Chi 5 tỷ/năm mời CEO công ty lớn hơn về làm quản lý để “cải tổ” nhưng suýt phá sản: Áp dụng phương pháp không đúng chỗ, dù hay đến mấy cũng thành sai

*Dưới đây là bài viết của tác giả Đường Nghiên Hoa đăng trên nền tảng Toutiao (Trung Quốc).

Hai năm trước, công ty của chúng tôi có hơn 90 người, tuy hơi nhỏ nhưng hoạt động khá ổn định. Sếp chưa bao giờ nợ lương, tiền thưởng của chúng tôi cũng không ít. Sau đó, để mở rộng quy mô và tăng lợi nhuận cho công ty, sếp tôi đã chi rất nhiều tiền và thuê một vị CEO từ một công ty lớn ở Thâm Quyến về “cải tổ” với mức lương hàng năm là 1,5 triệu NDT (hơn 5 tỷ đồng). 

Người này từng là CEO của một công ty lớn, chắc hẳn phải có năng lực tốt. Khi anh ấy đến, không chỉ ông chủ mà ngay cả nhiều nhân viên như chúng tôi cũng đặt kỳ vọng rất cao vào anh ấy. Bởi nếu công ty nhanh chóng phát triển thì thu nhập của chúng tôi cũng sẽ có thể được cải thiện. 

Vừa nhậm chức, vị CEO này đã chiêu mộ nhiều cấp dưới của mình ở công ty cũ đến đây cùng làm việc. Cũng vì thế mà nhân lực của công ty tăng lên 120 người. Sau đó, anh ta đưa ra một số phương pháp cải tổ đã thực hiện thành công ở công ty cũ sang để áp dụng.

Phương pháp hay nhưng không phù hợp

Vị CEO này nói với sếp tôi rằng: "Công ty sẽ phát triển và lớn mạnh trong tương lai. Không gian làm việc đang quá nhỏ, vì vậy chúng ta nên đổi sang một văn phòng lớn hơn." Vậy là một tháng sau đó, chúng tôi được được làm việc ở một nơi khang trang hơn, rộng rãi hơn chỗ cũ rất nhiều. Điều này cũng có nghĩa là giá thuê văn phòng tăng gấp 3 lần trước đó.

Tuy nhiên, những vấn đề nhỏ bắt đầu nảy sinh. Vì chuyển văn phòng đến một chỗ xa hơn nên không lâu sau đó, 10% nhân viên của công ty đã xin nghỉ việc vì bất tiện trong việc đi lại. Vào tháng thứ hai sau khi vị CEO này đến, công ty đã đưa ra một hệ thống đánh giá năng lực làm việc hàng tuần và hàng tháng.

Nếu làm việc không hiệu quả hay có sai phạm sẽ bị đánh giá, nhắc nhở và trừ lương. Để bị nhắc nhở nhiều lần sẽ bị sa thải. Trong một thời gian, quy tắc làm việc gây hoang mang cho toàn bộ nhân viên. Hơn nữa, việc vị CEO này chỉ nhìn vào kết quả làm việc để đánh giá mà không quan tâm đến các yếu tố khác khiến nhiều nhân viên bất mãn và quyết định xin nghỉ việc. 

Sau lần thay đổi quy tắc này, công ty tôi gần như đã thay đổi khoảng 20% nhân sự. Một số người kiên trì ở lại nhưng họ cũng không thể chịu được kiểu quản lý này. Một thời gian sau đó, 60% nhân viên của công ty đã được thay đổi. Lần này, CEO mới tuyển dụng nhiều nhân viên hơn, từ số lượng 120 người nay đã tăng lên hơn 150 người. 

Với sự ra đời của hệ thống đánh giá, hiệu suất của công ty đã được cải thiện một chút, nhưng chi phí lao động đã tăng lên do sự gia tăng nhân sự. Ngược lại, lợi nhuận của công ty lại giảm. Vị CEO thấy vậy liền có chút áy náy. Sếp tôi liền nói với anh ta: "Nếu lợi nhuận của công ty không tăng, tôi không thể trả anh mức lương 1,5 triệu NDT/năm được, có chăng thì cũng chỉ là một nửa chỗ đấy thôi." 

