VN-Index:

GTGD: tỷ VNĐ

HNX-Index:

GTGD: tỷ VNĐ

Cỗ máy sáng tạo

05-09-2010 - 08:47 AM | Tài chính quốc tế

Cỗ máy sáng tạo

Doanh nghiệp nên xây dựng những “cỗ máy” chuyên làm công việc sáng tạo, có tính độc lập cao nhưng vẫn khai thác được tối đa thế mạnh của công ty.

Sau chuyến bay từ Vienna đến London năm 1938, nhà tâm lý Sigmund Freud hỏi một người bằng hữu trí thức thành Vienna tên Stefan Zweig xem ông thấy quê hương mới của mình thế nào.

“London? Sao ông có thể nói tới London và Vienna với cùng một giọng như thế nhỉ?” Zweig hét lên. “Những sáng tạo tuyệt vời từng lơ lửng trong không khí thành Vienna!”

Ngày nay không có chủ đề nào của lý thuyết quản trị nóng bỏng hơn “những sáng tạo tuyệt vời”.

Làm thế nào để doanh nghiệp có được ý tưởng mới? Và làm thế nào để họ biến ý tưởng đó thành sản phẩm?

Hiếm có tuần nào trôi qua mà không có ai đó viết sách về chủ đề này. Số sách đó đa phần là vô dụng.

Nhưng cuốn “Khía cạnh khác của sáng tạo: Đáp án cho bài toán hiện thực hóa” lại khá hay.

Tác giả của nó là hai GS Vijay Govindarajan và Chris Trimble tại Trường kinh doanh Tuck, Darmouth College (sau đây gọi tắt là G&T). Năm ngoái G&T đồng tác giả một bài báo về sáng tạo ít tốn kém cùng Chủ tịch General Electric Jeff Immelt.

Trong cuốn sách mới, họ đi vào hai chủ đề thường bị bỏ qua: đó là các công ty đã thành danh (thay vì doanh nghiệp trẻ) và hiện thực hóa các ý tưởng (thay vì đưa ra chúng).

Mốt ngày nay là tập trung vào phía cung của sự sáng tạo: ví dụ như khuyến khích mọi người nghĩ lớn.

3M kỳ vọng người lao động dành ra 15% thời gian cho dự án của chính mình. Google kỳ vọng nhân viên dành ra tới 20%. Cách tiếp cận này rất dân chủ: cho tất cả mọi người cơ hội sáng tạo sẽ khiến ai ai cũng thấy mình đặc biệt.

Lý thuyết là như vậy nhưng hai ông G&T lại không đồng tình với nó.

Cách tiếp cận khá thoải mái này khiến nguồn lực bị trải rộng và phân tán không đều. Doanh nghiệp bị chia tách thành cả ngàn sáng tạo nhỏ thay vì tập trung vào một vài vấn đề trọng yếu.

Quá nhiều ý kiến ra đời khiến người quản lý phải dành vài tuần chỉ đề sàng lọc mà có khi chỉ nhặt được vài ý hữu dụng.

Cách tiếp cận thứ hai tập trung vào rút ngắn khoảng cách giữa ý tưởng và kết quả.

Người khổng lồ ngành thép Nucor Corporation thưởng cho người lao động nếu họ có thể sản xuất thép hiệu quả hơn. Deere & Company, một nhà sản xuất máy nông nghiệp, đã xuất bản một cuốn sách nhỏ viết chi tiết cách sản xuất đầu máy kéo mới.

Hai GS G&T thừa nhận cách tiếp cận này là một cách tuyệt vời để cải tiến các sản phẩm và chu trình đã có, nhưng cho rằng ít có khả năng tạo ra đột phá lớn.

G&T nói bạn cần bắt đầu bằng việc nhận ra rằng sáng tạo là phi tự nhiên.

Các doanh nghiệp lớn được tổ chức hướng tới sự hiệu quả, vốn dựa trên những gì lặp lại và có thể đoán trước được. Họ chia công việc thành các chu trình nhỏ và buộc nhân viên chịu trách nhiệm với mục tiêu của riêng mình.

Ông chủ có thể nói thật hay rằng tương lai là sáng tạo. Nhưng thực tế các trưởng bộ phận thích cái gì biết rồi hơn những gì chưa biết.

