CEO Mekong Capital bật mí cách giải quyết tình trạng đấu đá công sở: Dùng “găng tay nhung” hay “nắm đấm thép”?

Xây dựng văn hoá gắn kết nhân viên luôn là vấn đề muôn thuở của các tổ chức, từ startup, tổ chức xã hội cho đến tập đoàn lớn. Thành công và chiến thắng của doanh nghiệp không chỉ nhờ vào công sức một cá nhân mà cần cả sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên và bộ phận.

Nhằm trao đổi và lắng nghe ý kiến từ các chuyên gia liên quan đến vấn đề, 15/3 vừa qua AlphaBooks cùng Mekong Capital, Vietsuccess và Tạp chí Diễn đàn doanh nghiệp đã đồng tổ chức buổi Talkshow online với chủ đề “Teamwork – Sức mạnh của đội nhóm” với sự tham gia của các tên tuổi lớn như ông Chris Freund, nhà sáng lập Mekong Capital; bà Nguyễn Thị Minh Giang, Tổng giám đốc Nhân tài và Văn hóa Mekong Capital và ông Nguyễn Cảnh Bình, giám đốc, nhà sáng lập AlphaBooks, founder ABG Young Leader Program.

 Qua buổi toạ đàm kéo dài hai tiếng đồng hồ thu hút hơn 200 người tham dự đến phút cuối, mỗi lãnh đạo đã đưa ra lời giải của riêng mình cho bài toán đội nhóm: người ưu tiên đối thoại mềm mỏng, người đòi hỏi kỷ luật cứng rắn.

“Chính mình là nguồn gốc của mọi vấn đề”

Với kinh nghiệm hơn 10 năm xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại Mekong Capital và hơn 20 năm làm việc với các doanh nghiệp Việt Nam, ông Chris Freund cho rằng hành trình thành công của doanh nghiệp khởi sự từ sự chuyển hoá nơi từng cá nhân, đặc biệt là từ tầng lớp  lãnh đạo. Chia sẻ về những bước đi đầu tiên của mình, ông nhớ lại Mekong Capital giai đoạn 2006: “Bấy giờ đội ngũ của chúng tôi vô cùng bất ổn. Không khí “cung đấu" (political) tràn ngập và các thành viên thì mỗi người một ngả, chỉ lo đấu đá chứ không chịu hợp tác với nhau”. Ở vị trí CEO, Chris Freund không khỏi bối rối. “Tôi đã tự nhủ mình là một người CEO tồi, không biết lãnh đạo. Thậm chí, tôi cũng thấy thật oan uổng khi rơi tình thế này”.

Không đành lòng để bản thân và doanh nghiệp trượt dài, người lãnh đạo tìm kiếm sự trợ giúp từ các huấn luyện viên (life coach). Qua bàn luận và suy ngẫm, Freund nhận ra nguồn cơn gây nên chính trị công sở trong nội bộ công ty: Mọi người dành quá nhiều thời gian “sửa lưng” nhau và đắm chìm trong sai lầm quá khứ thay vì tìm ra cách hướng đến “tầm nhìn chung” trong tương lai. Sử dụng hình ảnh ẩn dụ trong cuốn sách mới xuất bản “Chuyện lẩu cua” của mình, Freund ví von từng thành viên của Mekong Capital như những chú cua trong nồi lẩu sắp sôi. “Việc của họ là phải cùng nhau trốn thoát trước khi nước sôi chứ không phải ngồi tranh công đổ lỗi.”

Để tiến hành công cuộc cải tổ này, vị CEO Mekong Capital đã bắt đầu với cách nhìn nhận vấn đề. “Tôi bắt đầu coi nhiều sự thiếu hiệu quả tại công ty bắt nguồn từ tôi và nhìn nhận bản thân như yếu tố tạo nên thay đổi.”

Từ đó, ông thay đổi nhỏ của bản thân, trước tiên là từ cách giao tiếp. “Trước đây, công cụ đối thoại của tôi với cấp dưới chỉ là những dòng email vô hồn ra lệnh cho họ phải làm những thứ tôi muốn.” Với sự giúp đỡ của coach, Freund thử nghiệm gặp gỡ trực tiếp và hỏi han nhân viên thường xuyên. Kết quả bước đầu không khả quan; những cuộc hội thoại diễn ra gượng gạo và đôi khi vị sếp còn gây mếch lòng nhân viên vì những lời nói không chủ ý trong lúc lúng túng. Tuy nhiên, sau thời gian rèn luyện ông dần quen hơn và thúc đẩy được nhân viên chủ động trong công việc. Tiếp đó, tinh thần “coi bản thân là nguồn gốc thay đổi” được lan toả đến toàn bộ nhân sự của Mekong Capital qua các khoá đào tạo. Kết quả, đến 2010, doanh nghiệp đã dần có một văn hoá ổn định, hướng đến “tầm nhìn chung”.

Nhận định thêm về khía cạnh này, bà Nguyễn Thị Minh Giang cũng cho hay: “Tại Mekong Capital, chúng tôi không phải “thuyết phục” nhân viên về tầm nhìn của mình. Thay vào đó, chúng tôi “đồng kiến tạo” ra tầm nhìn ấy qua đối thoại và thương thoả.” Cũng chính lý do đó, theo bà, đã giúp cho mỗi cá nhân, từ nhân viên đến lãnh đạo, chủ động hướng đến giải pháp, thay vì tìm người quy trách nhiệm.

