Phía sau tham vọng trở thành “gia tộc doanh nhân” trường tồn của các doanh nghiệp gia đình Việt Nam

Chia sẻ với Trí Thức Trẻ, hai đại diện của Khối Dịch vụ doanh nghiệp tư nhân (Deloitte Private), Deloitte Việt Nam ông Bùi Tuấn Minh – Phó Tổng Giám đốc phụ trách và ông Phạm Đình Huỳnh - Giám đốc, nhận định: Ở Việt Nam hiên nay, nhiều doanh nghiệp có khát vọng trở thành gia tộc doanh nhân. Họ không muốn chỉ là gia đình đã kinh doanh, có tiền, mà còn mong muốn con cái, gia tộc mình có địa vị xã hội, địa vị kinh tế cao hơn.

Có ý kiến cho rằng, nhiều doanh nghiệp gia đình Việt Nam gặp nhiều trở ngại trong việc chuyển giao vì người đứng đầu không sẵn sàng cho việc nghỉ hưu. Hai ông nghĩ thế nào về quan điểm này, khi trên thực tế đúng là có khá nhiều doanh nhân ở Việt Nam đã gần 70 tuổi vẫn chưa nghỉ hưu?

Bùi Tuấn Minh: Theo tôi việc nhiều ông bà chủ không sẵn sàng cho việc nghỉ hưu thì đúng, thực trạng này không chỉ xảy ra ở Việt Nam, mà ở cả châu Á.

Những doanh nhân dành cả cuộc đời xây dựng nên một đế chế, họ tiếp tục làm việc vì muốn cảm thấy mình vẫn đang cống hiến, là một nhân tố quan trọng với doanh nghiệp, chứ không hẳn là để kiểm soát.

Có thể, thế hệ sáng lập (F1) không còn nhanh nhạy với các vấn đề như chuyển đổi số, sáng tạo đổi mới, nhưng kinh nghiệm chinh chiến từ khi khởi nghiệp đến khi doanh nghiệp trưởng thành, những cân nhắc về mặt cơ chế hoạt động và cấu trúc quản trị doanh nghiệp là điều thế hệ đi sau chưa thể bằng được.

Vì thế, nên hay không thì cá nhân tôi thấy là nên, và chắc chắn trong tương lai, các doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam sẽ còn nhiều vị chủ tịch doanh nghiệp 70 tuổi nữa.

Nếu không phải nguyên nhân này, thì đâu mới là lý do khiến tỷ lệ doanh nghiệp gia đình chuyển giao thành công qua 2-3 thế hệ lại rất thấp?

Phạm Đình Huỳnh: Trong các doanh nghiệp gia đình, vẫn còn nhiều sự chuyển giao chỉ mang tính chất chuyển giao tài sản, đó là quan niệm sai lầm.

Điều này khiến việc chuyển giao giữa các thế hệ khó có thể thành công. Thế hệ F1 chỉ nghĩ rằng, họ đang nắm giữ thứ con cái rất cần, là tài sản. Tuy nhiên trong kinh doanh, còn nhiều thứ quan trọng không kém, ví dụ như việc chuyển giao quyền sở hữu (ownership). Nhiều nhà sáng lập mặc định là thế hệ con cái muốn trở thành phiên bản giống mình, và coi việc chuyển giao sự nghiệp cho con là lẽ đương nhiên. Nhưng tôi đã gặp nhiều trường hợp mà con cái không muốn điều đó.

Còn nếu thế hệ kế nhiệm (F2) có tham vọng và sẵn sàng nhận những trọng trách kèm theo quyền sở hữu khối tài sản, thì việc tiếp theo cần làm là đào tạo một thế hệ kế nhiệm với đầy đủ tri thức, khả năng lãnh đạo...

Vậy việc chuyển giao thế hệ, để thành công đòi hỏi những yếu tố gì?

Bùi Tuấn Minh: Thứ nhất, tôi muốn nhấn mạnh, chuyển giao thế hệ không phải là một thời điểm, mà là một quá trình cần rất nhiều sự chuẩn bị, trong ít nhất 5-10 năm.

