TIN MỚI!

Đọc nhanh >>

VN-Index:

GTGD: tỷ VNĐ

HNX-Index:

GTGD: tỷ VNĐ

Kinh nghiệm thu hút FDI ngành ô tô: Câu chuyện của Suzuki tại trường Ấn Độ

06-11-2014 - 17:21 PM | Tài chính quốc tế

Kinh nghiệm thu hút FDI ngành ô tô: Câu chuyện của Suzuki tại trường Ấn Độ

Đầu tư của Suzuki vào ngành xe hơi của Ấn Độ là một ví dụ điển hình cho mô hình đầu tư FDI bền vững vào các nền kinh tế mới nổi.

Trong số hàng trăm công ty nước ngoài đầu tư vào Ấn Độ, chỉ có một số công ty tạo được dấu ấn đặc biệt là tăng trưởng và lợi nhuận ở thị trường này và Suzuki Motor Corporation là một trong số đó.

Đây là mô hình đầu tư mang lại lợi ích cho cả nền kinh tế Ấn Độ cũng như cho Suzuki khi quy mô, lợi nhuận và sự hiện diện trên toàn cầu được nâng lên đáng kể. Có thể nói đây là một ví dụ điển hình cho mô hình đầu tư FDI bền vững vào các nền kinh tế mới nổi.

Thị trường ô tô Ấn Độ trước khi Suzuki nhập cuộc 

Chiếc xe hơi đầu tiên được mang vào Ấn Độ từ năm 1898. Năm 1928, General Motors xây dựng một dây chuyền ở Bombay để lắp ráp xe hơi và xe tải, sử dụng toàn bộ các linh kiện lắp ráp nhập khẩu từ Mỹ. Sau đó, năm 1930, Ford Motor Company xây nhà máy ở Madras và ở Calcutta năm 1931. Năm 1942, tập đoàn Birla thành lập Hundustan Motors Limited và sau đó tập đoàn Walchand thành lập Premier Automobile Limited ở Bombay năm 1944.

Năm 1947, Ủy ban tư vấn về ô tô trực thuộc chính phủ Ấn Độ nhận định rằng ô tô là ngành đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của kinh tế Ấn Độ. Tuy nhiên, chính phủ nước này coi xe chở khách là thứ xa xỉ và không chú trọng phát triển mảng này. Năm 1953, một luật mới được ban hành quy định yêu cầu các tập đoàn ô tô nước ngoài phải tăng tỷ lệ nội địa hóa. Quyết định này khiến những ông lớn như GM và Ford rời Ấn Độ.

Như vậy mảng xe chở khách của Ấn Độ chỉ còn hai cái tên là Hindustan và Premier. Các công ty này sản xuất những chiếc xe lớn, đắt tiền và kết quả là không nhiều người có thể mua chúng để phục vụ nhu cầu đi lại của cá nhân. Xe chở khách chủ yếu được sử dụng bởi các quan chức chính phủ và một số ít người giàu có.

Đến đầu những năm 60, chính phủ Ấn Độ mới nhận ra sự cần thiết của những chiếc xe chở khách nhỏ. Năm 1969, chính phủ chấp thuận cho Maruti Limited (công ty được thành lập bởi Sanjay Gandhi) sản xuất xe chở khách loại nhỏ. Tháng 10/1980, chính phủ mua lại công ty này (vốn đang thua lỗ) và thành lập Maruti Udyog Limited (MUL). 

Chính phủ Ấn Độ đặt rất nhiều tham vọng vào MUL và đã tìm kiếm một đối tác nước ngoài có thể cung cấp động cơ tiết kiệm nhiên liệu mà giá lại rẻ. Đầu năm 1981, chính phủ mời 11 tập đoàn xe hơi từ Anh, Pháp, Tây Đức, Italy và Nhật Bản đến Ấn Độ nhưng hầu hết đều rất bi quan về khả năng hợp tác. 

Đến vòng đàm phán cuối cùng, Mitsubishi Motor gần như đã giành chiến thắng nhưng những lời đề nghị hấp dẫn và tốc độ làm việc nhanh chóng đã giúp Suzuki thành công. Thỏa thuận hợp tác được chốt vào ngày 2/10/1982.

Quá trình đầu tư của Suzuki

Suzuki không chỉ đóng góp hơn 1/4 vốn của công ty liên doanh với MUL mà còn đầu tư vào nhiều công ty khác có liên quan ngay sau khi đầu tư vào MUL. Trước đó, ngành ô tô Ấn Độ có cơ sở hạ tầng rất nghèo nàn. Suzuki có thể nhập khẩu linh kiện để duy trì chất lượng của các sản phẩm được sản xuất ở Ấn Độ.

