CEO Leflair Group: Leflair của ngày xưa thất bại bởi mô hình kinh doanh và quản trị vốn, nay chúng tôi theo đuổi mô hình "Siêu bán lẻ - phân phối", tiến tới IPO

“Tôi chưa từng rời bỏ Việt Nam”, Loïc Gautier giãi bày. Loïc cùng cộng sự đồng hương người Pháp Pierre-Antoine Brun đã khởi nghiệp nền tảng thương mại điện tử (TMĐT) chuyên bán hàng hiệu giảm giá Leflair vào năm 2015 tại Việt Nam.

Được rót tổng vốn đầu tư 12 triệu USD, tuyên bố có giá trị đơn hàng trung bình cao nhất tại thị trường các doanh nghiệp TMĐT Việt Nam, thế nhưng Leflair vẫn phải biên tâm thư rút khỏi cuộc chơi và đệ đơn xin phá sản vào tháng 5/2020. Loïc trở về quê nhà Pháp và đón nhận tin đồn bỏ trốn với lùm xùm nợ đối tác 2 triệu USD từ Việt Nam qua các phương tiện truyền thông.

Theo đánh giá chung từ các chuyên gia, trong quá trình kinh doanh, nhà khai thác của Leflair trước đây khá bạo tay trong việc đầu tư, chi tiền cho việc làm hình ảnh và nội dung cho trang web. Họ đã xây dựng một đội ngũ nhân sự hùng hậu chuyên chụp ảnh sản phẩm, tạo các concept không đụng hàng cho các chiến dịch Flash Sale (hình thức thúc đẩy tiêu dùng chớp nhoáng với mức giảm giá cực kỳ ưu đãi) khá mạnh tay và cũng được đánh giá là tiềm ẩn nhiều rủi ro.

Society Pass (SoPa) đã mua lại quyền sở hữu tên thương mại và các tài sản vô hình đi kèm nhãn hiệu Leflair, chính thức “hồi sinh” thương hiệu Leflair vào Quý 3/2021. Sau nhiều cân nhắc, tìm kiếm nhân sự bổ sung cho đội ngũ điều hành Leflair, tháng 4/2022, Loïc chính thức được ban lãnh đạo SoPa bổ nhiệm làm CEO Leflair Group.

Vẫn vị CEO ấy, vẫn tên doanh nghiệp ấy, nhưng nay viết lên một câu chuyện kinh doanh hoàn toàn khác trên thị trường TMĐT Việt Nam.

* Những lần xuất hiện trên báo giới gần đây của ông đều thu hút được sự quan tâm rất lớn với nhiều câu hỏi liên quan đến ông và Leflair. Tôi muốn hỏi về cá nhân ông trước, ông quay trở lại Việt Nam từ khi nào kể từ sau thời điểm Leflair trước đây nộp đơn phá sản?

Loïc Gautier - CEO Leflair Group: Tôi không rời Việt Nam lâu đâu. Đầu năm 2020, tôi trở lại Pháp vài tháng để dành thời gian bên gia đình và những người quan trọng trong cuộc đời tôi. Tôi đã nhanh chóng quay trở lại Việt Nam vào cuối năm 2020.

Chúng tôi vẫn tiếp tục làm việc cùng với chính quyền và tòa án cho đến khi thủ tục phá sản được mở và giấy chấp thuận đề nghị phá sản được tòa án xác nhận. Khi ấy, tôi bắt đầu nghĩ tới việc bắt tay làm việc trở lại.

* Leflair Group của hôm nay khác gì so với Leflair của ngày xưa?

Leflair Group hôm nay không chỉ là một nền tảng TMĐT độc lập, mà hướng tới trở thành một hệ sinh thái gồm các công ty trong chuỗi giá trị bán lẻ và TMĐT, từ các công ty phân phối đến các nền tảng TMĐT, và cả các công ty ở giữa chuỗi giá trị, từ đó tăng cường năng lực cho ngành TMĐT và bán lẻ Việt Nam.

Mục tiêu của Leflair là tập hợp các công ty trong 5 ngành dọc để tạo ra một hệ sinh thái hiệp lực, hỗ trợ lẫn nhau, tạo ra một tập đoàn không chỉ lớn mà còn bền vững và có lợi nhuận.

