Tháng 8/2012, khi khủng hoảng bầu Kiên nổ ra, ông Đỗ Minh Toàn được chỉ định vào vị trí Tổng giám đốc ACB. Cùng thời điểm đó, ông Trần Hùng Huy – Phó Tổng giám đốc, thành viên HĐQT được bầu giữ chức Chủ tịch HĐQT. Cả 2 người giữ vị trí quan trọng nhất tại ACB đều còn trẻ (ông Huy 34 tuổi, ông Toàn 41 tuổi), phải ngồi vào "ghế nóng" mà không định trước.

Bất ngờ được chỉ định ngồi nghế CEO ACB không phải là khó khăn lớn nhất của ông Đỗ Minh Toàn năm ấy. Khó khăn lớn hơn đến từ việc nhà băng này lâm vào khủng hoảng thanh khoản ngay khi bầu Kiên bị bắt và nhiều thành viên HĐQT khác cũng liên luỵ, rồi hầu toà sau đó.

Nhưng có lẽ, khó khăn lớn nhất đến từ sự thay đổi dữ dội của môi trường kinh doanh với ACB. Nếu như trước đây, nhà băng này là "tay chơi số 1" trên thị trường liên ngân hàng và vàng, giúp tạo ra hơn 50% tổng lợi nhuận của ACB năm 2011. Còn năm 2012, việc Ngân hàng Nhà nước siết chặt tiến tới chấm dứt huy động và cho vay vàng, khiến cho vàng trở thành một gánh nặng cực lớn của nhà băng này (lỗ hàng nghìn tỷ).

Chưa hết, trước đây, nhờ huy động vàng lớn nhất hệ thống ngân hàng với lãi suất 1%/năm, ACB có một nguồn vốn lớn với lãi suất siêu thấp (nhờ chuyển vàng thành tiền đồng) để cho vay liên ngân hàng với lãi suất 10-15%/năm. Trong bối cảnh mới, nguồn vốn từ vàng bị cắt, thị trường liên ngân hàng cũng bị siết với các quy định mới, ACB mất luôn thị trường đem lại nguồn lợi nhuận lớn nhất.

Đúng vào thời điểm đó, ACB không chỉ đối mặt với cuộc khủng hoảng bầu Kiên, mà còn phải đối mặt với cuộc khủng hoảng về chiến lược kinh doanh khi "mỏ vàng" đột nhiên biến mất. Đi kèm là tỷ lệ nợ xấu tăng vọt và khoản lỗ hàng nghìn tỷ đồng để tất toán vàng khiến cho CEO Đỗ Minh Toàn gặp ngay khủng hoảng "hat trick".

Thực tế, ông Toàn bắt đầu với vị trí mới – Tổng giám đốc ACB, với lòng nhiệt huyết cùng tình yêu dành cho ngân hàng mà mình đã làm việc và trưởng thành trong suốt 17 năm, chứ chưa có sự tự tin cần thiết của một CEO phải lèo lái tổ chức đang chìm trong khủng hoảng. "Lúc đó, không có niềm tin vĩ đại nào đâu, nhưng ngân hàng xảy ra biến cố thì mình tự cảm thấy phải có trách nhiệm", ông Toàn tâm sự.

Triết lý quan trọng để CEO này từng bước cùng các đồng nghiệp đưa ngân hàng vượt khủng hoảng "hat trick" là: "Như ba mẹ mình dạy: cứ chăm chỉ làm việc từ sớm đến tối mỗi ngày, rồi từ xấu sẽ thành tốt, từ tốt thành tốt hơn. Và nếu cứ cố gắng chăm chỉ cùng với anh em khác thì sẽ tạo ra những ngôi sao nhỏ, nhiều ngôi sao nhỏ sẽ góp lại thành ngôi sao lớn và toả sáng".

Niềm tin vào một tương lai tươi sáng của ACB đã được ông Toàn cùng đồng nghiệp của mình xây dựng lại từng ngày đúng theo triết lý ấy. Nhưng điều thuận lợi nhất ở thời điểm đó là ông Toàn cùng ban điều hành có được sự thống nhất về chiến lược cũng như sự  ủng hộ mạnh mẽ của HĐQT do ông Trần Hùng Huy làm Chủ tịch.

Năm 2003, ông Đỗ Minh Toàn đang làm Giám đốc Khách hàng Doanh nghiệp thì một vụ khủng hoảng tin đồn (thất thiệt) về ACB nổ ra. Khi ấy, ông Toàn được chỉ định làm "Tư lệnh" mặt trận tín dụng, và được phân công đi vay tiền của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam để tạo thanh khoản cho ACB.

