Tin mới

VN-Index:

GTGD : tỷ VNĐ

HNX-Index:

GTGD : tỷ VNĐ

Doanh nghiệp

Thứ 4, 14/01/2015, 07:55 AM

Quản trị giai đoạn chuyển đổi của Doanh nghiệp

Quản trị giai đoạn chuyển đổi của Doanh nghiệp

Sau một giai đoạn phát triển ổn định, chủ yếu tập trung vào ngành kinh doanh chính, khả năng sinh lời cao và tích lũy tiềm lực tài chính, tâm lý lạc quan trở nên bao trùm công ty, ban lãnh đạo công ty bắt đầu có những tham vọng lớn hơn và tự tin hơn.

Một công ty thường khởi sự với một ngành kinh doanh nhất định. Khi công ty làm ăn có lãi, tích lũy vốn và ngành kinh doanh chính của công ty bắt đầu tăng trưởng chậm lại, công ty có xu hướng đa dạng hóa ngành nghề theo hướng tích hợp dọc hoặc đa dạng hóa sang các ngành khác với quy mô vốn đầu tư đòi hỏi tăng cao.

Giai đoạn mở rộng quy mô này tạo nên một bước chuyển đổi quan trọng, nếu thành công sẽ đưa công ty phát triển trên một nền tảng mới, nhưng nếu thất bại thì có thể dẫn đến sự khủng hoảng, suy thoái của doanh nghiệp. Cũng giống một con ve sầu yếu nhất là trong giai đoạn “lột xác”, công ty sẽ gặp rủi ro lớn nhất giai đoạn chuyển đổi này. Khá nhiều công ty của Việt Nam bắt đầu chuyển đổi, đa dạng hóa ngành nghề và địa bàn kinh doanh khi bước vào quy mô vốn chủ sở hữu khoảng từ 500 – 800 tỷ đồng và nhiều công ty đã lâm vào khủng hoảng và rơi vào suy thoái.

Sau một giai đoạn phát triển ổn định, chủ yếu tập trung vào ngành kinh doanh chính, khả năng sinh lời cao và tích lũy tiềm lực tài chính, tâm lý lạc quan trở nên bao trùm công ty, ban lãnh đạo công ty bắt đầu có những tham vọng lớn hơn và tự tin hơn. Công ty bắt đầu lên kế hoạch thâm nhập vào nhiều ngành kinh doanh với nhiều dự án đầu tư lớn và đầu tư ồ ạt, nén quy mô vốn đầu tư lớn trong một thời gian ngắn, những quan điểm về sự chuyển đổi thận trọng thường bị xem nhẹ hoặc gạt đi, công ty cũng thiếu kinh nghiệm trong những ngành kinh doanh mới thâm nhập. Tâm lý nôn nóng muốn đưa công ty phát triển trở thành tập đoàn lớn trong một thời gian ngắn khiến lãnh đạo có thể bỏ qua những rủi ro quan trọng trong quá trình chuyển đổi.

Có những công ty, với số vốn chủ chỉ xấp xỉ khoảng 300 tỷ đồng nhưng đã đầu tư vốn lên tới xấp xỉ 5.000 tỷ đồng, dàn trải ra gần 20 dự án và kết quả là các dự án đều bị dở dang và bối cảnh lãi suất cao, thiếu vốn đã nhấn chìm công ty. Hay có công ty trong một thời gian ngắn, mở rộng địa bàn kinh doanh ra cả nước bằng vốn vay cao nên đã gánh chịu thua lỗ lớn và sự kém hiệu quả lâu dài, đặc biệt trong bối cảnh lãi suất nền kinh tế tăng cao. Giai đoạn chuyển đổi này là giai đoạn công ty trở nên dễ bị tổn thương nhất, và đặc biệt nếu nền kinh tế xảy ra những cú sốc kinh doanh lớn, đặc biệt là chi phí đầu vào và lãi suất tăng cao, việc tiếp cận vốn để triển khai các dự án dở dang gặp khó khăn, công ty sẽ có thể rơi vào tình trạng khủng hoảng.

Cách tiếp cận thận trọng cho giai đoạn chuyển đổi

Giai đoạn chuyển đổi là một giai đoạn hết sức quan trọng và rủi ro. Để đảm bảo sự thành công của giai đoạn này, cần áp dụng cách tiếp cận thận trọng dựa trên năng lực huy động vốn của công ty và đảm bảo an toàn tài chính cho công ty.

