Nghịch lý Banker: Cuối năm thưởng ít thì buồn, nhưng bán hàng cứ thích huy động cao – cho vay thấp

Ông Trịnh Minh Thảo

Giám đốc Dự án Nâng cao năng lực bán hàng VPBank

47 bài viết

• Đối với sales ngân hàng – trạng thái ‘bình thường mới’ đồng nghĩa với nhiều thay đổi mới so với bình thường. Tác nghiệp theo kiểu truyền thống có thể không còn phù hợp
  Tại: Bán hàng thời kỳ "bình thường mới" sao cho hiệu quả?
• Những đơn vị nào mà tập thể khí thế, nhân viên nhiệt tình, hiệu quả cao và động lực làm việc hào hứng... thường là do trưởng đơn vị làm tốt thường xuyên 5 trách nhiệm quản lý là: khơi gợi động lực cá nhân, khuyến khích, làm gương, kèm cặp và truyền cảm hứng.
  Tại: Banker nghỉ Tết, động lực còn hay hết?

Cách bán hàng ‘huy động cao, cho vay thấp’ còn khá phổ biến với nhiều "banker" tại các ngân hàng trong nước. Lý do có thể do kinh nghiệm còn hạn chế, chưa thấu hiểu tâm lý khách hàng cùng với truyền thông nội bộ chưa đầy đủ và tinh thần lãnh đạo chưa được quán triệt đến nơi đến chốn.

Hệ quả đã rất hiển nhiên đó là biên lợi nhuận thấp còn cán bộ nhân viên chi nhánh trở nên thụ động, lệ thuộc vào khuyến mãi và cơ chế chi ngoài thay vì cố gắng cải thiện năng lực bán hàng và phục vụ khách hàng.

Vẫn còn không ít trưởng đơn vị kinh doanh lẽ ra tập trung xây dựng mối quan hệ khách hàng, nâng cao các tiêu chuẩn dịch vụ, thúc đẩy chất lượng phục vụ các phòng ban nội bộ và sử dụng dịch vụ khách hàng vượt trội như là một lợi thế cạnh tranh của đơn vị thì chủ yếu đi mặc cả với hội sở: "Khách hàng này đòi lãi suất phải x%, nếu không được họ sẽ tất toán nhé Sếp!".

Điều đáng suy nghĩ là - đối với khách hàng – một khi mặc cả được lãi suất thường sẽ tiếp tục mặc cả thêm nhiều thứ khác, đôi khi chính khách hàng gây áp lực lên thanh khoản của ngân hàng - đặc biệt khi có số dư tiền gửi lớn và biết rằng chi nhánh đang phụ thuộc vào nguồn này.

Người viết bài này từng đến làm việc với một phòng giao dịch ở một tỉnh miền Tây, số dư huy động đạt đâu đó khoảng chừng 100 tỷ - trong đó có một gia đình khách hàng lớn nhất đã chiếm đến 60%, tức là chỉ gia đình này số dư đã gần 60 tỷ. Điều này, ban đầu có thể là một giao dịch rất thành công, phải không? Nhưng đó là chuyện của năm trước. Còn lâu nay, do khách hàng biết phòng giao dịch lệ thuộc vào mình, họ đã yêu sách đến độ cả tập thể mất ăn mất ngủ. Khách hàng chỉ gửi kỳ hạn 01 tháng - nhưng luôn đòi mức lãi suất cao nhất. Dĩ nhiên, là phải chiều hết mực. Chưa hết, cứ sắp đến hạn thì chị vợ lại gọi cho Trưởng phòng giao dịch: "Em ơi, chắc tháng này chị rút thôi. Mấy đứa em bên kia nó nhiệt tình quá chị không từ chối được!", hoặc nếu không thì thể nào kiểm soát viên cũng nhận được điện thoại anh chồng: "À, cái sổ nhà anh mấy ngày nữa đến hạn phải không? Em chuẩn bị tiền nhé, lần này anh đi đấy!". Nói chung, cuối tháng cứ thấy mấy số điện thoại này gọi vào là run cả người. Cả cái phòng giao dịch cứ nhao nhao, vừa đi năn nỉ khách hàng, vừa đi xin hội sở. Tâm trạng phập phồng suốt ngày, chẳng còn tinh thần đâu để phát triển kinh doanh nữa.

Trường hợp thứ hai này cũng tương tự, chi nhánh tỉnh ở miền Trung có một hộ kinh doanh gửi đến vài chục tỷ đồng, người khách hàng này lại thân quen đến chục người nữa cũng đang có sổ tiết kiệm tại đây. Chọn thời điểm cuối năm, biết chi nhánh và ngân hàng đang cần số liệu, khách hàng đòi phải chi thêm 0,3% nữa mới để lại - không thì nhất quyết mang đi. Quá rành ngân hàng luôn! Giám đốc chi nhánh đã làm hết cách để thuyết phục cũng chẳng lay chuyển được và phải báo ngay cho Ban Điều Hành để xin thêm cơ chế ‘ngoại lệ’. Quyết định sau đó là một anh Phó Tổng giám đốc được cử ra tận nơi để đàm phán với hy vọng khách hàng là chủ trung tâm nội thất lớn nhất tỉnh này đổi ý... Kết quả? Dĩ nhiên là chẳng thu lượm được gì.