Trong đó, cần 5 năm cho thế hệ F1 chuẩn bị, sắp xếp việc chuyển giao, và 5 năm cho thế hệ F2 chuẩn bị để đón nhận, tiếp quản. Không phải ngẫu nhiên mỗi cấp học kéo dài từ 3-5 năm, hay một nhiệm kỳ tổng thống là 4 năm, nhiều bài học đã chỉ ra phải mất từng đó thời gian thì một bộ máy mới có thể thực sự chuyển mình rõ rệt.

Thứ hai là doanh nghiệp và gia đình phải "khỏe mạnh".  Sức khỏe của doanh nghiệp thông thường được đo lường bởi các chỉ số tài chính, hệ thống quản trị, chiến lược phát triển hay năng lực cạnh tranh. Những yếu tố quyết định sức khỏe gia đình là giá trị truyền thống, sự minh bạch, bình đẳng giữa các thành viên... Những chỉ số đo lường sức khỏe của gia đình và doanh nghiệp là không giống nhau. 

Theo nghiên cứu của Deloitte, sức khỏe gia đình chính là nền tảng của sức khỏe doanh nghiệp gia đình. Trung bình, các vấn đề của doanh nghiệp phải mất 19 tháng để ảnh hưởng đến gia đình. Song những mâu thuẫn phát sinh trong nội bộ gia đình có thể gây ra những xáo trộn trong kinh doanh với thời gian ngắn hơn nhiều. Theo tôi, chìa khóa quan trọng nhất để có một doanh nghiệp gia đình khỏe chính là sự giao tiếp thường xuyên và hiệu quả.

Tương quan giữa sức khỏe gia đình và sức khỏe doanh nghiệp gia đình. Nguồn: Deloitte

Phạm Đình Huỳnh: Một yếu tố khác để có thể chuyển giao thành công là cần tách bạch giữa việc dạy con cái và đào tạo người kế nghiệp. M ột người con ngoan không đồng nghĩa với một người kế nghiệp tốt.  Trong khi con cái có trách nhiệm chính với bố mẹ và gia đình, thì người kế nghiệp phải có trách nhiệm với cả khối tài sản, doanh nghiệp và hệ sinh thái của doanh nghiệp.

Ông Minh vừa nhắc đến việc cần có sự sắp xếp bộ máy và hệ thống quản trị để chuyển giao. Vậy phải chăng ngoài việc chuẩn bị cho bản thân thế hệ F1 và con của họ, người lãnh đạo cần chuẩn bị cho thế hệ "công thần" đã và đang cống hiến cho công ty?

Phạm Đình Huỳnh: Thế hệ F2 cần biết cách chuẩn bị cho điều đó. Thế hệ F2 trong các doanh nghiệp gia đình Việt Nam, phần lớn được cha mẹ cho đi du học. Khi trở về làm việc cho gia đình, họ muốn áp dụng những điều đã học vào doanh nghiệp, nhưng chưa hẳn đã phù hợp với tư duy của thế hệ trước.

Tôi rất ít thấy thế hệ sáng lập của các doanh nghiệp Việt có chuẩn bị cho việc này. Không hẳn là vì họ không biết, mà có thể thế hệ F1 muốn để con cháu mình tự thu phục "công thần", hoặc tự xây dựng đội ngũ mới.

Bùi Tuấn Minh: Nên nhớ rằng, những "công thần" ở lại với công ty, một phần vì tình nghĩa với nhau và với thế hệ sáng lập. Nếu không có sự chuẩn bị tâm lý cho họ, việc chuyển giao có thể sẽ gây ra sự hụt hẫng, do sự khác biệt trong phong cách quản lý, sự gắn kết, tin tưởng giữa hai thế hệ. Từ đó, rủi ro mất đi đội ngũ lãnh đạo cũ là rất lớn.

Nhà đại văn hào William Shakespeare đã có câu "Quá khứ là sự khởi đầu". Người kế nhiệm không chỉ đơn thuần nhận tài sản chuyển giao, mà còn phải tiếp tục vận hành tất cả những yếu tố xoay quanh tài sản đó, bao gồm cả đội ngũ lãnh đạo và những giá trị văn hóa công ty họ đã dầy công tạo nên sau nhiều năm. Để thành công, người kế nhiệm cần trân trọng hệ thống cũ và những "công thần" là những người giàu kinh nghiệm. Tất nhiên, cũng sẽ có những "công thần" rời đi, do không còn phù hợp với cách thức điều hành mới.

