TIN MỚI!

Đọc nhanh >>

VN-Index:

GTGD: tỷ VNĐ

HNX-Index:

GTGD: tỷ VNĐ

Tái cơ cấu ngân hàng: đối mặt với nhiều thách thức

10-10-2008 - 07:38 AM | Tài chính - ngân hàng

Tái cơ cấu ngân hàng: đối mặt với nhiều thách thức

Các ngân hàng TMQD đang trong quá trình cổ phần hóa, nghĩa là dần bình đẳng về mô hình hoạt động ngân hàng và môi trường cạnh tranh.

Một trong số những hoạt động quan trọng nhất của quá trình thương mại hóa hoạt động của hệ thống ngân hàng Việt Nam là việc đổi mới chất lượng quản trị điều hành của các Ngân hàng thương mại quốc doanh. Vấn đề này được đặt ra như một thách thức rất lớn trong tái cấu trúc hệ thống NHTM Việt Nam.

 

Tái cơ cấu: thách thức phải đối mặt

 

Trong thực hiện lộ trình cải cách và tái cấu trúc ngành ngân hàng của Ngân hàng Nhà nước (NHNN) với các tổ chức tài chính quốc tế WB, ADB, IMF, trong khuôn khổ hợp tác giữa NHNN và những tổ chức này, một trong số những vấn đề đặt ra là phải thương mại hoá hoạt động của hệ thống NHTM Việt Nam, chủ yếu là là 4 ngân hàng thương mại quốc doanh.

 

Cả một thời gian dài trước đó, các ngân hàng thương mại quốc doanh của Việt Nam là các định chế tài chính độc quyền thực hiện sứ mệnh cung ứng vốn cho nền kinh tế.

 

Nhiệm vụ của những trung gian tài chính này chủ yếu sử dụng vốn ngân sách, công việc chính là cấp phát vốn ngân sách theo chỉ định. Do vậy, bốn định chế tài chính này gần như không cạnh tranh, không chịu sức ép của hoạt động kinh doanh ngân hàng, không có động lực để đổi mới phát triển. Nguồn nhân lực trong cả một giai đoạn dài làm việc rất thụ động theo chuẩn mực, khuôn phép, không đổi mới. Đặc biệt là không có sản phẩm dịch vụ ngân hàng thương mại, không định hướng khách hàng.

 

Rõ ràng 20 năm qua, khi hệ thống ngân hàng tham gia tiến trình đổi mới, phải đặt mình vào những thách thức, cơ hội lớn để bắt kịp và phát triển được trong tiến trình này.

Lĩnh vực ngân hàng là hoạt động nhạy cảm và là xương sống của nền kinh tế, đòi hỏi phải đổi mới, tái cấu trúc một cách toàn diện các hoạt động, một nhiệm vụ quan trọng là quản trị ngân hàng.

 

Đứng về phía quản lý nhà nước, điều không phải bàn cãi là tái cấu trúc ngân hàng và đổi mới năng lực quản trị của các ngân hàng thương mại quốc doanh. Theo đó,  gần 10 năm qua, các ngân hàng này đã tái cấu trúc và đổi mới hoạt động của mình trên hàng loạt các khía cạnh.

 

Cụ thể, họ đã chuyển tất cả các khoản vay chỉ định sang một bên, làm sạch bảng tổng kết tài sản bằng cách đưa các khoản nợ xấu vào khoanh nợ, tách bạch các khoản cho vay chỉ định để quản lý bằng các đơn vị riêng để các báo cáo tài chính được lập theo chiều hướng rõ ràng và minh bạch.

 

Bên cạnh đó, họ đã cấu trúc lại bộ máy quản lý, bổ sung thêm một số mô hình quản trị ngân hàng mới bằng việc hình thành những khối nghiệp vụ để nâng cao vai trò của từng khối trong hệ thống kinh doanh của mình và  đổi mới công nghệ ngân hàng .

 

Đối thủ cạnh tranh đang hiện hữu

 

Khối ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) sinh sau đẻ muộn, xuất phát điểm là quy mô nhỏ, thị phần khiêm tốn, khách hàng thì từ lâu chỉ biết đến những ngân hàng TMQD có thâm niên trên thị trường. Vì vậy việc thu hút khách hàng không dễ dàng. Việc xây dựng uy tín, tên tuổi của các ngân hàng TMCP khởi đầu khá khó khăn.

 

Thêm nữa, họ chịu sự cạnh tranh không cân sức về vốn với những ngân hàng lão làng. Và trong bối cảnh hội nhập, họ buộc phải đưa công nghệ ngân hàng hiện đại vào để phát triển sản phẩm dịch vụ vốn dĩ quá nghèo nàn.

