Đấu trường bột giặt 15.000 tỷ: Đường sống lay lắt của vô số 'tiểu gia' (P2)
- 04-09-2013Đấu trường bột giặt 15.000 tỷ: Lời 1%/tháng, có tạo thành hiện tượng? (P3)
- 04-09-2013Đấu trường bột giặt 15.000 tỷ: Ariel - Omo ăn miếng trả miếng (P1)
Nội dung nổi bật:
Unilever và P&G chiếm 88% thị phần bột giặt Việt Nam.
30 doanh nghiệp nội và một số nhãn hàng nhập khẩu chia nhau 12% thị phần còn lại. Để sống sót, họ buộc phải thực hiện chiến lược "3 chân": Vừa gia công hoặc làm nhãn hàng riêng cho các công ty đa quốc gia và siêu thị, vừa làm nhãn hàng riêng cho mình, mở rộng thị trường xuất khẩu.
Đứng "ba chân" nhỏ, chờ cơ hội lớn
Trước sức ép của Unilever và P&G, DN sản xuất bột giặt đã "chiến đấu" với nỗ lực cuối cùng bằng quảng cáo, bán hàng, giá thành... Song, các thương hiệu lớn nhất trong thị trường nội địa hiện nay như ICC, Mỹ Hảo, Vico vẫn loanh quanh gia công cho đối thủ hoặc bị đánh dạt về thị trường nông thôn.
Khó cạnh tranh trực diện với Unilever và P&G, các DN trong nước đều chọn chiến lược "ba chân":Vừa gia công hoặc làm nhãn hàng riêng cho các công ty đa quốc gia và siêu thị, vừa làm nhãn hàng riêng cho mình, mở rộng thị trường xuất khẩu.
Ông Trịnh Thành Nhơn, Tổng giám đốc Công ty Hóa mỹ phẩm Quốc tế (ICC), cho biết, mặc dù rất kỳ vọng vào khả năng chinh phục thị trường của bột giặt Bay do giá phải chăng, chất lượng tốt, bao bì bắt mắt nhưng đến nay, Bay vẫn chỉ giữ một thị phần rất thấp.
Thực tế, ngay từ khi thành lập, chiến lược kinh doanh của ICC cũng khá chuyên nghiệp. Theo thống kê, từ năm 2000 đến 2006, ICC đã bỏ ra 10 triệu USD và mỗi tháng đều đặn chi ra một tỷ đồng để quảng cáo, tiếp thị.
Nhưng cuối cùng, do tiềm lực tài chính không đủ dài hơi như các đối thủ nên ICC phải đổi sang chiến lược bán hàng lưu động, tổ chức bán hàng phân phối trực tiếp sản phẩm đến tay người tiêu dùng, tham gia các hội chợ, chương trình đưa hàng Việt về nông thôn.
"Song, mọi nỗ lực vẫn không ăn thua. Không phải mình không có khả năng làm tốt mà vì thói quen của người tiêu dùng Việt Nam vốn chuộng thương hiệu ngoại hoặc chỉ mua những sản phẩm có quảng cáo.
Hơn nữa, để tránh cạnh tranh, các DN nội địa đã phải chọn thị trường nông thôn, hoặc "đánh mạnh" vào các tỉnh miền Tây, nhưng bây giờ các thương hiệu lớn còn vào những thị trường này tốt hơn mình", ông Nhơn chia sẻ. Khó phát triển mạnh ở mảng bột giặt, ICC đành phải tìm "cửa sống" bằng cách hợp tác với đối thủ để "gia công" cho P&G.
"Hiện, ICC sống được là nhờ gia công cho công ty này, còn thương hiệu Bay, mặc dù vẫn được duy trì sản xuất nhưng chỉ chiếm doanh thu rất thấp, khoảng 20% trên tổng sản lượng của ICC", ông Nhơn cho biết thêm.
Cũng nhận gia công cho Unilever và nhãn hàng riêng cho các siêu thị, nhưng những năm gần đây, Công ty CP Bột giặt Lix còn đẩy mạnh sản xuất các nhãn hàng riêng vì cho rằng, vừa gia công vừa làm hàng riêng của mình không chỉ giúp Lix duy trì hoặc tăng doanh số trong hiện tại mà còn là con đường để đi lâu dài.
Tuy nhiên, thị trường ở các thành phố lớn vẫn không dễ chen chân nên Lix đã phải chọn cách đưa hàng về thị trường nông thôn và xuất khẩu sang Đài Loan, Nhật, Singapore, Philippines, Hàn Quốc, Úc, Campuchia, châu Phi... Và với chiến lược này, hằng năm doanh số từ mảng xuất khẩu đã mang về cho công ty hơn 15 triệu USD.