Ông Toàn trực tiếp tham gia vào quá trình đưa tiền mặt tới các chi nhánh, phòng giao dịch, để đảm bảo việc chi trả và trấn an khách hàng. Bên cạnh đó, lãnh đạo này cũng là người phân bổ nguồn vốn hữu hạn của ACB tới các khách hàng đang có quan hệ tín dụng để đảm bảo duy trì quan hệ không bị đứt đoạn.

"Kinh nghiệm tham gia trực tiếp xử lý khủng hoảng năm 2003 đã giúp mình rất lớn trong việc xử lý sự cố vào tháng 8/2012", ông Toàn nói. CEO ACB vẫn nhớ như in chuyện tháng 10 năm xưa bởi khủng hoảng xảy ra ngay trước ngày con trai đầu của ông Toàn đầy tháng có vài ngày.

Thế nhưng, cuộc khủng hoảng thanh khoản năm 2003 chỉ xuất phát từ tin đồn thất thiệt. Trong khi đó, vào năm 2012, ngoài vấn đề thanh khoản, nợ xấu tăng vọt, khoản lỗ nghìn tỷ từ vàng và các vấn đề pháp lý, Ban điều hành ACB phải đối mặt với bài toán cực khó: hướng đi mới là gì hoặc phải thay đổi ra sao khi nguồn thu lớn nhất, đem về hơn 50% lợi nhuận cho ACB (hội sở chính với nghiệp vụ cho vay liên ngân hàng) đã biến mất?

"Lúc nhận chức Tổng giám đốc, điều khó nhất của mình nằm tại hội sở. Khi đó mình nghĩ thực trạng ngân hàng như vậy, nếu tiếp tục làm như cũ thì chẳng bao giờ mình cập bờ được", ông Toàn nhận xét.

Sau rất nhiều cuộc họp với ban lãnh đạo về chiến lược mới của ACB, một sự việc tình cờ không liên quan nhiều đến nghiệp vụ ngân hàng khi về quê thăm ba mẹ đã khiến ông Toàn loé lên ý nghĩ: "Tại sao mình không dùng kênh phân phối làm điểm khác biệt để thay đổi ACB".

Ngoài việc chuyển trung tâm lợi nhuận từ hội sở chính sang kênh phân phối, việc đầu tư mạnh vào bán lẻ thay vì cho vay doanh nghiệp cũng là một thay đổi lớn ở ACB. Ông Toàn cho biết: "Với việc Ngân hàng Nhà nước áp trần tín dụng cho tất cả các ngân hàng, mình phải chọn mảng nào có tỷ suất lợi nhuận cao hơn và phù hợp với ACB. Bán lẻ có tỷ suất lợi nhuận lớn hơn nhiều so với cho vay doanh nghiệp nên đó là thay đổi cần thiết". 

Tập trung vào bán lẻ phối hợp với định hướng phát triển mạnh kênh phân phối tạo nên sự thay đổi quan trọng về chiến lược kinh doanh ở ACB. Thực tế, trước đó do việc kiếm tiền từ hội sở quá thuận lợi nên các chi nhánh không được đầu tư nhiều và hiệu quả kinh doanh cũng chưa được đẩy mạnh.

Trước năm 2012, trung tâm lợi nhuận của ACB nằm ở bộ phận nguồn vốn tại hội sở, còn sau đó được ông Toàn chuyển về các chi nhánh. Về bản chất, ACB thay đổi chiến lược kinh doanh cốt lõi và trở thành một ngân hàng mới.

Tuy nhiên, ý tưởng về sức mạnh nằm ở kênh phân phối không chỉ đến bất ngờ. Nhiều năm trước đó, ông Toàn là một trong những người đề xuất ý tưởng tách hội sở khỏi hoạt động kinh doanh như huy động, cho vay, cung cấp dịch vụ... Sau đó, ACB trở thành ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam mà hội sở không làm kinh doanh (trừ bộ phận nguồn vốn), chỉ làm quản lý.

Kể từ khi thay đổi chiến lược, ông Toàn bắt đầu hành trình 5 năm liên tục đi tới các chi nhánh, điểm giao dịch của ACB trên toàn quốc để cổ vũ, khích lệ, củng cố thị phần ở địa phương. Với việc chọn kênh phân phối làm ưu tiên và thực hiện cực kỳ quyết liệt, ông Đỗ Minh Toàn trở thành tổng giám đốc đi cơ sở nhiều nhất trong lịch sử của ACB và có lẽ cũng là toàn ngành ngân hàng Việt Nam.

