai, trong vòng một tuần, tỷ lệ khách từ 5% tăng vọt lên 85% với giá thuê rất cao. Và từ sau thời điểm đó, tất cả các địa điểm của Toong đều có lãi vận hành (EBITDA dương).

Ai không chứng kiến thì sẽ nghĩ rằng tôi bịa chuyện (cười).

Từ đó ông có rút ra bài học về quản trị dòng tiền?

Không, thực ra thì tôi ý thức được việc hụt tiền. Vì chúng tôi mở rộng nhanh trong khi thị trường lúc đó còn rất mơ hồ về dịch vụ này. Cái chính ở đây là cách nhìn nhận vấn đề của mình khi đó. Hầu hết mọi người sẽ suy nghĩ theo hướng: Tiền hết thì cắt giảm chi phí, nhưng tôi nghĩ khác. Tiền ít tức là giá trị không nhiều, bạn càng mang nhiều giá trị thì bạn càng có khả năng chuyển đổi nó thành tiền. Thay vì cắt giảm đi thì mình nên đầu tư thêm về giá trị.

Tất nhiên là cũng phải thao lược một cách tổng thể, bao gồm đầu tư giá trị, truyền thông, thực thi nhanh chóng biến nó thành tiền.

Cũng phải nói là ông gặp may đó chứ?

Nhiều người nghĩ rằng nhiều thành công của Toong đến từ sự may mắn, nhưng chúng tôi thấy không có gì là may cả, mọi thứ đều có lý do của nó. Nguồn năng lượng, sự cam kết mà tất cả mọi người đặt vào trong từng công việc đều là sự tận tâm của chúng tôi với tất cả những chi tiết nhỏ nhất.

Cho nên những tình huống như vừa kể có thể tạo ra kết quả tốt là vì mọi người đều đồng lòng.. Nó rất thật, vì khi lao đi làm việc với năng lượng lớn nhất, khi mình vỡ vụn ra để vượt lên hoàn cảnh, mình cũng sẽ thu hút những đối tác có chung nhịp tinh thần, tâm huyết, chung gốc thẩm mỹ như vậy.

Đối tác của tôi cũng có nhiều điều kỳ diệu lắm. Trong những hoàn cảnh như thế, họ đưa ra những điều kiện ưu đãi mà sau này phải tự thừa nhận là trong lịch sử của họ - cả khi làm việc trên thị trường quốc tế - cũng chưa bao giờ có. Những đối tác ở vị thế tầm quốc tế từ trước đến nay rất khắt khe về quy trình và tiêu chuẩn đối tác mà vẫn dành sự ưu ái cho Toong - một startup vài năm tuổi.

Khi giá trị văn hóa chuyển thành các giá trị tài chính

Trở lại với WeWork, ông nghĩ sao khi sau 10 năm hoạt động, họ không có lãi và thậm chí như SoftBank thừa nhận, dù có thay CEO Neumann thì trong 5 năm tới, WeWork cũng chưa thể có lãi?

Với tôi, doanh nghiệp phải được xây dựng trên một nền tảng giá trị. Đó là những gì mà bạn tin tưởng, bạn muốn tạo ra nó và chia sẻ nó với thị trường. Sau đó, phải thao lược để Doanh nghiệp sống, tạo ra sản phẩm, chuyển đổi giá trị ban đầu thành tiền để từ đó doanh nghiệp tồn tại và lan tỏa tiếp.

Nếu một doanh nghiệp làm suốt cả chục năm mà không thấy được cách thức để lại lợi nhuận và tái đầu tư, tức là không đả thông mạch máu để cơ thể phát triển. Tất nhiên mỗi DN có những lý luận riêng và mục đích riêng. Nhưng đến bây giờ, bản thân những người trong nội bộ và các nhà đầu tư còn đặt câu hỏi "Đến bao giờ chúng ta mới đến lúc tự nuôi được bản thân" thì nên xem lại tất cả mọi thứ.

Một doanh nghiệp mở rộng và tồn tại thuần túy nhờ vào tiền vốn đầu tư mạo hiểm cũng như một con người sống dựa vào nguồn hơi của người khác chứ không vào chính mình. Dựa vào thứ mà mình không thể kiểm soát được thì nếu nó không còn, con người đó sẽ suy sụp, không tồn tại. Đó là điều vô cùng nguy hiểm khi điều hành một doanh nghiệp và bản thân đó không phải là doanh nghiệp thực sự.