Đối thoại không phải giải pháp toàn năng, cần giải pháp “kỹ trị”

Bày tỏ sự ủng hộ với cách tiếp cận của đội ngũ Mekong Capital, tuy nhiên ông Nguyễn Cảnh Bình, vị lãnh đạo được mệnh danh là “cơn bão” của AlphaBooks, lại có hướng đi khác với cách làm “nhẹ nhàng, thuyết phục” của Chris Freund. Theo ông, đối thoại là cần thiết nhưng chỉ có vai trò tương đối trong việc xây dựng doanh nghiệp hiệu quả, một phần vì quá tốn thời gian. “Đợi đến lúc đám cua đối thoại xong thì nước đã sôi, cả đàn đã chết rồi.” - ông nhận định.

Thay vào đó, đôi khi phải có những giải pháp cứng rắn và mang tính kỹ thuật hành chính hơn để giải quyết xung đột doanh nghiệp.

Thứ nhất, doanh nghiệp cần lựa chọn con người phù hợp với giá trị, phong cách công ty ngay từ đầu. Một lỗi nghiêm trọng mà các doanh nghiệp startup mắc phải, theo ông, là quá chú tâm chọn lựa ứng viên giỏi, thay vì phù hợp. Đặc biệt với các doanh nghiệp nhỏ, việc chọn người cùng phông nền văn hoá và phong cách làm việc sẽ đảm bảo sự ổn định và phát triển lâu dài cho công ty. Tiếp đến, ông Bình chia sẻ ở AlphaBook, lãnh đạo được đặt ở vị trí cao hơn các thành viên nhằm ấn định các tiêu chuẩn cho các quyết định ngắn hạn.

“Tất nhiên, trong lý tưởng của mọi tổ chức hay thậm chí quốc gia, thì “tầm nhìn” luôn phải phản ánh ước muốn chung của mọi thành viên. Tuy nhiên đó chỉ là lý thuyết thôi. Trên thực tế, việc đồng kiến tạo chỉ có thể diễn ra ở trong tầng lớp lãnh đạo.”

Ông Bình đồng tình với Freund rằng vai trò của cá nhân là vô cùng quan trọng. Tuy nhiên, thay vì “điều chỉnh bản thân”, Nguyễn Cảnh Bình lại nhấn mạnh tầm quan trọng của “quy trình làm việc”. “Điều chỉnh mình là điều rất khó, với tôi thì tôi lựa chọn thay đổi cách làm việc cho hiệu quả hơn”.

Ví dụ, để “làm nguội” đi những xung đột hay tranh chấp có thể diễn ra giữa các cấp, ông Bình lựa chọn làm việc qua các nhóm quản lý, đóng vai trò như “bộ đệm” với cấp dưới. “Bản thân người lãnh đạo sẽ làm việc với các lãnh đạo cấp cao hay đối tác, còn với cấp dưới thì sẽ cần những nhóm văn phòng quản lý riêng”.

Được hỏi về cách giải quyết tình trạng chia bè kết đảng trong công ty, “nhà kỹ trị” Nguyễn Cảnh Bình chia sẻ kinh nghiệm tại doanh nghiệp mình:

“Ở Alpha có một bếp ăn trưa nơi những phòng ban thường đến ăn và tụ thành từng nhóm. Tuy nhiên, để ngăn tình trạng củng cố phe nhóm. 2 4 6 ăn theo nhóm, 3 5 bốc thăm. Anh cũng học bài học nhà nước phải luân chuyển cán bộ. 3 - 6 tháng sẽ luân chuyển chỗ ngồi. Những ai ngồi trong góc, cố thủ hướng ngoại sẽ được chuyển ra khu vực quang đãng hơn để được kết nối với mọi người.”

Ông cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của các phương pháp “kinh điển” như luân chuyển cán bộ sau khoảng thời gian 3 - 6 tháng. Điều này theo ông không chỉ giúp loại bỏ phe cánh, mà còn khiến cho nhân viên có cái nhìn toàn diện hơn về khó khăn và cơ hội mà các bộ phận khác gặp phải, tránh được tình trạng “Người kinh doanh nghĩ mọi chuyện giải quyết được bằng kinh doanh, người kỹ thuật nghĩ rằng kỹ thuật là câu trả lời cho tất cả.”

Bàn tay thép bọc găng nhung

Sau hai tiếng đồng hồ tranh luận sôi nổi, buổi tọa đàm khép lại với nhiều điểm chung từ hai phía. Về phía Mekong Capital, bà Giang đồng tình với ông Bình về tầm quan trọng của quy trình làm việc. Theo chia sẻ của bà, là một quỹ đầu tư hoạt động lâu năm, Mekong Capital cũng đã cùng đối tác thảo ra những quy trình tuyển chọn nhân viên vô cùng nghiêm ngặt. “Giống như một thuỷ thủ đoàn, nhân viên công ty phải cùng đích đến, thể hiện qua hành vi của mình. Đã có nhiều người không làm được điều đó, và quyết định sáng suốt của họ là xuống tàu”.

Về phần mình, ông Nguyễn Cảnh Bình thừa nhận thế mạnh trong hướng tiếp cận của Mekong Capital cùng các đối tác. “Giải pháp xây dựng tầm nhìn chung của Mekong Capital là vô cùng phù hợp với các doanh nghiệp ‘tiêu chuẩn’. Một khi bạn đã có nguồn lực, nhân sự và bộ máy tốt, đối thoại sẽ là giải pháp hiệu quả”. Mặc dù vậy, từ quan sát của mình, CEO AlphaBook cho rằng với đa số doanh nghiệp nhỏ “phi tiêu chuẩn”, để lãnh đạo thành công vẫn đòi hỏi một hướng tiếp cận cứng rắn.