"Mình đi để tạo động lực cho kênh phân phối. Sức mạnh của kênh phân phối được nâng lên sẽ tạo động lực để hội sở tiếp tục thay đổi. Đòi hỏi của khách hàng, kênh phân phối tiếp nhận và chuyển giao, hội sở phải cải tiến. Điều này thúc đẩy mọi thứ phải cải tiến liên tục, liên tục, liên tục", ông Toàn cho biết.

CEO này cũng trở thành một tổng giám đốc rất đặc biệt khi nhớ tên từng người trong số hơn 370 giám đốc chi nhánh, phòng giao dịch của ACB trên toàn quốc. Thậm chí, ông Toàn còn nhớ luôn cả điểm mạnh và điểm yếu của họ.

Một cựu lãnh đạo cấp cao của ACB nhận xét: "Toàn rất sâu sát với các chi nhánh, truyền được nhiệt tình của mình tới đơn vị, hiểu rõ nhân viên của mình, đồng thời giúp họ trưởng thành trong quá trình khắc phục sự cố mà ACB gặp phải năm 2012. Đây cũng là thành công lớn nhất của Toàn".

Thực tế, "Thuyền trưởng" Đỗ Minh Toàn luôn có mặt ở những "điểm nóng" để kịp thời hỗ trợ, động viên anh em. Ông Toàn vui vẻ ngồi uống bia với cả nhân viên cấp thấp nhất và trả lời thẳng thắn những băn khoăn của họ về thực trạng cũng như tương lai của ACB mà không tô vẽ. "Đừng hỏi anh Toàn có gì? mà nên tập trung các câu hỏi về ACB thì anh trả lời hết, không che dấu", ông Toàn nói vui khi kể lại chuyện mình giao lưu với nhân viên.

Sự thành công của ông Toàn cũng là một minh chứng cho triết lý kinh doanh tại ACB: "Thành công là phải từ dưới lên, từ nhân viên cấp thấp nhất. Tổng giám đốc phải là người cuối cùng cảm nhận được điều đó. Còn trách nhiệm khi có sự cố nào thì phải từ trên xuống".

Khi ông Toàn đưa ra chiến lược chuyển đổi trung tâm lợi nhuận của ACB từ hội sở sang chi nhánh, phòng giao dịch, đề xuất này được HĐQT ủng hộ tuyệt đối. Để thực hiện thành công chiến lược này, ngoài yếu tố "thiên thời" nhà băng này còn hội đủ 4 thành tố cần thiết khác phục vụ cho những thay đổi lớn.

"Điều đầu tiên và cũng quan trọng nhất là ACB bổ nhiệm nhân sự đúng ở vị trí lãnh đạo chi nhánh, phòng giao dịch. Nếu chọn người lớn tuổi quá, họ không thay đổi được tư duy thì rất khó làm", ông Toàn nói về thành tố đầu tiên. CEO ACB bổ sung: "May mắn là cấp trưởng đơn vị của ACB thời điểm đó hầu hết đều dưới 40 tuổi nên họ chấp nhận thay đổi".

Giải pháp thứ hai là thu nhập và cách ghi nhận đóng góp của từng thành viên. Với việc chuyển trung tâm tạo ra lợi nhuận từ hội sở về các chi nhánh, cơ chế phân phối thu nhập của ACB cũng thay đổi lớn. "Người làm tốt, thu nhập phải vượt trội so với làm kém hơn", ông Toàn cho biết nguyên tắc đơn giản tạo nên động lực.

Theo đó, giám đốc một chi nhánh tạo ra kết quả kinh doanh tốt, có thể nhận thu nhập cao gấp 4-5 lần so với người làm mức trung bình. Đi kèm với đó, các nhân viên thuộc chi nhánh đó cũng nhận được nhiều hơn so với nơi khác. Vì thế, ở ACB từng có hiện tượng, giám đốc một phòng giao dịch nhỏ có thu nhập cao gấp 3 lần chi nhánh.

Bên cạnh thu nhập, sự ghi nhận và vinh danh từ lãnh đạo cấp cao nhất cũng rất rõ ràng. Những cán bộ, nhân viên có thành tích cao đều được ông Toàn đại diện ban lãnh đạo ACB đến tận nơi để tặng quà ghi nhận & tạo động lực cho họ bứt phá hơn nữa.