Ngược lại với Lix và ICC, Mỹ Hảo không chọn con đường gia công cho các công ty đa quốc gia và nhãn hàng riêng cho siêu thị, mà chọn con đường chỉ sản xuất nhãn hàng cho riêng mình. Theo ông Lương Vạn Vinh, Tổng giám đốc Công ty CP Hóa mỹ phẩm Mỹ Hảo: "Chỉ cần một, hai năm làm gia công, khi đối tác thay đổi, mình rất khó quay lại thị trường vì tên tuổi đã mất".
Để theo đuổi mục tiêu, mỗi năm Mỹ Hảo đều bỏ ra khoảng một triệu USD để đầu tư cải tiến dây chuyền sản xuất, mở rộng hệ thống phân phối. Chiến lược bán hàng của Mỹ Hảo cũng theo lối "mưa dầm thấm lâu".
Cụ thể, ở mỗi tỉnh - thành, Mỹ Hảo đều tổ chức đội ngũ nhân viên tiếp thị khá hùng hậu để bám sát các cửa hàng, đại lý, mỗi nhân viên phải đảm nhiệm 6 tuyến bán hàng và mỗi ngày phải tiếp cận 40-50 khách hàng. Tuy nhiên, ông Vinh cũng thừa nhận: "Tiềm lực của các công ty đa quốc gia quá mạnh nên nhân viên của họ không cần giỏi vẫn bán được hàng.
Trong khi đó, nhân viên bán hàng của mình phải giỏi nên chi phí đào tạo nhiều hơn, thời gian đào tạo cũng dày hơn. Song, nhờ sự hiện diện của thương hiệu Mỹ Hảo trên thị trường khá lâu và quen thuộc nên cũng có nhiều khách hàng quen dùng. Có thể nói, đối thủ bán 10 thì Mỹ Hảo cũng bán được 5".
Về chiến lược giá, ông Vinh cho biết, Mỹ Hảo không chọn chiến lược giá rẻ vì chất lượng sẽ không tốt mà chọn "giá phải chăng", nghĩa là rẻ hơn sản phẩm của các công ty đa quốc gia khoảng 20%. Công ty cũng đang nghiên cứu phát triển phân khúc giá thấp hơn để tăng xuất khẩu, lấy ngắn nuôi dài.
Bởi hiện nay dù đã xuất hàng sang các nước Campuchia, Myanmar, Triều Tiên, châu Phi..., nhưng sản lượng mới chỉ 6-7%, hy vọng cuối năm nay sẽ tăng lên 15-20% do Công ty vừa đầu tư thêm 10 tỷ đồng để mở rộng quy mô sản xuất... "Muốn giá thành rẻ thì chỉ có cách đầu tư cho công nghệ để tiết giảm bớt nhân lực vận hành", ông Vinh giải thích.
Thừa nhận việc chen chân vào thị trường nội địa rất khó do cạnh tranh khốc liệt nên ông Nguyễn Mộng Lân, Tổng giám đốc Công ty TNHH Vico (thương hiệu bột giặt Vì Dân), cũng đã chọn con đường gia công bột giặt Ariel cho P&G và xuất khẩu, và hiện doanh thu xuất khẩu của Vico đạt 30 triệu USD/năm.
Tuy nhiên, theo ông Lân, chiến lược những năm tới của Vico là cải tiến công nghệ sản xuất tương đương đối thủ nhưng giá thành thấp hơn, tăng thị phần của bột giặt Vì Dân tại thị trường trong nước lên khoảng 20-25%, (hiện nay là 12%).
Để thực hiện được chiến lược này, Vico cũng tập trung đầu tư về chất lượng, xây dựng hệ thống bán hàng, đặc biệt tăng tỷ lệ chiết khấu cho các đại lý cao gấp ba lần so với các đối thủ nước ngoài. Ông Lân cho biết: "Đây là chiến lược để Vico tích tụ tiềm lực để đột phá, các "ông lớn" làm gì mình sẽ làm đó.
Vì kinh nghiệm trên thế giới cho thấy, giai đoạn đầu, các tập đoàn đa quốc gia đều lấn át DN trong nước, nhưng giai đoạn sau sẽ bị DN trong nước đẩy lùi vì một lẽ cơ bản: Tất cả các sản phẩm của các công ty đa quốc gia đều do người Việt Nam sản xuất, nghĩa là DN nội hoàn toàn có đủ năng lực để tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao với giá thành phải chăng, hợp lý. Và một ngày nào đó, người tiêu dùng Việt Nam sẽ hiểu điều này và sẽ thay đổi thói quen tiêu dùng".
Theo Hồng Nga- Lữ Ý Nhi- Thảo Minh
CÙNG CHUYÊN MỤC
Doanh nghiệp 'dọa' bỏ trực vận hành cao tốc dịp 30/4
16:20 , 24/04/2024
Cổ phiếu lại đua nhau tăng trần, nhà đầu tư "quên hết nỗi đau"
16:18 , 24/04/2024
