Những khác biệt giữa sếp ngân hàng giỏi và sếp bình thường

Ông Trịnh Minh Thảo

Giám đốc Dự án Nâng cao năng lực bán hàng VPBank

47 bài viết

• Đối với sales ngân hàng – trạng thái ‘bình thường mới’ đồng nghĩa với nhiều thay đổi mới so với bình thường. Tác nghiệp theo kiểu truyền thống có thể không còn phù hợp
  Tại: Bán hàng thời kỳ "bình thường mới" sao cho hiệu quả?
• Những đơn vị nào mà tập thể khí thế, nhân viên nhiệt tình, hiệu quả cao và động lực làm việc hào hứng... thường là do trưởng đơn vị làm tốt thường xuyên 5 trách nhiệm quản lý là: khơi gợi động lực cá nhân, khuyến khích, làm gương, kèm cặp và truyền cảm hứng.
  Tại: Banker nghỉ Tết, động lực còn hay hết?

Hiện nay, ngân hàng nhỏ nhất cũng có quy mô mạng lưới gần trăm điểm, còn lại đa số từ vài trăm đến hơn nghìn điểm giao dịch trải rộng các tỉnh thành cả nước. Một điều dễ thấy là không phải kết quả kinh doanh của các điểm giao dịch đều giống nhau mà khác biệt thường rất đáng kể. Chẳng khó để chỉ ra là cùng một hệ thống – có chi nhánh lợi nhuận rất tốt nhưng vẫn còn có chi nhánh không đạt kỳ vọng, nhiều nơi chưa hoàn thành chỉ tiêu và thậm chí lợi nhuận âm.

Phân bố về kết quả có khác nhau ở từng ngân hàng, nhưng thông thường thể hiện qua đồ thị sau:

Câu hỏi là tại sao cùng thương hiệu, cùng thị trường, cùng khách hàng, cùng sản phẩm và chính sách – nhưng kết quả lại không giống nhau?

Cũng chẳng quá khó để trả lời – kết quả của đơn vị phụ thuộc vào một yếu tố quan trọng và có tính quyết định: Người quản lý. Đối với nhóm bottom 10-20% trong bảng xếp hạng, kết luận chung nhất thường quy về một hay cả hai nguyên do: cán bộ quản lý thiếu năng lực hoặc/và thiếu động lực.

Chi tiết hơn, thông qua khảo sát và phân tích năng lực phân phối của mạng lưới ở các ngân hàng khác nhau trong nước, tác giả thấy rằng có nhiều khác biệt giữa nhóm giám đốc thường và những giám đốc giỏi. Tuy ở mức độ khác nhau, nhưng tựu trung gom lại có 10 điểm đáng chú ý sau đây.

Một, thiếu định hướng: Biểu hiện là nhân viên mạnh ai nấy làm và gặp gì làm nấy – chẳng có trọng tâm, trọng điểm cụ thể. Doanh nghiệp ngành nào cũng làm, bán lẻ sản phẩm nào cũng tiếp thị mà chưa quan tâm đến đặc thù địa bàn, lợi thế cạnh tranh hoặc khẩu vị rủi ro của ngân hàng. Giữa hai đơn vị có định hướng kinh doanh hoặc không đương nhiên sẽ tạo ra kết quả khác biệt – giống như hai đội tham gia cuộc thi đi rừng – một đội thì mò mẫm từng gốc cây còn đội kia thì được trang bị la bàn, GPS và công cụ hỗ trợ... Chẳng cần phải đoán cũng biết đội nào sẽ về đích trước.

Hai, thiếu chủ động: Khi lý giải nguyên nhân về kết quả kinh doanh không như kỳ vọng, các trưởng đơn vị thường đưa ra nhiều lý do như: thị trường cạnh tranh, đối thủ giành giật, khách hàng đòi hỏi, cơ chế khó làm, chính sách khó đáp ứng và sản phẩm khó bán vv... nhưng tiếc là chẳng nêu đề xuất hay kiến nghị để cải thiện. Tức là chỉ dừng ở việc nhận diện vấn đề chứ chưa hướng đến tìm kiếm giải pháp.