"Bạn làm kém, tổng giám đốc sẽ có mặt. Khi bạn làm tốt, tổng giám đốc càng phải có mặt để động viên" là thông điệp của ngân hàng được ông Toàn chuyển tải đến nhân viên của mình trong những chuyến công tác liên tục tới các chi nhánh trên toàn quốc.

Thay đổi thứ ba là thời hạn bổ nhiệm cấp trưởng đơn vị, chi nhánh. Trước đây, ACB bổ nhiệm không có thời hạn, cộng với cơ chế thu nhập không có đột biến giữa người làm tốt và trung bình, nên động lực thay đổi và vươn lên thấp. Tuy nhiên, với thời hạn bổ nhiệm chỉ từ 1 đến 3 năm, cộng thêm cơ chế luân chuyển cán bộ nếu một người ngồi vị trí lâu nhưng không tạo ra thay đổi mạnh mẽ, năng lượng đổi mới từ bên trong tất cả chi nhánh ACB đều được "bơm thuốc tăng lực" rất mạnh.

"Người mới bao giờ cũng muốn chứng tỏ năng lực của mình tốt hơn người trước đó nên động lực thay đổi lớn hơn, và thúc đẩy thay đổi nhanh hơn", ông Toàn nhận xét.

Thay đổi thứ 4 là mô hình phân cấp và địa phương hoá theo từng vùng của các chi nhánh. Trước đó, mô hình kênh phân phối của ACB là "trăm hoa đua nở" – chi nhánh và phòng giao dịch là ngang hàng, cùng trực thuộc hội sở chính. Khi thay đổi, ngân hàng thực hiện việc phân tầng theo khu vực và địa phương hoá các sản phẩm, dịch vụ theo vùng để phù hợp với môi trường cạnh tranh ở từng thị trường.

"Nếu cho vay nông nghiệp thì sản phẩm của mình phải cạnh tranh được với các ngân hàng có hội sở phía nam; còn cho vay tài trợ xuất nhập khẩu ở Đông Nam Bộ thì phải cạnh tranh được với các ngân hàng có vốn nhà nước… nên đặc tính của dịch vụ phải thay đổi theo từng vùng miền để tạo ra lợi thế dù cái khung chính sản phẩm thì giống nhau", ông Toàn cho biết.

Ngoài 4 thay đổi lớn, trực tiếp ở kênh phân phối, công tác đào tạo – một sức mạnh cốt lõi vốn có ở ACB cũng được củng cố trong việc hỗ trợ phát triển các chi nhánh, phòng giao dịch. "Nếu mình không tăng cường đào tạo, thay đổi thì cán bộ sẽ trở nên già cỗi và ù lì dù tuổi thì chưa già", ông Toàn cho biết. Để tăng cường hiệu quả đào tạo cấp quản lý nằm trong hệ sinh thái phát triển nhân tài ACB, bên cạnh các khoá đào tạo tại Trung tâm Học tập, CEO luôn có mặt trong các buổi thảo luận trực tiếp để trao đổi, chia sẻ kinh nghiệm & "viễn cảnh tương lai ACB là gì nếu chúng ta cùng tốt lên với nhau".

Ông Toàn tâm sự: "Điều may mắn là anh em họ hiểu chiến lược của ACB và sẵn sàng đồng hành với ngân hàng, với mình. Còn mình nỗ lực mà họ không hiểu thì cũng không thể thành công. Đây cũng là lý do ACB thường xuyên tổ chức rất nhiều sự kiện nội bộ, và thành viên ban điều hành, trong đó có mình luôn có mặt tại chỗ để trả lời tất cả những băn khoăn của anh em, dù ở bất cứ cấp nào. Nhân viên cấp thấp nhất hỏi mình cũng trả lời".