- Cần sử dụng cách lập kế hoạch tài chính dài hạn làm kim chỉ nam cho giai đoạn chuyển đổi: Một kế hoạch đầu tư và chuyển đổi cần dựa trên tính khả thi về năng lực triển khai và năng lực huy động vốn. Việc đồng loạt triển khai các dự án đầu tư mà không căn cứ trên năng lực huy động vốn và không đảm bảo an toàn tài chính sẽ dẫn công ty đến chỗ rủi ro cao. Chính vì vậy, trong giai đoạn chuyển đổi này, Ban Lãnh đạo công ty cần dựa trên kế hoạch dòng tiền dài hạn, các ràng buộc về các tỷ số an toàn tài chính (ví dụ, hệ số nợ, khả năng thanh toán lãi vay hay tỷ số dòng tiền) và năng lực huy động vốn làm cơ sở lựa chọn dự án đầu tư, nếu số lượng dự án đầu tư vượt quá năng lực huy động vốn thì cần lựa chọn dự án theo thứ tự ưu tiên và đình hoãn các dự án chưa cấp thiết lại nhằm đảm bảo sự tăng trưởng dựa trên khả năng huy động vốn của công ty.

- Duy trì một rủi ro tài chính trong tầm kiểm soát: Giai đoạn chuyển đổi là giai đoạn có rủi ro kinh doanh rất cao vì công ty thiếu đi kinh nghiệm trong quản trị các dự án lớn và các ngành kinh doanh mới. Chính vì vậy, công ty cần giảm thiểu rủi ro tài chính trong giai đoạn này bằng việc duy trì hệ số nợ trong tầm kiểm soát. Đây là giai đoạn mà công ty nên ưu tiên sử dụng nguồn vốn tự có cho tăng trưởng. Ví dụ, nếu quan sát báo cáo lưu chuyển tiền tệ của Công ty cổ phần Ánh Dương trong giai đoạn 2009 – 2013, ta thấy rằng công ty này tăng trưởng dựa trên cơ sở lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động kinh doanh tài trợ được xấp xỉ 50% nhu cầu đầu tư vào tài sản cố định hàng năm và luôn duy trì hệ số nợ trên tổng tài sản ở mức dưới 60%, Công ty cũng tích cực huy động vốn bằng phát hành cổ phiếu để tài trợ cho sự tăng trưởng. Có công ty đặt ra ràng buộc cho sự tăng trưởng là kế hoạch đầu tư tăng trưởng phải đảm bảo công ty liên tục duy trì khả năng thanh toán lãi vay tối thiểu ở mức 2,0 lần.

Yếu tố địa lý cũng là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến cách thức huy động nguồn vốn cho giai đoạn chuyển đổi này: Có một điều thú vị là dường như trong giai đoạn chuyển đổi, các công ty ở miền Nam đặc trưng sử dụng nợ vay thấp hơn đáng kể so với các công ty cùng ngành ở miền Bắc, chính vì vậy, quá trình chuyển đổi có thể diễn ra chậm hơn nhưng an toàn hơn và thành công hơn. Ví dụ trong ngành xây dựng, chúng ta thấy rằng, các công ty xây dựng lớn ở miền Nam thường có hệ số nợ thấp hơn các công ty xây dựng lớn ở miền Bắc chính vì vậy, họ thường quản trị quá trình chuyển đổi tốt hơn.

- Cần sự phối hợp ăn ý giữa CEO – CFO: Để tạo ra một kết quả kinh doanh tốt, cần có sự đoàn kết và phối hợp tốt giữa tất cả các nhà quản trị cấp cao của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong giai đoạn chuyển đổi này, mối quan hệ giữa Tổng giám đốc (CEO) – Giám đốc Tài chính (CFO) đóng vai trò mang tính chất quyết định, đó là biểu hiện của mối quan hệ giữa người chịu trách nhiệm về chiến lược (CEO) và năng lực huy động nguồn lực tài chính (CFO). Trong giai đoạn này, CEO thường tự tin, lạc quan và đưa ra nhiều dự án, kế hoạch kinh doanh tham vọng, đôi khi vượt quá khả năng nguồn lực tài chính, chính vì vậy, CFO cần tạo ra một lực kéo nhằm cân bằng lại, hướng đến sự thận trọng, an toàn và trên cơ sở khả thi về năng lực huy động vốn, duy trì hệ số nợ trong tầm kiểm soát.

- Nâng cao năng lực quản trị của đội ngũ lãnh đạo: Triết học có nói đến một quy luật là lượng đổi dẫn đến chất đổi. Trong kinh doanh lượng đổi ở đây nói đến quy mô kinh doanh, số lượng ngành nghề kinh doanh, chất lượng ở đây là năng lực quản trị của đội ngũ quản lý. Nếu lượng đổi mà chất vẫn không thay đổi để thích ứng với lượng mới thì công ty sẽ đi đến chỗ tăng trưởng thiếu kiểm soát và lâm vào khủng hoảng.

Ths. Nguyễn Tuấn Dương

CTV Doanh nghiệp

Theo InfoNet

Từ khóa

Xem theo ngày:

tin mới