Phó TGĐ Tân Hiệp Phát: Đôi khi phải công bằng đến mức người nhà sẽ bị xử nặng hơn người ngoài!

Đâu là vấn đề nổi cộm ở một công ty gia đình như THP trong việc trao quyền cho người ngoài và người nhà?

Cũng giống các doanh nghiệp, công ty gia đình khác, THP cũng gặp phải những vấn đề này. Trong giai đoạn đầu khi tôi và Bích mới về Việt Nam làm việc, chúng tôi nghe được rất nhiều lời đồn đoán có mục đích, có mục tiêu nhằm gây áp lực cho những người đang cống hiến. Những tin đồn đó đại loại như "người này là con nuôi sếp Thanh, sếp Nụ", "người này được bảo kê bởi sếp Thanh, sếp Nụ" hay thậm chí có những lời đồn "người này, người kia là con riêng của sếp Thanh nên mới được trao quyền như vậy"….

Phải thừa nhận rằng, những thông tin này rất nhiều dù ở THP, người nhà làm việc cho công ty thuộc dạng hiếm hoi so với các doanh nghiệp gia đình khác. Đó là chưa kể đến việc đa phần người nhà đều phải đi từ cấp dưới lên. Dẫu vậy, chúng tôi cũng không tránh khỏi những vấn đề đó.

Tân Hiệp Phát giải quyết những tin đồn đó ra sao?

Để giải quyết thì tất cả mọi thứ đều phải rất minh bạch, phải vượt qua rào cản văn hóa. Thông thường, mọi người nói rằng những câu chuyện đó là tế nhị, không nên nói công khai. Tuy nhiên, theo trải nghiệm của chúng tôi, những cái được gọi là tế nhị đó chính là điểm nghẽn làm cho nhân viên rất khó làm việc.

Vì lẽ đó, cấp quản lý càng cao thì tính minh bạch phải càng nhiều. Càng ở vị trí cao thì càng dễ bị lợi dụng tên tuổi hay những điều mình nói ra để phục vụ mục đích xấu bởi sự khó kiểm chứng thông tin. Thông thường, lãnh đạo càng to thì nhân viên lại càng khó tiếp xúc, kiểm chứng và xác minh thông tin. Chính vì vậy, cửa phòng lãnh đạo cấp cao phải luôn mở và họ phải là những người dễ tiếp cận, gần gũi.

Ngoài ra, chính sách với nhân viên phải rất công bằng. Đôi khi phải công bằng đến mức người nhà sẽ bị xử nặng hơn người ngoài để họ hiểu rằng đã là người lãnh đạo thì phải đứng ra chịu trách nhiệm. Nếu không, người ta chỉ nhìn thấy rằng muốn đàn áp người khác thì cứ lên vị trí cao hơn. Cái đó là không đúng.

Ở THP, khi nói đến người nhà thì ai cũng phải hiểu ở vị trí càng cao, anh càng phải đảm bảo sự thành công cho người xung quanh. Công ty cũng khuyến khích và ghi nhận tiêu chí này, ví dụ như bộ phận đó có bao nhiêu người trở thành vị trí lãnh đạo cho các bộ phận khác.

Có sự khác biệt nào giữa một nhân viên là người dưng với một nhân viên người nhà của THP?

Tôi nghĩ cái khác biệt rất lớn chính là người nhà còn bị xử nặng hơn người ngoài.

Điều gì ở THP giúp người không thuộc họ hàng nhà Dr Thanh nghĩ rằng họ có cơ hội phát triển sự nghiệp ở công ty chứ không chỉ là nơi để làm việc?

Có nhiều chương trình mà THP đưa ra để mọi người hiểu làm sao để phát triển sự nghiệp. Điểm đầu tiên và trên hết là phải rõ ràng các quy định về trách nhiệm, vai trò và tổ chức.

Thực tế, nhân viên sẽ không thể lên được vị trí cao hon mà không biết mình phải làm gì, cần có kỹ năng gì, vai trò và trách nhiệm như thế nào. Điều này nói thì dễ nhưng làm rất khó. Nó có thể tốn từ 5-10 năm để cải tiến, giúp các bản mô tả công việc ngày càng dễ hiểu hơn, ngày càng cụ thể hơn.

Thứ 2 là cần thể hiện rõ những tiêu chí, năng lực mà một vị trí cần thỏa mãn. Những cái rõ ràng, minh bạch và cụ thể như thế sẽ giúp cho nhân viên, từng cá nhân, hiểu được làm sao để đi lên.

Bước sau là tạo ra văn hóa, điểm được cho là khó nhất, sự thành công của cấp dưới chính là niềm tự hào của cấp trên. Ở đó, người ta mới thấy sự khuyến khích, khích lệ, truyền cảm hứng để tạo cơ hội cho cấp dưới đi lên.