 

Tuy nhiên, các ngân hàng TMCP đã làm được nhiều điều. Thị phần của các ngân hàng TMQD thu hẹp dần.

 

Hiện nay, các ngân hàng TMQD đã mất gần 40% thị phần vào tay các ngân hàng đối thủ là ngân hàng TMCP và ngân hàng ngoại. 60% thị phần mà các ngân hàng TMQD hiện nắm giữ cũng khó toàn vẹn trước sự lớn mạnh của các ngân hàng TMCP năng động và lớn mạnh từng ngày.

 

Lãnh đạo một ngân hàng TMCP nói, nhiều ngân hàng TMCP khác trong nước có một cách rất hay là tìm vị trí nào mà các ngân hàng TMQD có để mở chi nhánh bên cạnh và bằng nhiều phương thức kinh doanh rất nhạy bén, họ đã hút khách hàng của ngân hàng TMQD về ngân hàng mình bằng những dịch vụ khách hàng tốt hơn.

 

Nguồn nhân lực của các ngân hàng TMQD hàng chục năm qua luôn bị phe đối thủ thu hút, mời gọi. Có nhiều thời điểm, ngân hàng TMQD đã thực hiện nhiệm vụ bất đắc dĩ là trở thành trường đào tạo nghề cho các đối thủ cạnh tranh.

 

Sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng quốc doanh hầu như chỉ sử dụng dịch vụ truyền thống, đi vay và cho vay, rất chậm đổi mới, không tiếp cận với khái niệm “tung sản phẩm”, dù tiềm lực của các ngân hàng quốc doanh rất lớn. Khâu R&D (nghiên cứu- phát triển) rất yếu, đặc biệt là khả năng thích ứng, điều chỉnh phương thức kinh doanh chậm...

 

Hạn chế rủi ro ngay từ điều hành

 

Các ngân hàng TMQD đang trong quá trình cổ phần hóa, nghĩa là dần bằng bình đẳng về mô hình hoạt động ngân hàng và môi trường cạnh tranh.

 

Điều này rõ ràng đặt ra cho ban điều hành các ngân hàng TMQD những yêu cầu đòi hỏi quản trị điều hành của cả bộ máy với hàng ngàn chi nhánh, hàng triệu khách hàng, ngày càng thách thức và cạnh tranh gay gắt.

 

Vậy các ngân hàng đang giải quyết những hạn chế theo cách nào? Trước hết, họ chuyển hoá tất cả các giá trị điều hành theo mô hình tập trung. Trước đây các ngân hàng trao quyền cho các giám đốc chi nhánh, khu vực rất nhiều, các giám đốc này chỉ cần báo cáo kết quả cuối cùng lên hội sở chính. Đến nay nhiều ngân hàng đã nhận thức được vấn đề, chỉ có quản trị tập trung mới có thể kiểm soát được tình hình tốt nhất, đặc biệt là phòng ngừa rủi ro hiệu quả.

 

Quản trị rủi ro, điều được đặt lên hàng đầu đối với các ngân hàng ở các nước phát triển, nhưng hầu hết các ngân hàng trong nước hiện nay chưa thực hiện được đầy đủ và sâu sắc. Chỉ đến khi có hàng loạt những tổn thất xảy ra gây phương hại đến thanh danh uy tín và lợi nhuận của ngân hàng thì lúc đó mới vội “mất bò lo làm chuồng”.

 

Nâng cao vai trò trách nhiệm của bộ máy quản trị bằng cách gắn hiệu qủa kinh doanh với quyền và nghĩa vụ của các đơn vị trên toàn hệ thống, quyền lợi về thu nhập gắn với kết quả kinh doanh, bao gồm đồng thời cả chỉ tiêu kinh doanh và chi phí hoạt động.

 

Một trong những yếu tố tính toán hiệu quả kinh doanh ngân hàng hiện đại là tính trên mỗi đơn vị kinh doanh gồm có doanh thu, lợi nhuận, phân bổ hiệu qủa đến từng nhân viên. Điều này buộc các ngân hàng quan tâm đến chất lượng nhân sự, hiệu quả lao động tính trên đầu người.

 

Cùng doanh thu, lợi nhuận nhưng ngân hàng nào có bộ máy cồng kềnh tất nhiên sức cạnh tranh kém hơn, năng lực cán bộ kém hơn. Tuy nhiên, điều này hiện tại mới chỉ có một số ít ngân hàng TMCP hàng đầu áp dụng, hầu hết các ngân hàng khác chưa tính toán đến.


Theo Gia Huy

Vietnamnet

khanhhoa

CÙNG CHUYÊN MỤC

XEM
Trở lên trên