Nhiều “nhà cải cách” tương lai phải giải quyết việc đánh đổi giữa tính hiệu quả và sự sáng tạo bằng cách từ bỏ hoàn toàn cách quản trị truyền thống.

Họ lập đi lập lại những câu thần chú như “phá vỡ mọi nguyên tắc” và “yêu cầu tính khoan dung thay vì cho phép”.

Họ thành lập những đội chuyên trách (skunk work, một nhóm độc lập, chuyên làm việc với những dự án bí mật hoặc tiên tiến) và chế nhạo cái lề thói công ty nhàm chán (nhưng lại cấp tiền cho họ tiêu).

Nhưng điều này cũng phản tác dụng. Chế nhạo những doanh nghiệp thành danh chỉ khiến họ cắt mất viện trợ mà thôi.

Và suy nghĩ trong một đội chuyên trách độc lập làm mất đi lợi thế đầu tiên khi làm việc cho một công ty lớn: đó là sử dụng nguồn lực khổng lồ của nó để hỗ trợ mọi mặt cho những gì bạn đang làm.

G&T cho rằng các công ty cần xây dựng những “cỗ máy” sáng tạo.

Những “cỗ máy” này phải được tự do tuyển người từ bên ngoài (vì các công ty lớn có xu hướng lấy nhân lực nội bộ). Cũng không nên áp dụng tiêu chuẩn cho các bộ phận khác để đánh giá công việc của họ.

Nhưng họ cũng phải tránh trở thành những “đội chuyên trách”. Họ cần liên kết với các bộ phận khác của công ty, ví dụ như chia sẻ nhân viên, và được tiếp cận với những nguồn lực to lớn của công ty khi biến ý tưởng thành sản phẩm.

Họ phải được quản lý chặt chẽ, nhưng bằng những nguyên tắc riêng chứ không phải bộ luật chung cho mọi bộ phận. Ví dụ như họ phải chịu trách nhiệm với khả năng học hỏi từ sai lầm chứ không phải khả năng tiêu vừa hết số tiền được cấp.

“Cỗ máy” sáng tạo

G&T đưa ra vài ví dụ về các “cỗ máy” sáng tạo thành công.

Harley-Davidson, một công ty có khách hàng cực kỳ trung thành, từng rất vất vả theo đuổi các khách hàng mới. Vậy nên họ lập ra một nhóm chuyên nghĩ cách thu hút những người mới đi mô tô.

Hãng xe BMW nhận ra rằng hệ thống sản xuất phanh hiện nay có thể cản trợ việc thiết kế phanh cho các xe hybrid (thu hồi và tận dụng được năng lượng lãng phí).

Vì thế một đội sáng tạo được ra đời trong đó chuyên gia về ắc quy thường xuyên được thảo luận với chuyên gia về phanh.

Công ty bảo hiểm Mỹ Allstate lưu ý rằng người làm bảo hiểm đã buộc phải coi thái độ không hài lòng của khách hàng là chuyện thường tình.

Giải pháp đưa ra là chuyên gia marketing được cử tới giúp chuyên gia tính toán rủi ro để thiết kế các gói bảo hiểm ô tô. Họ đã nghĩ ra những sáng kiến làm thay đổi ngành mình như thường tiền mặt cho lái xe an toàn.

G&T rõ ràng rất hào hứng với mô hình của mình.

“Cỗ máy” sáng tạo có rất nhiều quy mô và cách thức tổ chức khác nhau. Đôi khi đi mua còn tốt hơn tự làm. Ví dụ như đáng lẽ Unilever đã không làm nổi kem “Chubby Hubby” nếu họ không mua lại Ben & Jerry’s.

Nhưng dù sao thì hai GS G&T cũng đúng khi cho rằng các sinh viên ưa sáng tạo nên chú ý nhiều hơn tới các công ty lớn. Họ có đủ lực để theo đuổi những dự án lớn, từ năng lượng thay thế tới lọc nước.

Nhưng họ cần học được cách mở mang những vùng đất mới trong khi vẫn tiếp tục gieo trồng trên mảnh ruộng của mình.

Kiều Anh
Theo Economist

ngocdiep

CÙNG CHUYÊN MỤC
XEM