Mới sáu tháng, nhưng diện mạo công ty đã đổi mới hoàn toàn nhờ bộ máy vận hành năng động hơn trước nhiều. Khác biệt lớn nhất là phải minh bạch từ chi tiêu, doanh thu cho đến sổ sách hóa đơn. Vấn đề này đã trở thành văn hóa của công ty, từ chính sách chung đến đãi ngộ, tất cả hoạt động bằng quy chế rõ ràng chứ không phải lèo lái doanh nghiệp một cách "tùy hứng". Việc quan trọng nhất là tái cấu trúc lại hệ thống để thay đổi diện mạo công ty theo kịch bản sản xuất kinh doanh đề ra với mức tăng trưởng cao hơn nhiều. 

Ra biển lớn thì phải đóng thuyền lớn để tránh gió bão. Đầu tiên là thống nhất các ngành hàng, làm mới hệ thống marketing và phân phối, chiến lược cụ thể về sản phẩm để theo đuổi mục tiêu xây dựng Yến Việt thành công ty dẫn đầu ngành hàng và có sức lan tỏa ở một số nước trong khu vực. Mục tiêu doanh thu đến năm 2015 đạt trên 1.000 tỉ đồng và các chiến lược đề ra là để đáp ứng được mục tiêu này.

Áp lực với tôi là phải thay đổi tư duy từ một công ty gia đình vốn vận hành theo cách chí thú làm ăn rồi từ từ đi lên vững chắc, đồng lời luôn nhiều hơn đồng chi tiêu. Bây giờ thì thay đổi hoàn toàn nhưng lại tốt hơn. Chỉ sau một thời gian ngắn, việc phát triển doanh số từ 10 đồng tăng lên 20 đồng là thấy rõ nhờ vào mạng lưới đại lý mở rộng. 

Hiện nay việc hoạch định tài chính, lương bổng đã được hệ thống hóa và được theo dõi chặt chẽ hơn. Ngày xưa lương nhân công 7 - 8 triệu đồng đã là cao, còn giờ 1.000 đô la Mỹ là chuyện bình thường. Tôi trăn trở lý do gì họ làm việc cho Yến Việt? Làm sao để họ cùng có khát vọng và xác định đây là cuộc chơi lâu dài? Tôi cũng cố gắng thích ứng với mô hình quản lý mới, không để lệch pha giữa nhóm này nhóm kia mà phải có sự tương tác là điều cần thiết. Có một hệ thống tốt mới xây dựng được nền tảng văn hóa doanh nghiệp và ứng xử linh hoạt về thị trường, kiến trúc bên dưới tốt thì hệ thống kinh doanh mới bền vững.

Hiện nay chúng tôi vận hành song song hai hệ thống phân phối. Hệ thống cửa hàng đại lý trước đây được duy trì và phát triển với mục tiêu có mặt trên cả nước, sau vài tháng đã phát triển từ 30 lên đến 60 đại lý. Riêng mặt hàng nước yến được xây dựng theo kênh hàng tiêu dùng với 20 nhà phân phối qua kênh 70 đại lý. 

Từ giữa năm 2011, chúng tôi đã triển khai hệ thống cửa hàng cung cấp sản phẩm ăn nhanh từ tổ yến như: cháo, súp, chè… Nhà máy Yến Việt vận hành từ năm 2009 với công suất thiết kế 7 triệu lọ nước yến/năm, dự kiến đến năm 2017 mới chạy hết công suất thì thực tế vượt xa dự tính. Năm 2011, chúng tôi đã đầu tư thêm 60 tỉ đồng để nâng công suất chế biến lên 10 triệu lọ và dự kiến đến năm 2015 đạt 28 triệu lọ.

Nhà chim đó của chúng tôi ở Phan Rang có trên 100.000 con, cho sản lượng gần 1 tấn yến hàng năm. Nhưng quan trọng tôi xem nó như một kỳ quan thiên nhiên, có giá trị tinh thần lớn lắm. Người ta có thể bỏ triệu đô ra mua chiếc xe xịn, nhưng nhà chim như thế này có tiền nhiều cũng không sở hữu được. Nhà chim này đã bảy năm rồi, môi trường ngày càng khắc nghiệt thì các đàn yến lại di cư và nhà chim tại Phan Rang lại có cơ hội đón.

