TIN MỚI!

Đọc nhanh >>

VN-Index:

GTGD: tỷ VNĐ

HNX-Index:

GTGD: tỷ VNĐ

David Socol - Cánh tay phải của Warren Buffett

05-09-2010 - 08:32 AM | Tài chính quốc tế

David Socol - Cánh tay phải của Warren Buffett

Khi có bất cứ thương vụ nào gặp nguy cơ hay một bộ phận kinh doanh nào bị “hỏng hóc”, người mà tỉ phú Warren Buffett nghĩ đến đầu tiên là David Sokol.

Ngay sau ngày Ngân hàng Đầu tư Lehman Brothers (Mỹ) sụp đổ vào giữa tháng 9.2008, David Sokol đã nhận thấy ngay cơ hội khi giá cổ phiếu của Constellation Energy, một công ty điện lực của Baltimore (bang Maryland, Mỹ), bắt đầu giảm mạnh. Ông đã gọi ngay cho ông chủ của mình là Warren Buffett và Buffett đã đồng ý theo đuổi thương vụ này.

Constellation nắm giữ khối lượng khổng lồ các hợp đồng kỳ hạn về năng lượng đang lâm nguy và Công ty đang mấp mé bên bờ vực phá sản. Sokol, khi ấy là Chủ tịch MidAmerican Energy Holdings thuộc Berkshire Hathaway của tỉ phú Warren Buffett, đã nhận thấy ngay cơ hội mua vào các tài sản tốt với giá rẻ. Tối hôm đó, Sokol đã gặp ngay Tổng Giám đốc Constellation là Mayo Shattuck và ký một hợp đồng mua lại Công ty với giá 4,7 tỉ USD.

Trong nhiều tuần lễ trước khi vụ thâu tóm hoàn tất, Hội đồng Quản trị Constellation đã nhận được một lời chào mua khác của tập đoàn điện lực Pháp Électricité de France. Tập đoàn này ra giá mua lại cổ phiếu của Constellation cao hơn 30% so với giá thị trường lúc đó. Và Constellation đã đồng ý. Tuy nhiên, Constellation đã phải hủy hợp đồng với Berkshire và chấp nhận bồi thường cho Berkshire 1,2 tỉ USD. Như vậy, Sokol đã đem về một món hời lớn cho Berkshire mà không tốn đồng nào.

Sự nhạy bén là điều Buffett đánh giá rất cao ở Sokol. Và một điểm khác nữa khiến cho Sokol trở thành người Buffett tin dùng là khả năng xử lý vấn đề của ông. Khi một bộ phận kinh doanh gặp rắc rối hoặc một thương vụ nào đó cần phải được xử lý ngay, người Buffett nghĩ đến đầu tiên là Sokol. Điều này có thể cho thấy tầm quan trọng của Sokol đối với Buffett.

Cánh tay phải của Warren Buffett

Buffett lần đầu tiên gặp Sokol vào năm 1999, khi Berkshire đang mua lại MidAmerican, một công ty điện lực tại Iowa. Tiền thân của MidAmerican là một doanh nghiệp năng lượng địa nhiệt nhỏ với doanh thu hằng năm chỉ 28 triệu USD mà Sokol đã mua lại vào năm 1991. Nhờ tài lãnh đạo của Sokol, doanh nghiệp nhỏ bé này đã phát triển thành công ty điện lực lớn. Hiện nay, MidAmerican đóng góp khoảng 10% tổng doanh thu của Berkshire (khoảng 11,4 tỉ USD) và Sokol hiện vẫn là Chủ tịch Công ty.

Năm 2007, Buffett yêu cầu Sokol vực dậy Johns Manville, một công ty sản xuất tấm lợp mái và cách nhiệt đang gặp khó khăn lúc đó. Và ông đã cứu được công ty này thoát khỏi phá sản. Hiện nay, ông đảm nhiệm vai trò Chủ tịch của Johns Manville. Năm 2008, Charlie Munger, Phó Chủ tịch của Berkshire, yêu cầu Sokol bay sang Trung Quốc để đánh giá triển vọng của BYD, nhà sản xuất xe điện và pin Trung Quốc. Sokol đã đánh giá cao công ty này và Berkshire liền đầu tư 230 triệu USD để mua 10% cổ phần của BYD. Số cổ phần đó hiện trị giá khoảng 1,5 tỉ USD.