Vậy ông có thể tiết lộ một số chỉ số tài chính của Toong?

Từ diện tích 750m2 tháng 8, năm 2015 (khi thành lập), hiện nay Toong quản lý gần 20.000m2.

Tỷ lệ tăng trưởng về doanh thu trung bình hàng năm của toàn bộ mạng lưới không gian do Toong quản lý từ 2015 đến nay là 154%. Trong đó, khi hoạt động ổn định, biên lợi nhuận EBITDA trung bình tại mỗi địa điểm do Toong trực tiếp đầu tư đạt 35% và ở những địa điểm mà Toong quản lý và vận hành cho các chủ bất động sản là 60%.

Các bí quyết đằng sau thành công này là gì, ngoài việc xây dựng nền tảng văn hóa như trên?

Nói ngắn gọn thì bên cạnh nền tảng văn hóa, yếu tố thao lược trong kinh doanh cũng hết sức quan trọng. Khi chọn địa điểm, tiêu chí lựa chọn của chúng tôi rất đơn giản, đó là những nơi tập trung nguồn lao động trí thức.

Diện tích các địa điểm của Toong rất linh hoạt. Ví dụ chúng tôi đang phát triển một điểm tại khách sạn Wink do Indochina Capital phát triển, chỉ khoảng hơn 100m2. Có những địa điểm 300m2, 500m2, có địa điểm ở Điện Biên Phủ - Hà Nội 3.000 m2 và hiện chúng tôi đang trực tiếp làm những địa điểm với diện tích còn lớn hơn nữa.

Tại mỗi địa điểm, Toong lại có chiến lược giá khác nhau, tùy thuộc vào chi phí đầu vào và mức đầu tư cho vị trí, nhằm giúp cho những khách hàng ở các mức độ ngân sách khác nhau có thể sử dụng dịch vụ nếu yêu mến văn hóa của Toong.

Một trong những điểm mạnh của Toong là sự linh hoạt khi xử lý mặt bằng. Nếu đi hết các địa điểm của Toong, bạn sẽ khám phá ra rất nhiều điều thú vị, Toong có thể nằm trong khuôn viên một ngôi biệt thự Pháp cổ, được dựng nên trên nền xưởng in cũ, nằm trong một khối đế chung cư hay Trung tâm thương mại, cũng có thể là một phần của tòa nhà văn phòng hạng B, C, khách sạn hạng A cho đến thậm chí là một…. bãi đỗ xe ô tô. Khả năng ứng biến như thế giúp cho Toong có những mặt bằng đa dạng để đáp ứng chiến lược đa dạng về giá và phục vụ một thị trường lớn.

Nếu chỉ làm theo công thức là hướng đến văn phòng hạng A, B thì rõ ràng đầu vào đã bị khóa rồi, đầu ra cũng khó, trừ khi chấp nhận giảm giá rất sâu để thu hút khách. Và như vậy thì việc có lãi là khá xa vời.

Các cổ đông có đặt ra yêu cầu bao lâu thì Toong có lãi ròng?

Hiện Toong có 2 cổ đông lớn là Open Asia và Indochina Capital. Lần đầu tiên khi Toong đạt được điểm mốc hiệu quả về mặt kinh doanh, các nhà đầu tư đã "vỡ òa" vì nó chứng minh rằng những "giá trị" mà họ tin tưởng có thể chuyển thành sự thành công về mặt tài chính chứ không phải những thứ viển vông.

Open Asia đầu tư vào Toong sau cuộc nói chuyện một tiếng, chưa đưa ra số liệu gì cả. Indochina Capital cũng đầu tư sau lần gặp để nói về một câu chuyện khác, sự hợp tác khác. Khi tìm đến nhau, chúng tôi đã ở cùng một hệ giá trị rồi, nên nhiệm vụ của ban điều hành Toong là chứng minh được giá trị đó để đồng hành cùng các cổ đông.

Mai Linh

Theo Trí thức trẻ

Từ Khóa:

CÙNG CHUYÊN MỤC

XEM
Trở lên trên