Ngoài ra, một yếu tố quan trọng nữa rất đáng quan tâm – đó là: khi khách hàng đã giao dịch vì giá thì thường sẽ không đánh giá cao về dịch vụ khách hàng. Do vậy, lợi thế ‘lãi suất’ nếu có chỉ nên được sử dụng trong thời gian ngắn, có thể nhằm mục đích thu hút khách hàng – nhất thiết sau đó đơn vị phải sử dụng dịch vụ khách hàng để thay đổi kỳ vọng và dần dần thuyết phục khách hàng.

Một trong những yếu tố hiện nay các chi nhánh có thể tập trung cải thiện và khả năng thành công cao đó là: trải nghiệm khách hàng. Nâng cao trải nghiệm khách hàng – theo một kết luận của McKinsey là có thể giúp nâng tỉ lệ khách hàng gắn bó và sử dụng sản phẩm khác đến ~50%.

Từ góc độ khách hàng, để có trải nghiệm tốt hơn trong quá trình giao dịch với ngân hàng thì kỳ vọng muốn thấy sự thay đổi đột biến trước hết ở các yếu tố dưới đây.

Thứ nhất là tốc độ phục vụ. Đòi hỏi có những thay đổi căn bản về quy trình cũng như hiệu quả phối hợp của các phòng ban để hướng đến tối đa hoá sự hài lòng khách hàng. Thời gian giải ngân hồ sơ thế chấp nên rút ngắn xuống còn 3-5 ngày thay vì mất đến 10-14 ngày như tại một số ngân hàng hiện nay. Thêm nữa, tốc độ phục vụ tại quầy cần phải được chú trọng hơn nữa – không hiếm trường hợp tại một số điểm giao dịch, thời gian chờ quá lâu, gây mệt mỏi và ức chế. Để thực hiện một giao dịch chỉ mất 02 phút lắm khi khách hàng phải chờ đến 20 phút – trong điều kiện quầy giao dịch chật chội, đông người và ngột ngạt như quầy bán vé xe trước ngày lễ.

Thứ hai là năng lực phục vụ của nhân viên. Các vị trí front-office phải thực sự am hiểu sản phẩm, thông thạo quy trình, có khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng, đặc biệt kỹ năng giao tiếp phải rất tốt và trên hết là mong muốn phục vụ khách hàng (mong muốn phục vụ chứ không phải trách nhiệm phục vụ). Một khảo sát của công ty tư vấn Capgemini (US) cho thấy chỉ 37% khách hàng cho rằng ngân hàng hiểu được nhu cầu tài chính của mình - hẳn Việt Nam cũng chẳng phải ngoại lệ.

Thêm nữa, những vị trí như Giao dịch viên cần được phân quyền để xử lý nhanh các khiếu nại về giao dịch thẻ, ngân hàng điện tử, ATM vv… nhằm tránh việc khiếu nại của khách hàng bị chuyển lòng vòng qua nhiều khâu nội bộ.

Thứ ba là cải thiện chất lượng tổng đài 24/7. Các Call Center được ngân hàng xây dựng nhằm mục đích chăm sóc khách hàng nhưng do chất lượng và hiệu quả hoạt động chưa được kiểm soát tốt nên rất tiếc mang lại trải nghiệm khá tệ cho khách hàng. Khi có việc cần và thậm chí là những lúc rất cần kíp thì khách hàng mới gọi tổng đài, nhưng một vài nơi để gọi được có lẽ còn khó hơn gọi cho văn phòng Chính phủ. Thông thường phải mất đến 5-7 cuộc, mà chán nhất là có tổng đài yêu cầu khách hàng chờ lúc ‘các đường dây đều bận’ rồi sau đó tự động ngắt máy mà không hề báo trước – vì thế, bức xúc là điều không tránh khỏi!

Thứ tư là chăm sóc khách hàng sau bán (after-sales service). Thay vì cố gắng xây dựng mối quan hệ thân thiết với khách hàng, có nơi vẫn chỉ xem khách hàng là một giao dịch – nên hoàn tất giao dịch là coi như xong, nhân viên ngân hàng cũng mau chóng quên luôn khách hàng. Nhiều khách hàng tiền gửi không được chăm sóc, khách hàng tiền vay càng hiếm khi. Ngay cả người viết bài này, mới cách đây không lâu – trong buổi đến ngân hàng ký khế ước nhận nợ hồ sơ vay mua nhà, chuyên viên khách hàng đã nhờ ký trước bốn biên bản kiểm tra sử dụng vốn với lời giải thích là sau này khỏi phải làm. Tức các bạn vẫn xem kiểm tra sử dụng vốn là mất thời gian chứ không phải là cơ hội để xây dựng quan hệ khách hàng, bán chéo hay khai thác referral.

Do vậy, thay vì xem lãi suất là yếu tố đầu tiên và duy nhất để thuyết phục khách hàng, chi nhánh nên tập trung trước hết nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng. Làm thật tốt điều này thì lợi nhuận mới mong được cải thiện và khi đó lương thưởng cuối năm mới hy vọng được xông xênh.