Mùa hè năm ngoái, Buffett đã giao cho Sokol nhiệm vụ có lẽ là khó khăn nhất trong sự nghiệp của ông. Đó là vực dậy NetJets, một trong những công ty thuộc Berkshire. Vào giữa tháng 8.2009, NetJets rơi vào tình trạng thua lỗ và mất khách hàng (NetJets lỗ 711 triệu USD trong năm 2009). Người đồng sáng lập kiêm Tổng Giám đốc NetJets là Rich Santulli đã xin từ chức, sau gần 25 năm lãnh đạo. Santulli là người đã tạo ra ngành chia sẻ quyền sở hữu máy bay vào năm 1986 (Hình thức này giúp các chủ sở hữu máy bay tiết kiệm được chi phí bảo trì, chi phí thuê phi công, tiếp viên và điều quan trọng nhất là không phải bỏ ra toàn bộ số tiền để sở hữu một chiếc máy bay). Đến năm 2009, NetJets đã sở hữu một đội máy bay gồm 842 chiếc, 3.500 phi công và trước khi thua lỗ Công ty đã đóng góp doanh thu 3,1 tỉ USD cho Berkshire.

Một khách hàng của NetJets chỉ bỏ tiền ra mua 1/8 quyền sở hữu của một chiếc máy bay trong vòng 5 năm và phải trả khoảng 5.000 USD/giờ chi phí điều hành và có thể sử dụng máy bay chỉ cần thông báo trước 4 tiếng.

Tuy nhiên, vào tháng 8.2009, cuộc khủng hoảng tài chính đã giáng một đòn nặng nề lên NetJets. Một số nhà điều hành đã không còn muốn leo lên chiếc máy bay Gulfstream 50 triệu USD và những người khác thì không còn đủ khả năng chi trả cho việc đi lại bằng máy bay riêng. Trong khi đó, hợp đồng NetJets lại đảm bảo rằng sẽ mua lại cổ phần của chủ sở hữu máy bay theo giá thị trường. Vì thế, họ đã bán lại quyền sở hữu máy bay cho NetJets. Và kết quả là NetJets phải ôm một lượng lớn máy bay không bán được.

Khi tình hình càng trở nên tồi tệ, Sokol đã phải nhảy vào đảm nhiệm chức Tổng Giám đốc thay cho Santulli. Vào đầu tháng 8.2009, khi Sokol bay đến trụ sở của NetJets ở Columbus để xem xét tình hình tại đây, ông đã phát hiện ra 2 vấn đề lớn. Thứ nhất là Hãng đã mua quá nhiều máy bay mới, đẩy các khoản nợ cao ngút trời. Thứ hai là cách thức làm việc của Ban giám đốc lại xây dựng dựa trên sự thân tình, nên khó có thể làm việc hiệu quả. Và ông cũng nhận thấy việc phá bỏ một cơ chế đã tồn tại gần 25 năm ở NetJets là điều không dễ dàng.

CEO mới đối mặt cơ chế cũ

Trong 25 năm qua, Santulli đã xây dựng một văn hóa vững chắc tại NetJets. Nhiều nhân viên có cảm giác Công ty như là gia đình, sẵn sàng làm giúp công việc của nhau để mọi thứ đi vào hoạt động. Thách thức của Sokol là làm sao thay đổi một cách triệt để NetJets mà không làm mất đi tinh thần đã làm nên bộ mặt Công ty. Nhưng dàn quản lý cấp cao lại không muốn thay đổi. Tại các buổi họp, khi Sokol đề nghị bán bớt máy bay hoặc cắt giảm chi phí thì Ban giám đốc lại bàn ra.

Mặc dù không được đón nhận nhưng Sokol vẫn kiên định thay đổi, hủy bỏ các đơn đặt hàng mua máy bay mới, bán rẻ máy bay cũ và giảm nợ từ 1,9 tỉ USD xuống còn 1,3 tỉ USD. Ông cũng cắt giảm được khoảng 100 triệu USD chi phí, đủ để đảm bảo hoạt động kinh doanh có lãi.

Đối với NetJets, ông áp dụng lối tiếp cận nhẹ nhàng, từng bước một. Ông bắt đầu với những công việc đơn giản nhất: hủy bỏ việc cho phép các diễn viên điện ảnh, ca sĩ hoặc bạn bè của Công ty sử dụng máy bay miễn phí vì mục đích quảng bá thương hiệu, nhờ đó tiết kiệm được khoảng 30 triệu USD chi phí. Sokol nói: “Chúng ta bỏ ra khoảng 30 triệu USD chi phí vào các đợt quảng bá như vậy, nhưng giá trị thực sự chúng ta nhận được có thể chỉ là 2-3 triệu USD mà thôi”.