Năm 1995, ông Toàn gia nhập ACB với vị trí nhân viên Phòng Đầu tư sau khi làm việc 2 năm tại ING Barings (một ngân hàng của Hà Lan). Là người miền Trung, ông Toàn thấm nhuần tư tưởng giáo dục của ba mẹ "chăm chỉ học tập sẽ giúp thay đổi cuộc sống của mình cũng như gia đình". Và điều đó theo CEO ACB từ lúc học trong trường đến tận ngày nay. Thời đi học, ông Toàn là sinh viên được nhận học bổng "Vì ngày mai phát triển" của báo Tuổi trẻ nhờ thành tích cao trong học tập. Bên cạnh đó, ông Toàn còn giữ chức Lớp phó học tập, Bí thư đoàn lớp…

Sau 3 năm làm việc tại ACB, ông Toàn nhận nhiệm vụ Trưởng phòng Khách hàng Doanh nghiệp vào năm 1998. Nhờ kiến thức từ chương trình học bổng ngắn ngày của JICA lúc đó, ông Toàn cùng các đồng nghiệp của mình tạo ra thay đổi trong hoạt động cho vay của ACB thông qua phân tích tài chính khách hàng doanh nghiệp. Trước đó, ACB chủ yếu cho vay cá nhân, nhưng với thay đổi trong chính sách cho vay doanh nghiệp, nhà băng này đã nâng số lượng khách hàng doanh nghiệp lên gần 1.000 với dư nợ khoảng 700 tỷ đồng – một con số khá lớn thời điểm đó.

Ông Toàn cũng là người phát triển nghiệp vụ tài trợ xuất nhập khẩu tại nhà băng này, cũng như đưa ra ý tưởng tách hoạt động kinh doanh khỏi hội sở chính, giúp hội sở tập trung hơn vào hoạt động quản trị. Theo vị CEO, việc có thể đóng góp, phát triển nhiều dịch vụ, mô hình quản trị mới ở ACB xuất phát từ một nguyên tắc rất đơn giản "chăm chỉ học tập, làm việc".

Tốt nghiệp Cử nhân ngành Ngân hàng, Trường Đại học Ngân hàng Tp. Hồ Chí Minh, ông Toàn còn học thêm Quản trị ngoại thương, Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, tốt nghiệp Đại học Luật Tp. Hồ Chí Minh, có bằng MBA của Đại học Colombia Southern (Mỹ).

Tại ACB, ngoài việc thăng tiến nhanh, ông Toàn được luân chuyển qua rất nhiều vị trí trưởng phòng, ban ở hội sở: từ khách hàng doanh nghiệp, chính sách quản lý tín dụng, thẩm định tài sản, phân tích. Trong giai đoạn 2003-2005, ông Toàn với vai trò Giám đốc Khối Khách hàng Doanh nghiệp, là người đưa sản phẩm cho vay tín chấp, tài trợ xuất nhập khẩu, bảo lãnh trong nước - những nghiệp vụ chủ yếu có ở các ngân hàng nước ngoài thời điểm đó, vào ACB.

Sau thành công ở vai trò quản lý tại Hội sở, ông Toàn tiếp tục nhận trọng trách phát triển hoạt động kinh doanh của ACB tại các tỉnh mới với các vị trí là giám đốc chi nhánh ACB Bình Dương, Đồng Nai, trước khi ông Đỗ Minh Toàn được chính thức bổ nhiệm làm Phó TGĐ của ACB. Trả lời câu hỏi về điểm mạnh của cá nhân giúp thăng tiến rất nhanh tại ACB, ông Toàn nói: "Mình chẳng có điểm mạnh gì cả, nhờ chăm chỉ thôi".

Nếu coi ACB là một ngôi trường lớn, với những người sáng lập và điều hành thế hệ đầu tiên là thầy giáo, thì ông Đỗ Minh Toàn là một học trò đặc biệt: siêu chăm chỉ, thực chiến và xuất sắc trong vận hành. CEO này thuộc thế hệ lãnh đạo thứ 2 tại ACB và trở thành "Thuyền trưởng" trong nhóm điều hành kế cận.

Năm 2012, ông Toàn bất ngờ được chỉ định vào ghế CEO khi ACB gặp sự cố. Thế nhưng, không nhiều người bên ngoài biết rằng, ông Toàn đã nằm trong danh sách nhân sự được HĐQT quy hoạch cho vị trí CEO hơn 1 năm trước đó. Tại ACB, trước khi trở thành CEO, ông Toàn là nhân sự hội tụ đủ 3 yếu tố đơn giản nhưng quan trọng cho vị trí điều hành cao nhất tại nhà băng này: trung thực, chăm chỉ và ham học hỏi.

Tại ACB, ông Đỗ Minh Toàn là CEO có thời gian đương chức lâu nhất – 3 nhiệm kỳ (mỗi nhiệm kỳ 3 năm). Khi ông Toàn nhận chức Tổng giám đốc, giá trị thị trường của nhà băng này khoảng 1 tỷ USD. Hiện tại, ACB được định giá khoảng 4 tỷ USD trên thị trường chứng khoán.