* Nhìn lại quá khứ, ông học được điều gì khi quay lại điều hành Leflair Group của hiện tại?

Tôi nghĩ rằng tôi đang tiếp cận hoạt động kinh doanh theo cách hoàn toàn khác so với trước đây. Những việc xảy ra cũng là động lực để chúng tôi lựa chọn dịch chuyển từ một nền tảng đơn lẻ sang một hệ sinh thái tổng hợp. Sự dịch chuyển này sẽ giúp giải quyết những khó khăn mà từng nền tảng đơn lẻ phải đối mặt, ví như phải đạt một quy mô cần thiết thì một công ty TMĐT mới có thể sinh lời chẳng hạn.

Giờ chúng tôi có nhiều doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác nhau, một vài trong số đó có thể sinh lời tốt hơn nền tảng TMĐT, về cơ bản là sẽ tương hỗ cho những nền tảng chưa sinh lời. Đó là bài học chính và cũng là lý do vì sao chúng tôi lựa chọn mô hình kinh doanh này.

* Như ông nói, có vẻ Leflair mới sẽ hoạt động như một Super App - siêu ứng dụng?

Nó không giống Super App mà giống Super Retailer (siêu bán lẻ) hay Super Distributor (siêu phân phối) hơn. Bạn biết đấy, Super App tập trung vào việc thu hút người dùng sử dụng nhiều dịch vụ số hơn. Còn chúng tôi chỉ quan tâm tới việc bán sản phẩm, mang nhiều sản phẩm hơn cho người dùng. Nền tảng của chúng tôi là TMĐT.

Một chiếc áo hàng hiệu đến tay người dùng 100 USD thì giá trị phải chia cho một loạt tay chơi từ Thương hiệu, Phân phối, Marketing, Logistics, Platform... Leflair Group đang tập trung tìm kiếm để mua lại các công ty trong chuỗi cung ứng này.

* Ông từng đề cập rằng một trong những lý do Leflair "cũ" gặp khó khăn về tài chính là chi phí sở hữu khách hàng (Customer Acquisition Cost - CAC) quá lớn. CAC hiện tại của Leflair ở mức độ nào so với CAC trước kia?

Sẽ thiếu chính xác nếu nói rằng CAC là nguyên nhân duy nhất dẫn đến khó khăn về tài chính của Leflair trước đây. CAC cao là một trong những khó khăn chính để mô hình kinh doanh Leflair cũ có thể đạt tới sự bền vững. Đó là những việc chúng tôi đang cố gắng giải quyết bằng mô hình kinh doanh mới, và với việc trở thành một phần của hệ sinh thái Society Pass (SoPa).

SoPa tập trung vào 5 ngành dọc, trong đó cách thức người dùng sử dụng dịch vụ số, hàng hóa số khá tương đồng. Trở thành một phần của hệ sinh thái như vậy giúp chúng tôi có thể thu hút khách hàng, lan tỏa nhận diện thương hiệu tốt hơn.

* Ông quan điểm thế nào về câu chuyện “đốt tiền” để tăng trưởng?

Câu chuyện “đốt tiền” sẽ không còn được áp dụng nữa. Chúng tôi đang xây dựng một hệ sinh thái gồm các công ty, mà phải thừa nhận một thực tế rằng một số công ty đó sẽ là động lực thúc đẩy doanh thu, một số sẽ tạo ra lợi nhuận. Việc chúng tôi cố gắng làm là tạo ra sự cân bằng giữa các công ty có khả năng đạt được quy mô lớn trong khi hy sinh lợi nhuận ngắn hạn như Leflair, và các thành phần khác trong hệ sinh thái - những công ty khó tăng trưởng doanh thu lớn, nhưng lại rất phù hợp để tạo ra lợi nhuận. Các công ty này bổ trợ lẫn nhau và tạo nên một tập thể kinh tế với kết quả kinh doanh vững mạnh.

* Trong hệ sinh thái bổ trợ lẫn nhau ấy, những công ty đang lỗ ở hiện tại liệu có lãi trong tương lai không?