Tuy nhiên, hãng đối mặt với hai vấn đề lớn. Thứ nhất, Suzuki phải sản xuất được những chiếc xe mà người dân có mức thu nhập trung bình cũng có thể mua được. Thứ hai, chính phủ buộc hãng phải tăng tỷ lệ nội địa hóa. Do đó Suzuki đã đầu tư rất mạnh vào các nhà máy sản xuất linh kiện. 
Bảng 1: Suzuki đầu tư vào chuỗi giá trị của ngành ô tô Ấn Độ

Bảng 2: Tổng vốn đầu tư vào các công ty sản xuất linh kiện (1983 – 1990, đơn vị: triệu rupee)

Ngoài đầu tư vốn, Suzuki còn điều động nhân công của chính hãng đến làm việc tại các dự án liên doanh. Mỗi năm từ 1987 đến 1990 đều có 7 nhân viên người Nhật tới các nhà máy của Maruti Udyog Limited. Số nhân viên Suzuki tới các nhà máy được thể hiện trong bảng dưới đây:


Nhiều người lao động Ấn Độ cũng được cử sang Nhật học tập phương pháp sản xuất, kiểm soát chất lượng và cả kỹ năng quản ý. Đây là cách rất hiệu quả để chuyển giao kỹ năng và công nghệ. Khoảng 40 nhân viên Ấn Độ đã được gửi tới Nhật mỗi năm trong thời kỳ 1983 – 1989.

Sự thành công của Suzuki đã ảnh hưởng đến một lượng lớn các nhà sản xuất linh kiện ô tô Nhật Bản và kéo thêm nhiều doanh nghiệp sang đầu tư. Đáng chú ý là trong đó có những nhà sản xuất linh kiện như Nihon Gear, Nippon Denso, Sumitomo Denso. Trên thực tế đầu tư của Nhật vào Ấn Độ cũng tăng mạnh trong thời kỳ này. 

Bảng 4: Đầu tư của các công ty Nhật vào ngành sản xuất ô tô Ấn Độ thời kỳ 1983 – 90

Suzuki cũng phát triển mạng lưới đại lý và trung tâm dịch vụ trên khắp Ấn Độ với sự hiện diện ở 115 tỉnh thành. Rất nhiều thành phố có hơn 1 đại lý. Delhi có 15 đại lý và 19 trung tâm dịch vụ, Bombay có 9 đại lý và 13 trung tâm dịch vụ. 

Bảng 5: Số lượng đại lý và trung tâm dịch vụ tại các thành phố lớn

Chuyển giao phong cách quản lý cho đối tác Ấn Độ

Quá trình đầu tư của Suzuki còn nổi bật ở việc chuyển giao những kỹ năng quản lý theo kiểu Nhật cho đối tác Ấn Độ. 

Đầu tiên, Suzuki tuyển những sinh viên mới tốt nghiệp từ các trường kỹ thuật để lấp đầy các vị trí quản lý cấp thấp và cấp trung. Vì bộ phận này không bị thiên lệch bởi những phong cách quản lý trước đó, họ dễ dàng tiếp thu các phong cách mà Suzuki muốn giới thiệu.
 
Thứ hai, Suzuki triển khai chương trình đào tạo rất bài bản cho người mới vào. Quá trình trao đổi nhân viên giúp ích rất nhiều cho việc này và làm tăng năng suất đáng kể. Hầu hết các hệ thống quản lý của Suzuki được áp dụng ở MUL. Không có phòng riêng để phân biệt các cấp. Tất cả đều mặc chung đồng phục và ăn trưa giống nhau ở cùng một phòng ăn. Các bài tập thể dục buổi sáng được đưa vào lịch trình làm việc ….

Bước vào thị trường ô tô chở khách ở Ấn Độ từ thuở sơ khai, Suzuki đã chiếm lĩnh thị phần và vẫn tận hưởng vị thế gần như độc quyền cho tới tận năm 1993. Đến nay Suzuki vẫn dẫn đầu ở thị trường này. Tổng sản lượng năm 1999 của liên doanh Maruti – Suzuki năm 1999 đã lên tới 400.000 chiếc, cao gấp đôi so với dự báo mà Suzuki đưa ra năm 1983.

Thu Hương

huongnt

Theo InfoNet

CÙNG CHUYÊN MỤC

XEM
Trở lên trên