Tiếp đến ông thực hiện công việc khó khăn hơn: cắt giảm nhân sự. Santulli trước đó đã giảm khoảng 4% lao động. Sokol đã giảm tiếp thêm 5% nhân viên và cho nghỉ việc khoảng 500 phi công, đưa tổng số nhân viên bị cắt giảm lên đến 6.400 người. Nhiều nhà điều hành cấp cao đã phản đối dữ dội với mức độ cắt giảm của Sokol. Họ cho rằng làm như vậy thì chất lượng dịch vụ sẽ kém đi. Chẳng bao lâu sau đó, khoảng phân nửa dàn quản lý cấp cao của Công ty ra đi. Số còn lại thì được phân công nhiệm vụ khác hoặc tự nộp đơn nghỉ việc.

Sau khi sàng lọc dàn quản lý cấp cao, Sokol đã cất nhắc 3 nhà điều hành NetJets vào đội ngũ mới của mình và thuê thêm 3 người khác từ bên ngoài. Ông nói: “Dàn quản lý NetJets quá cồng kềnh và cơ cấu tổ chức chưa tốt. Chúng tôi cần giao cho nhân viên trách nhiệm với mục tiêu rõ ràng và phù hợp với năng lực”.

Trong cơ chế cũ, dịch vụ và chi phí được sử dụng làm thước đo đánh giá trong một mức độ nào đó, nhưng không được xuyên suốt khắp cả công ty. Bill Noe, một nhân viên lâu năm tại NetJets, được Sokol cất nhắc lên vị trí Chủ tịch NetJets khu vực Bắc Mỹ, cho biết: “Trong cơ chế cũ, bạn quy tụ tất cả mọi quản lý cấp cao trong một phòng họp và nói: đây là mục tiêu chúng ta phải đạt được, đây là điều chúng ta đang làm. Nhưng các nhân viên cấp dưới có liên quan thì lại không biết được điều gì đang diễn ra”.

Sokol đã đào tạo đội ngũ quản lý của mình trong việc đánh giá mọi thứ Công ty thực hiện, từ dịch vụ đúng giờ cho đến chất lượng cung cấp dịch vụ ăn uống. Ngoài việc nâng cấp hệ thống phần mềm quản lý dịch vụ, ông còn cho sáp nhập dịch vụ chăm sóc khách hàng, bán hàng và marketing vào một nhóm, tạo ra các đội ngũ làm việc có tinh thần đồng đội, hỗ trợ và kết hợp một cách ăn ý.

Sokol cho biết, văn hóa cũ của NetJets chỉ tập trung vào sự phát triển trước mắt hơn là dài hạn. Vì thế, ông vạch ra chiến lược phát triển với tầm nhìn 5-10 năm, theo dõi và đánh giá mọi thứ từ nhu cầu tương lai cho đến các máy bay mới, giá nhiên liệu, lạm phát và tiếp cận các thị trường mới như Trung Quốc. Sau đó, ông điều chỉnh lại mục tiêu theo từng giai đoạn để đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp. Điều này có thể giúp Công ty tránh được những cú sốc không lường trước xảy ra.

Những biện pháp triệt để Sokol thực hiện để vực dậy NetJets đã vấp phải không ít những chỉ trích từ một số cựu quản lý cấp cao của NetJets, đặc biệt là Jim Jacobs, đồng sáng lập NetJets, đã rời bỏ vị trí Phó Chủ tịch vào tháng 1.2010.

Jacobs chỉ trích các biện pháp cắt giảm chi phí của Sokol, cho rằng chúng sẽ buộc Công ty phải hy sinh chất lượng dịch vụ. Và việc hủy bỏ các đơn hàng mua máy bay mới sẽ khiến cho đội ngũ máy bay trở nên già cỗi và càng tốn kém hơn để điều hành. Dù Sokol bị chỉ trích như vậy, nhưng Buffett thì lại rất hài lòng. “Dave (tên thân mật mà Buffett gọi Sokol) đang tạo ra lợi nhuận rất tốt, không phải đến từ việc bán đi máy bay. Tôi tin rằng NetJets sẽ tạo ra được 200 triệu USD lợi nhuận trước thuế trong năm nay. Đây là một thành công về mặt quản lý ấn tượng nhất mà tôi từng thấy. Khi ngành hàng không khởi sắc, NetJets sẽ có thể kiếm được 500 triệu USD mỗi năm”.

Theo Đầm Hoa

Fortune


ngocdiep