Ông Minh từng nhận định, doanh nghiệp gia đình muốn lớn mạnh cần có thêm người tài không phải thành viên trong gia đình. Nếu nhìn một cách bao quát về các tập đoàn, doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam, ông đánh giá mức độ phát triển của họ đang ở mức độ nào? Liệu họ đã cần có sự tham gia của "người ngoài" như vậy chưa?

Bùi Tuấn Minh: Để đánh giá mức độ phát triển của doanh nghiệp gia đình,  chỉ xem xét khía cạnh doanh nghiệp là không đủ, mà còn cần xem xét thêm hai khía cạnh: gia đình và sở hữu..

Xét trên một vòng đời doanh nghiệp, hầu hết các doanh nghiệp gia đình Việt Nam đang ở trong giai đoạn phát triển, tiến tới trưởng thành. Tại giai đoạn này, việc tạo lập hệ thống quản trị tốt là trọng tâm  các doanh nghiệp cần tập trung, thay vì tìm kiếm cơ hội kinh doanh, mở rộng thị trường như khi quy mô doanh nghiệp còn chưa lớn mạnh.

Ở giai đoạn này, khía cạnh sở hữu của doanh nghiệp dần trở nên phức tạp, với sự tham gia của nhiều cổ đông. Cùng với đó, quy mô tài sản sẽ lớn lên đến hàng nghìn tỷ và danh mục đầu tư ngày càng đa dạng.

Cuối cùng, xét về phương diện gia đình, nhiều doanh nghiệp gia đình Việt Nam đã có sự tham gia của thế hệ con cháu vào hoạt động kinh doanh. Trên thực tế, ngay cả khi có sự chuẩn bị kỹ lượng thì vẫn phát sinh nhiều vấn đề phức tạp liên quan đến hệ thống quản trị, chuyển đổi sở hữu, chuyển đổi mô hình kinh doanh, tài chính và thuế,… khi chuyển giao.

Khi đặt doanh nghiệp gia đình Việt vào mô hình ba chiều trên, rõ ràng là cần sự hỗ trợ từ "người ngoài" hay các chuyên gia thuê tuyển bên ngoài. Các chuyên gia, đứng từ góc nhìn khách quan, kết hợp với chuyên môn, không chỉ giúp giải quyết các bài toán phát sinh khi chuyển tiếp các giai đoạn phát triển, mở rộng danh mục đầu tư, mà còn đóng vai trò là "người phiên dịch" độc lập, khách quan giữa các thế hệ, giúp sức khỏe của gia đình được nâng cao và bổ trợ cho sức khỏe của doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, câu chuyện mà các doanh nghiệp gia đình Việt Nam giờ đây có thể cân nhắc là việc lập văn phòng gia đình. Cụ thể, văn phòng gia đình có thể là một tổ chức tư vấn, hỗ trợ các gia đình trong việc quản trị tài sản, trong đó, việc sở hữu doanh nghiệp gia đình sẽ chỉ là một phần trong khối tài sản đó. Hoặc, gia đình có thể thành lập văn phòng in-house, tức là doanh nghiệp gia đình sẽ có riêng một đội ngũ tại gia (bộ máy quản gia).

Việc mà văn phòng gia đình có thể hỗ trợ ngay khi thành lập là hỗ trợ lập nên Bộ Quy tắc ứng xử hay Hiến pháp gia đình. Hiến pháp gia đình này bắt đầu với các quy tắc ứng xử giữa các thành viên trong gia đình và các câu hỏi lớn với doanh nghiệp gia đình như giá trị doanh nghiệp đang theo đuổi, cấu trúc quản trị tài sản gia đình là gì…. Việc lập nên hiến pháp gia đình không chỉ tạo ra sự gắn kết và tính cam kết, mà còn giống như một kim chỉ nam của gia đình và doanh nghiệp gia đình đó.