Giai đoạn cuối năm 2019 – 2021, ACB trải qua 2 năm kinh doanh với sự tác động mạnh của đại dịch Covid-19. Thế nhưng, nhà băng này vẫn liên tục duy trì đà tăng trưởng lợi nhuận tốt, trong đó năm 2019 tăng trưởng 18% và năm 2020 tăng 23% với ROE ở mức 24%, đứng top 2 trong toàn hệ thống.

Giai đoạn cuối năm 2019 – 2021, ACB trải qua 2 năm kinh doanh với tác động mạnh của đại dịch Covid-19. Thế nhưng, nhà băng này vẫn liên tục duy trì đà tăng trưởng lợi nhuận tốt, trong đó năm 2019 tăng trưởng 18%, năm 2020 tăng trưởng 28% và năm 2021 ghi nhận một mốc cao mới với lợi nhuận vọt lên gần 12.000 tỷ đồng, tăng trưởng 25% so với cùng kỳ. Tỷ lệ ROE đạt 24% - tiếp tục ở Top đầu toàn ngành ngân hàng, với tỷ lệ nợ xấu chỉ 0,7%.

Sau nhiều năm nỗ lực, ACB đã thực sự "trở lại yên chiến mã" với một nền tảng chắc chắn, giúp nhà băng này vẫn phát triển mạnh ngay trong bối cảnh thị trường rất khó khăn. Hiện tại, ACB là ngân hàng duy nhất trong Top 4 nhà băng tư nhân lớn nhất của Việt Nam còn duy trì được tốc độ tăng trưởng cao thuộc Top 10 toàn hệ thống, đi kèm với hiệu quả kinh doanh thuộc nhóm cao nhất (ROE).

Tuy nhiên, khi được hỏi lý do giúp ACB vẫn giữ được đà tăng trưởng ngay trong khủng hoảng, vị CEO này cho biết: "Mục tiêu của mình trong điều hành chỉ là đạt mức tăng trưởng trung bình cao so với mặt bằng chung, giúp thu nhập của anh em tăng lên qua mỗi năm. Còn kết quả đạt được cao hơn là do anh em nỗ lực phấn đấu nhiều hơn nên mình được nhờ".

Sau hơn 9 năm điều hành ngân hàng này, điều làm ông Toàn cảm thấy vui nhất là nhìn thấy nhiều anh em ở ACB trưởng thành nhanh chóng và đạt được thành công trong sự nghiệp khi cùng nhau chung sức xây dựng lại ngân hàng.

"Khi xưa mình nói với anh em ở lại cùng làm để giúp ngân hàng, họ phải yêu ACB, đồng cảm với mình thì mới đi tiếp. Chứ lúc đó có ai dám nói là tương lai hoành tráng gì đâu, mà chỉ là thẳng thắn và cùng nhau cố gắng làm tốt hơn thôi", ông Toàn chia sẻ. Giờ đây, khi ACB đã trở lại và tăng tốc mạnh mẽ trên đường đua, ông Toàn cho rằng: "Đó là do trời thương mình, anh em thương mình".

Trong lịch sử ACB, ông Đỗ Minh Toàn cũng là CEO được giao quyền vận hành nhiều nhất bởi HĐQT đứng đầu là ông Trần Hùng Huy, đã quyết định tách biệt giữa việc định hướng chiến lược khỏi công tác điều hành.

Một lãnh đạo cấp cao của ACB cho biết: "Anh Huy và HĐQT hiểu rất rõ thế mạnh về vận hành của anh Toàn nên dành cho CEO cũng như ban điều hành sự ủng hộ lớn và tôn trọng. Điều này giúp cho việc vận hành ACB nói chung diễn ra với tốc độ nhanh và không gặp những trục trặc không đáng có".

Trong khi đó, ông Toàn rất ít khi xuất hiện trên truyền thông với vai trò cá nhân dù là nhân sự có đóng góp không nhỏ cho hành trình "trở lại yên chiến mã" của nhà băng này. CEO ACB làm đúng theo một câu thành ngữ của người xưa: "Làm việc chăm chỉ trong im lặng và hãy để thành công lên tiếng!".

Xem thêm các bài viết trong tuyến:

SỰ THAY ĐỔI KỲ DIỆU CỦA NGÀNH NGÂN HÀNG 10 NĂM QUA