Tại sao vợ chồng ly dị: bởi không hiểu nhau. Cũng vậy, muốn nuôi được yến thì mình phải hiểu nó. Nuôi yến phải có tính toán khoa học chứ không phải cứ xây nhà lên là chim đến. Từ cơ chế làm tổ, nhiệt độ, độ ẩm, ánh sáng, cái gì hấp dẫn để chim đến... Tại sao có 5, 7 nhà chim trong vùng, nhưng chim chỉ quy tụ về một điểm? Đây là ngành chuyên môn, không nên nghĩ đơn giản mà nuôi chỉ theo phong trào, nếu không có chuyên gia tư vấn hỗ trợ thì rất dễ thất bại. 

Cũng cần nói thêm là người ta biết nhiều về yến miền Trung bởi nghề yến bắt đầu từ đây với các vùng đảo ven biển, nhưng thực tế càng về phía Nam ngành yến càng có cơ hội phát triển nhờ hệ thống thực phẩm lớn với đồng lúa cây trái và thời tiết ôn hòa. Chim sẽ tập trung những vùng thuận lợi, hiện nay chủ yếu như: Cần Giờ, Bạc Liêu, Cà Mau về phía miền Đông càng thuận lợi hơn như: Bình Phước, Bình Dương… chứ không chỉ ở gần biển.

Bảy năm xây dựng công ty có nhiều thăng trầm và nhiều yếu tố tác động, nhưng động lực lớn với tôi là làm sao để người ta biết đúng giá trị của con yến. Nhớ lần đầu mới làm được yến, tôi mang vào Sài Gòn bán với suy nghĩ mình làm được con yến là mình ngon lắm, nhưng khi mang đến nhà yến lớn nhất Sài Gòn lúc đó, 1kg yến Phan Rang có giá thị trường khoảng 2.500 - 3.000 đô la Mỹ, nhưng tôi bán được chưa tới 1.000 đô la, trong khi họ bán ngay trước mắt mình đã 3.000 đô la. Tôi tưởng bị hố, nhưng đi mười tiệm cũng chỉ nhận được giá đó. Thậm chí khi tôi mang yến đến một tiệm thuốc bắc, ông chủ cũng không tin mình có thể nuôi yến và cho rằng, đó là hàng ăn cắp. Tôi thất vọng vì sản phẩm mình làm ra mà giá trị người ta hưởng, mình chịu nhiều rủi ro, nhưng lợi nhuận thấp. Nhưng điều đó cũng cho tôi bài học rằng, việc bán yến không dễ nếu không làm thương hiệu. 

Những năm qua theo đuổi điều này thật sự không dễ dàng, nhưng đến giờ tôi có thể tự hào, nhiều nhà bán yến trước đây đã trở thành đại lý của mình, từ chỗ bị động đến chủ động thị trường là thành quả lớn nhất mình đạt được.

Trong năm vừa qua thị phần và doanh thu của Yến Việt liên tục tăng trưởng mỗi tháng. Ngoài việc mở rộng hệ thống, chúng tôi cũng đẩy mạnh các hoạt động truyền thông để người tiêu dùng hiểu được các ích lợi của yến và các sản phẩm từ yến. Việc phát triển ra các thị trường: Trung Quốc, Hồng Kông, Singapore và các thị trường xuất khẩu trên toàn thế giới cũng là mục tiêu. Sự cạnh tranh hiện nay là phải tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, phải có những nghiên cứu sâu về tổ yến và đa dạng hóa sản phẩm. Nếu mình chia nhỏ sản phẩm ra được thì cơ hội đến với người dùng nhanh hơn, rộng hơn. 

Chúng tôi đang thiết kế sản phẩm cho các phân khúc thị trường để có cơ hội dẫn đầu. Người ta nói có cầu ắt có cung, nhưng kinh doanh hiện đại thì tạo cung để kéo cầu về phía mình. Yến là sản phẩm đặc thù, tôi nghĩ, xây dựng được hệ thống tư vấn cho người mua thì cơ hội họ đến với mình sẽ lớn hơn. Lượng khách hàng của mình nhiều hay ít phụ thuộc vào hệ thống này.