Nhưng có lẽ việc để người ngoài tham gia vào công việc quản lý tài sản, doanh nghiệp gia đình, hay thậm chí chỉ là tư vấn thôi cũng đòi hỏi sự cởi mở và thay đổi rất lớn từ người chủ doanh nghiệp. Động lực nào đủ lớn để họ làm điều đó?

Phạm Đình Huỳnh: Theo tôi, động lực lớn nhất chính là tham vọng của người chủ doanh nghiệp, để biến doanh nghiệp gia đình (Family Business) thành gia tộc doanh nhân (Business Family).

Doanh nghiệp gia đình hình thành khi các thành viên trong gia đình cùng sáng lập, vận hành một hoạt động kinh doanh, để tạo ra lợi nhuận. Hay nói cách khác, trọng tâm của doanh nghiệp gia đình là việc kinh doanh (business).

Khi hoạt động kinh doanh được duy trì và phát triển qua các thế hệ, con cháu có nhiều người trở thành doanh nhân như thế hệ bố mẹ, thì khi đó kinh doanh chỉ là một cái nghề của họ, tham vọng duy trì danh tiếng của cả đại gia đình (family), hay có thể gọi là gia tộc là điều được chú trọng hơn.

Ở Việt Nam, số lượng doanh nghiệp mong muốn trở thành gia tộc doanh nhân ngày càng nhiều. Họ không chỉ muốn là gia đình đã kinh doanh, đã có tiền, mà còn mong muốn có thể chuyển giao cho con cái, muốn gia tộc mình có địa vị xã hội, địa vị kinh tế cao hơn.

Ông đánh giá ra sao về sự nhìn nhận của công chúng về các doanh nghiệp gia đình Việt Nam ở thời điểm hiện tại?

Phạm Đình Huỳnh: Các doanh nghiệp gia đình chiếm phần không nhỏ trong cộng đồng doanh nghiệp Việt. Một số doanh nghiệp, tập đoàn gia đình lớn ở Việt Nam đã trải qua đến 2-3 thế hệ. Nhưng thực tế, vẫn còn nhiều doanh nghiệp thậm chí còn chưa nhận thức mình là doanh nghiệp gia đình, vì khái niệm thế nào là doanh nghiệp gia đình, vai trò của họ ra sao lại chưa thực sự phổ biến.

Doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam có vai trò rất quan trọng, nhưng sự chú ý công chúng dành cho họ, phần nhiều vẫn chỉ là những câu chuyện "nhà giàu cửa sang", chứ không phải là những đóng góp của họ, hay việc họ chính là những "nòng cốt" của nền kinh tế Việt Nam.

Bùi Tuấn Minh: Có quan điểm cho rằng việc quản trị trong các doanh nghiệp gia đình là không tốt. Thực tế, nghiên cứu của Deloitte Private đã chỉ ra rằng một vài năm trở lại đây và đặc biệt là trong thời kỳ đại dịch, doanh nghiệp gia đình đã gặt hái được nhiều thành công hơn. Thậm chí, nhờ vào những đặc điểm riêng có có loại hình doanh nghiệp này, hiệu quả tài chính dài hạn thường cao hơn về mọi mặt.

Đơn cử nhiều doanh nghiệp gia đình nêu rõ tôn chỉ sự tồn tại của họ không chỉ hướng tới mục tiêu tài chính, mà còn mục tiêu phi tài chính, thông qua các hoạt động trách nhiệm xã hội, tạo giá trị cho cộng đồng. Điều này có tác động tích cực đến thế hệ F2, giúp họ hiểu hơn về mục đích hoạt động và văn hóa của doanh nghiệp, từ đó sẽ tăng sự gắn kết và động lực để phát triển doanh nghiệp gia đình bền vững.

Hay việc quản trị tập trung của doanh nghiệp gia đình giúp người chủ doanh nghiệp ra được những quyết định nhanh chóng, linh hoạt để kịp thời ứng phó với những xáo trộn của thị trường trong khủng hoảng, qua đó đảm bảo quá trình kinh doanh liên tục của doanh nghiệp.

Cảm ơn chia sẻ của hai ông!