Ba, thiếu trách nhiệm: Đó là trách nhiệm phát triển năng lực và định hướng nghề nghiệp cho nhân viên cấp dưới. Cán bộ quản lý đinh ninh rằng nhân sự thiếu kỹ năng công việc, cam kết thấp và không gắn bó là do thiếu các chương trình đào tạo tập trung. Điều này chỉ đúng một phần - phần khác nhà quản lý quên mất mình là người chịu trách nhiệm chính trong việc phát triển năng lực nhân viên. Đúng vậy, việc tổ chức kèm cặp, trang bị kỹ năng cho nhân viên trước hết là việc của cán bộ quản lý – tiêu chí này thể hiện trong KPI cá nhân. Chẳng có huấn luyện viên đội tuyển nào đổ lỗi cho liên đoàn không đào tạo cầu thủ của mình.

Bốn, thiếu hạnh phúc: Một người quản lý hạnh phúc, lạc quan và yêu đời sẽ làm việc hiệu quả hơn và trở thành nguồn cảm hứng tích cực tác động đến nhân viên.

Năm, thiếu giám sát: Hoặc là không có công cụ hoặc là chưa nhận thấy tầm quan trọng của việc giám sát. Nhiều trưởng đơn vị cho rằng chỉ theo dõi kết quả cuối tháng là đủ còn lại cứ để nhân viên chủ động. Vấn đề là do tính chuyên nghiệp của đội ngũ chưa cao, kỷ luật cá nhân chưa tốt nên kết quả sẽ phụ thuộc may rủi. Bởi vậy, việc giám sát thời gian, kế hoạch làm việc hàng tuần/mỗi ngày là rất cần thiết.

Sáu, thiếu cảm hứng: Vì cấp trên không tạo được cảm hứng nên cấp dưới không có động lực và do vậy, lòng nhiệt thành cũng dần nguội lạnh. Nhân viên chưa tốt chẳng có lý do để cố gắng - còn những người giỏi cũng sẽ chóng buông vì nỗ lực cá nhân chẳng được ghi nhận. Không khó để nhận ra những chi nhánh thế này vì cảm giác chung thiếu sinh khí - từ cán bộ đến nhân viên chẳng tí quyết tâm trong khi khung cảnh của chi nhánh thì suốt ngày buồn tẻ hệt như cái thư viện miền núi chiều mùa đông!

Bảy, thiếu cam kết: Vì nhiều lý do, có những trưởng đơn vị đã ký nhận chỉ tiêu nhưng thiếu cam kết thực hiện dẫn đến tình trạng là làm được bao nhiêu hay bấy nhiêu, chẳng mấy khi trăn trở hay sốt ruột với tiến độ thực hiện kế hoạch.

Tám, thiếu tuân thủ: Chẳng phải hiếm gặp, đến nay vẫn còn cán bộ quản lý coi nhẹ tuân thủ, làm tắt, bỏ qua quy trình và quy định ngân hàng. Sự dễ dãi và không nghiêm túc trong quản lý tác nghiệp hàng ngày làm cái gương xấu cho nhân viên và là tiềm ẩn nhiều hệ quả đáng tiếc.

Chín, thiếu kỹ năng: Một số trưởng đơn vị còn làm việc theo bản năng - chẳng có phương pháp, theo mô hình hay hệ thống gì cả. Nguyên nhân là ít cầu thị, chẳng cởi mở học hỏi và không chú trọng cải thiện năng lực cá nhân.

Mười, thiếu khát vọng: Thực tế ngạc nhiên là trong ngân hàng đâu đó có những cán bộ quản lý chủ động chọn kết quả mức trung bình – vì không muốn quá tốt để bị chú ý và cũng không nên quá tệ để bị nhắc nhở. Có nhiều lý do như: chưa hài lòng với chính sách thu nhập, ngại làm tốt năm sau sẽ bị giao chỉ tiêu cao hơn hay không muốn quá vượt trội so với đa số đơn vị trong hệ thống vv và vv... Đáng buồn cho ngân hàng, khi lực lượng cán bộ nòng cốt thiếu khát vọng – nguy cơ tụt dần xuống nhóm phía dưới là điều có thể thấy trước.