Tôi tin là có, giống như bất cứ nền tảng nào, sẽ sinh lời khi đạt được đến một quy mô nhất định - quy mô mà Leflair cũ không có và Leflair của hiện tại chưa đạt tới. Tôi muốn lặp lại rằng ưu tiên của chúng tôi là sinh lời ở cấp độ tập đoàn. Chúng tôi có kế hoạch dài hạn hơn. Và câu chuyện một công ty đơn lẻ trong một hệ sinh thái lớn sinh lời trong ngắn hạn không quan trọng bằng việc có cả một hệ sinh thái sinh lời và hỗ trợ lẫn nhau, cùng duy trì sự phát triển và gia tăng lợi nhuận bền vững.

* Leflair hướng tới phân khúc khách hàng nào trên thị trường TMĐT Việt Nam?

Chúng tôi bán các sản phẩm mang thương hiệu quốc tế - tôi không gọi đó là những sản phẩm Luxury (xa xỉ). Theo quan điểm của chúng tôi, phân khúc Luxury chiếm có quy mô thị trường rất nhỏ, không đại diện cho hầu hết nhóm khách hàng mục tiêu mà chúng tôi hướng đến - tầng lớp thượng trung lưu mới nổi (Upper Medium Class) ở Việt Nam. Đó là phân khúc người dùng đang phát triển với tốc độ nhanh nhất cả nước.

Điều chúng tôi cố gắng làm là chọn phân khúc khách hàng mà chúng tôi có thể phục vụ tốt nhất. Tôi không nghĩ chúng tôi giỏi nhất trong việc phục vụ phân khúc Luxury hay Mass (phân khúc sản phẩm phổ thông). Chúng tôi sẽ phải cạnh tranh với rất nhiều tay chơi cừ khôi ngoài kia đang phục vụ 2 phân khúc đó. Thế mạnh của chúng tôi là các sản phẩm mang thương hiệu quốc tế trong lĩnh vực Lifestyle, thời trang, mỹ phẩm…

* Một số thương hiệu Leflair đang bán cũng có "official store" - cửa hàng chính hãng trên Shopee, ví như Ohui chẳng hạn. Vậy tại sao tôi nên mua đồ trên Leflair thay vì Shopee?

Tôi thích những mô hình như Shopee, Lazada, Tiki…. Tôi nghĩ họ là những công ty – nền tảng tuyệt vời và họ đang làm rất tốt. Từ góc độ cá nhân, tôi cho rằng các nền tảng TMĐT này cũng đang làm tốt nhất trong việc đáp ứng nhu cầu của số lượng người dùng lớn nhất. Nhưng dù là một công ty hay nền tảng tuyệt vời thì không có nghĩa là có thể phục vụ 100% nhu cầu của tất cả khách hàng trong thị trường này.

Tôi tin rằng hiện vẫn còn chỗ trống cho những tay chơi khác phục vụ các loại nhu cầu khác nhau của khách hàng, ví như nhu cầu ở các thương hiệu quốc tế. Những thương hiệu quốc tế đó đắt hơn một chút, đòi hỏi bán sản phẩm theo cách hơi khác, mà các nền tảng TMĐT khác có thể không phải là lựa chọn tốt nhất cho khách hàng mua những hàng hóa đó vì nhiều lý do. Có thể xuất phát từ bản chất của mô hình kinh doanh khó đảm bảo tính xác thực, có thể đơn giản là một nền tảng tốt ở một số yếu tố nhất định nhưng không tốt ở một số yếu tố khác.

Nhưng tôi nghĩ rằng câu chuyện ngày càng nhiều thị phần tập trung vào một số ít tay chơi sẽ thay đổi, và vẫn có chỗ cho những tay chơi khác như chúng tôi mang đến cam kết giá trị khác biệt. Và như tôi đã nói, chúng tôi quan tâm đến việc mua lại các nhà phân phối, từ đó kiểm soát chuỗi cung ứng liên quan đến thương hiệu mà họ mang theo.