Sau đó, vị CEO này tiếp tục cải tổ, anh ta điều chỉnh lại thời gian làm việc của nhân viên. Theo đó, giờ làm việc ban đầu là từ 9 giờ sáng đến 18 giờ 30 chiều, sau đó được điều chỉnh thành 8 giờ sáng đến 19h30 tối. Việc tăng giờ làm đã khiến mọi người trong công ty không đồng tình. Hơn nữa có những hôm dù tan làm lúc 19h30 tối nhưng mọi người vẫn phải ở lại để được đào tạo nâng cao kỹ năng trong công việc. 

Một số nhân viên phản đối nên đề nghị với CEO mới: “Việc ở lại này có thể tính vào tiền làm thêm giờ hay thay cho ngày nghỉ phép không?” Thế nhưng CEO này không nghĩ vậy, anh nói: 

“Các bạn trẻ đừng mãi nghĩ đến vài đồng tiền ít ỏi này. Bạn cần nhiều tiền hơn thế. Công ty đã tạo điều kiện để đào tạo miễn phí cho mọi người để  phát triển thêm. Còn các bạn thì vẫn cần trả tiền làm thêm giờ? Thật đáng thất vọng!” 

Bài học cho các lãnh đạo doanh nghiệp

Sau nửa năm, gần như tất cả các nhân viên cũ đều đã nghỉ việc, nhân viên mới tuyển cũng không gắn bó lâu dài. Không những thế, vì liên tục thay đổi nhân viên nên việc sản xuất sản phẩm không hiệu quả. Không những không có thêm nhiều khách hàng mới mà còn mất đi nhiều khách hàng cũ. 

Những cán bộ còn trụ lại hầu hết đều là cấp dưới cũ của vị giám đốc này. Vào cuối năm, báo cáo tài chính của công ty được đưa ra. Sếp tôi thấy rằng công ty không những không tăng lợi nhuận mà còn mất một số khách hàng lớn. Nếu cứ tiếp tục như vậy sẽ nhanh chóng phá sản.

Sau khi cân nhắc tình hình, sếp tôi cuối cùng cũng phải sa thải vị CEO này. Chấp nhận mất 1,5 triệu NDT mà không nhận được bất cứ lợi ích gì, thậm chí còn làm rối tung cả công ty lên. Cuối cùng, mớ hỗn độn này phải đích thân sếp tôi “dọn dẹp”. Không còn cách nào khác, ông lại cúi đầu mời một số nhân viên cũ về để cùng nhau “cải tổ” và xây dựng lại công ty. 

Có thể nói, nếu muốn một công ty nhỏ phát triển và mở rộng thì đều quan trọng là cách thức quản lý và vận hành. Một số phương pháp của vị CEO này quả thực rất hay. Tuy nhiên anh ta áp dụng bộ lý thuyết của một công ty lớn cho một công ty nhỏ nên chưa thực sự đạt được hiệu quả như mong đợi. Thậm chí còn nảy sinh ra nhiều vấn đề hơn.  

Một trong số đó là ở hệ thống đánh giá năng lực làm việc của nhân viên. Khi mà tiền lương của nhân viên trong các công ty nhỏ không cao, nếu áp dụng phương pháp này một cách máy móc, khắt khe quá sẽ không những không có tác dụng cổ vũ mọi người làm việc mà còn khiến họ mất tinh thần và chán nản với công việc.

Do đó, trước khi muốn áp dụng cái hay, cái giỏi của người khác thì phải có thời gian xem xét, thử nghiệm và đánh giá xem những thứ đó có thực sự phù hợp với công ty mình hay không. Bài học xương máu của sếp tôi chính là đặt trọn niềm tin vào một người mà xem xét những điều họ làm có hợp lý hay không. Để rồi cuối cùng lại phải tự mình vực dậy công ty mà bản thân đã cố gắng xây dựng.