Thứ 3 là tiếng nói, đóng góp của họ được lắng nghe, được hiện thực hóa cụ thể bằng dự án, bằng chương trình cụ thể.

Giá trị gia đình luôn là một trong những yếu tố mà THP đề cao. Thậm chí, công ty đã lồng ghép giá trị gia đình vào mục tiêu phát triển doanh nghiệp. Chìa khóa để chiến lược này thành công là gì?

Ở đây cần định nghĩa đúng. Nói về gia đình, người ta hay nói về sự hài hòa, xuề xòa, không muốn tranh luận, không muốn gây mất lòng. Chữ gia đình của THP không phải như thế. Chữ gia đình của THP là làm sao để những người xung quanh anh thành công. Để làm được điều đó, nhiều khi anh phải khó với họ nhưng cái chủ đích phía sau là làm cho họ tiến lên.

Với một nhà lãnh đạo, thứ khó bậc nhất chính là xây dựng bản lĩnh. Kiến thức có thể học được nhưng bản lĩnh đòi hỏi một người phải xông pha, xô xát, đụng chạm thì mới tôi rèn được. Không thể có vị trí quản lý, đứng ra chịu trách nhiệm cho mọi người, mà lại không có bản lĩnh, không khiến cấp dưới noi gương. Ở THP, yếu tố gia đình được hiểu là mong muốn và làm sao cho những người xung quanh, đương nhiên là cấp dưới của anh, thành công.

Chị có thể nêu một ví dụ cụ thể về yếu tố gia đình ở Tân Hiệp Phát?

Chương trình "Người THP yêu" là một ví dụ cụ thể cho yếu tố gia đình. Ý tưởng về chương trình này nảy sinh khi xây dựng bộ quy tắc lãnh đạo của công ty. Tôi phát hiện ra rằng mọi người đều cố gồng lên để thể hiện mình là người mạnh mẽ. Tuy nhiên, hình ảnh người mạnh mẽ của thời đại hiện nay khác với quan niệm về mạnh mẽ của trước đây.

Một người mạnh mẽ là người dám chấp nhận mình sai và sửa. Một người mạnh mẽ là người mình thấy rõ ràng mình có điểm yếu nhưng sửa chứ không phải che đậy điểm yếu để rồi khi người ta đụng vào thì phản ứng. Khi một người không chấp nhận mình có điểm yếu thì sẽ không bao giờ sửa được.

Một trong những hình mẫu THP muốn xây dựng là người lãnh đạo đúng bản ngã và là một người thật. Chỉ có như vậy anh mới có thể lớn hơn bản thân anh được. Khi anh là người chủ gia đình, anh phải tạo ra văn hóa tốt đẹp trong gia đình chứ không phải người ra quyết định mà vợ không được có ý kiến. Khi anh đã là người chủ trong gia đình, anh phải trân trọng những thành viên trong gia đình. Nếu anh làm được điều đó ở nhà thì anh mới có thể làm được việc đó ở tổ chức.

Ngay ở THP, cả 2 nhà sáng lập đều là những người thành công bởi sự mạnh mẽ của mình. Tuy nhiên, họ không thể hiện sự yếu đuối hay thể hiện sự trân trọng bạn đời trước những người khác. Đó là nền tảng nhưng cần có sự thay đổi để xây dựng một hình mẫu lãnh đạo mới.

Khi trình bày ý tưởng này, tôi được sếp Thanh (Chủ tịch Tân Hiệp Phát Trần Quí Thanh) đồng ý. Chính bản thân ông cũng là tấm gương lớn, có thể ảnh hưởng tới các giám đốc khối khác. Khi sếp Thanh làm được, những người ở dưới sẽ tự nhìn lại và làm theo.

Chú Nguyễn Văn Tư, Giám đốc khối R&D, là một ví dụ. Là người mê văn nghệ, mê đàn hát hơn so với sếp Thanh, chú Tư nhận thấy ông Thanh có thể làm thơ cám ơn vợ thì tại sao mình lại không. Sau nhiều trăn trở, một bài thơ cám ơn vợ đã được chú Tư viết ra. 36 năm lấy nhau, vợ chú chưa từng nghe được một câu cám ơn của chồng.

Mọi người đều rất ngạc nhiên, nhất chính là con của chú. Họ không nghĩ bố mình lại làm thơ tặng vợ. Đó chính là hình mẫu mới và truyền cảm hứng lớn lao cho giới trẻ. Bản thân họ cũng trở thành hình mẫu mới trong gia đình và lan tỏa một ngọn lửa khác.