Chúng tôi sẽ rất vui khi làm việc với các nhà cung ứng, bao gồm luôn các nền tảng TMĐT khác và bán các hàng hóa này hay kết nối một mắt xích nào đó trong chuỗi cung ứng khép kín – tương tự như cách chúng tôi hợp tác với Tiki trong phần giao nhận hàng hoá để tối đa hoá chất lượng dịch vụ chung và chia sẻ lợi nhuận, vì chúng tôi là những mô hình kinh doanh khác nhau và có thể bổ sung cho nhau để phục vụ nhu cầu của khách hàng trên thị trường.

* Leflair Group trong 5 năm tới sẽ thế nào?

Đó sẽ là một tập đoàn tích hợp tất cả các thành tố trong chuỗi giá trị bán lẻ, với nhiều nhà phân phối với nhiều thương hiệu, với một số nền tảng TMĐT nhưng cũng có mạng lưới các điểm bán hàng phân phối offline với các công ty logistics, dịch vụ marketing, công nghệ marketing… Tất cả các công ty này làm việc cùng nhau nhưng cũng làm việc cùng với tất cả những tay chơi khác trên thị trường, gia tăng nguồn cung cho thị trường.

Chúng tôi không chỉ kinh doanh ở Việt Nam, mà còn cả ở Philippines, Indonesia, Thái Lan, Malaysia. Tham vọng của chúng tôi không chỉ là vươn ra khu vực hay thế giới, mang lại nhiều nguồn cung hơn, mà còn tạo thuận lợi cho các thương hiệu làm việc với một công ty duy nhất, như chúng tôi chẳng hạn, để quản lý tất cả các nhu cầu phân phối, bán lẻ của họ ở Đông Nam Á.

* Ông từng đề cập đến chuyện IPO. Kế hoạch IPO của Leflair hiện đến đâu rồi, thưa ông?

Chúng tôi hiện đang trong quá trình gọi vốn pre-IPO. Vì vậy, chúng tôi sẽ thảo luận trước với một số cổ đông để huy động vốn mà chúng tôi dự kiến sử dụng để M&A các công ty, tích hợp họ vào hệ sinh thái mà tôi đã đề cập. Cuối năm nay, chúng tôi sẽ IPO trên sàn chứng khoán Nasdaq. Hồ sơ IPO sẽ được nộp trong vài tháng tới.

Lý do cho mô hình doanh nghiệp dựa trên M&A, là vì chúng tôi muốn sử dụng định giá cũng như số tiền có được để M&A doanh nghiệp, cho phép các Founders ở các quốc gia như Việt Nam có thể exit doanh nghiệp, như một phần thưởng cho những người sáng lập cũng như cho các cổ đông. Để exit doanh nghiệp vốn rất khó, cơ hội như vậy không nhiều. Vì vậy chúng tôi muốn có tác động tích cực lên nền kinh tế cũng như thị trường bằng cách phát hành cổ phiếu, tận dụng thị trường chứng khoán Mỹ để hỗ trợ các Founders exit, cũng như hợp nhất doanh nghiệp họ vào hệ sinh thái bán lẻ của chúng tôi.

* Từng vấp ngã ở Việt Nam nhưng vẫn muốn quay trở lại đây và kinh doanh trên mảnh đất này. Điều gì ở Việt Nam hấp dẫn ông đến vậy?

Điều gì hấp dẫn tôi ở Việt Nam à? Bạn biết đấy, tôi đến từ Châu Âu, nước Pháp. Tôi nay đã hơn 30 tuổ rồi, và nền kinh tế nước tôi hiện giờ vẫn y chang như hồi tôi sinh ra vậy. Trong khi đó, tôi ở đây chỉ 10 năm thôi và đất nước này đã thay đổi chóng mặt.

Đó là điều hấp dẫn tôi, khiến nơi đây là nơi tôi muốn ở. Tôi muốn ở một nơi có sự phát triển mỗi ngày theo hướng tiến về phía trước, nơi mà chúng tôi góp phần gây dựng tương lai, chứ không phải ở một nơi cứ mãi yên ả như thế và cảm thấy thoải mái với nó - hoàn cảnh mà tôi đã trải qua trong nhiều năm.

Đó là lý do tôi muốn ở lại Việt Nam. Và tôi thực sự chưa bao giờ rời đi cũng như không có ý muốn ở bất cứ đâu hơn nơi này, trên đất nước này, khu vực này.