Quyền CEO ABBank: 'Nếu chỉ coi con người là một cái máy thì sẽ bỏ qua nhiều thứ quý giá'

“Khi HĐQT ngân hàng phỏng vấn tôi năm 2012 cho vị trí tổng giám đốc, tôi đã trả lời mình mong muốn được trải nghiệm, khám phá và vị trí này mang đến cho tôi cơ hội tốt nhất để học hỏi. Lúc đó, tôi đã rất biết ơn một thành viên HĐQT khi vị này thẳng thắn nói rằng lựa chọn ấy của tôi là vì bản thân, không vì người khác”, ông Phạm Duy Hiếu, quyền Tổng giám đốc Ngân hàng TMCP An Bình (ABBank), mở đầu câu chuyện với NDH.vn. Nhưng ông vẫn “đậu” vị trí CEO và điều hành đến tháng 5/2015. Sau thời điểm này, ông Hiếu rời ABBank, và trở lại vào tháng 10/2018.

Những năm tháng ngồi ở vị trí cao nhất trong Ban điều hành ngân hàng, ông thừa nhận CEO là vị trí cần cống hiến: “Nếu tính toán cho mình điều gì thì thực sự không phải là người mà tổ chức cần”.

- Cái duyên của ông với ABBank khá thú vị vì có mấy lần ông Phạm Duy Hiếu “ra đi để trở về”. Vì sao lại như vậy?

- Tôi quay về ABBank vào tháng 10/2018 và đây là lần thứ ba quay trở lại. Lần đầu tiên, tôi làm Phó Tổng giám đốc phụ trách khối Khách hàng doanh nghiệp xử lý nợ. Sau đó, tôi sang Ngân hàng Việt Á làm Tổng giám đốc, rồi lại trở lại làm Tổng giám đốc ABBank. Nhìn từ bên ngoài thì đây đúng là việc “khó có thể tin được”.

Cũng giống như việc 2 người cưới nhau, chia tay 2 lần và lần thứ 3 thì quay lại. Với tổ chức, doanh nghiệp, cơ hội cho những người đã đi rồi trở về chỉ đến khi lần chia tay trước đó tốt đẹp. Nếu ra đi để trong đó có mâu thuẫn, xung đột thì không bao giờ có cơ hội quay trở về. Đây cũng là câu chuyện mà bản thân tôi thường kể, để khuyên các bạn trẻ rằng hãy sống với tổ chức thế nào đó để có cơ hội quay trở về.

- Trong những nguyên nhân khiến nhân sự ra đi, người ta thường nhắc đến một số yếu tố như mức lương, mối quan hệ với cấp trên, sự phù hợp với môi trường... Trường hợp của ông thì sao?

- Ở lần ra đi trước, các lý do như trên không đúng với trường hợp của tôi. Tôi thường không đàm phán về lương với tổ chức. Tôi luôn nghĩ khi chưa hiểu về nhau thì giữa nhà tuyển dụng và lao động phải tạm thời đặt niềm tin ban đầu. Thay vì đòi hỏi dựa trên một thứ không biết, tôi đề nghị mức lương theo quy định của công ty. Hơn nữa, tôi suy nghĩ không phải tiền lương được bao nhiêu mà là làm sao để làm tốt. Như quan điểm của Jim Rohn, một diễn giả về phát triển bản thân và tạo động lực hàng đầu trên thế giới, rằng khi bạn làm nhiều hơn bạn trả công, bạn đang đầu tư vào tương lai của chính bạn.

Khi rời ABBank năm 2015, tôi nhìn thấy trách nhiệm của mình trong đó rằng có thể tôi chưa giải thích để mọi người hiểu hết, chưa có thành tích xuất sắc để mọi người tin tưởng, chưa đổi mới sáng tạo… Cách nhìn đó khiến HĐQT không giận tôi, bản thân tôi cũng không giận mọi người. Tôi rời đi vì muốn đi theo lựa chọn của bản thân là phát triển con người.

- Nhưng ông lại quay trở về dù đã muốn đi theo lựa chọn của bản thân là phát triển con người?

- Nếu như 2015 tôi học được chữ buông bỏ thì khi trở lại, tôi học được cách đón nhận. Khi lãnh đạo ngân hàng thuyết phục tôi và nói đây là lúc ngân hàng cần đến thì tôi đồng ý. Tôi nghĩ đó là quyết định từ trái tim. Bởi nếu lý trí, tôi sẽ chọn công việc mình đang làm, đang thích. Đằng sau quyết định quay về của tôi là tình cảm và lòng biết ơn. Đó là sự gắn bó với đồng đội, biết ơn các lãnh đạo ABBank đã giúp đỡ những lúc khó khăn, là việc thương hiệu ngân hàng giúp tôi được đón nhận ngay cả khi đã rời đi.

- Mất bao lâu để ông đưa ra quyết định quay về?

- Ban đầu, tôi chỉ nhận công việc huấn luyện và đào tạo và cũng không đồng ý vị trí CEO. Khi một lãnh đạo nói đây là lúc ABBank cần đến tôi, tôi đã đưa ra quyết định của mình, chắc sau khoảng 1-2 tuần gì đó. Nhìn lại những gì đã đến, tôi cũng không thể tưởng tượng mình lại quay về lần thứ ba. Đây là điều hoàn toàn bất ngờ.

- Nghỉ việc tại ngân hàng khi đã đảm nhiệm vị trí cao trong Ban điều hành để theo đuổi đam mê nhưng thực sự chỉ mất khoảng 2 tuần để ông quyết định từ bỏ đam mê và quay lại ngân hàng?

- Sau khoảng thời gian học tập, rèn luyện và theo đuổi đam mê, có hiểu biết nhất định thì con người ta có thể sống với đam mê đó mà không phải phụ thuộc vào việc họ đang ở đâu.

Tôi vừa có thể lựa chọn sứ mệnh phát triển con người, vừa có thể thực hiện việc đó tại chính ABBank với cán bộ nhân viên ngân hàng, khách hàng. Khi về lại, tôi thuyết phục HĐQT thực hiện chiến lược mới về đổi mới sáng tạo. Toàn bộ những trải nghiệm trong 3 năm khi làm việc chung với các startup là những thứ có thể mang về đóng góp cho ngân hàng.

- Vậy bối cảnh trong hai nhiệm kỳ mà ông đảm nhận vị trí cao nhất Ban điều hành khác nhau thế nào?

- Ở nhiệm kỳ trước của tôi, từ năm 2012, kinh tế nói chung và ngành ngân hàng nói riêng khó khăn nên nhiệm vụ cũng khác so với giai đoạn sau này. Còn ở năm 2018, cả nước sôi sục với hoạt động khởi nghiệp đổi mới sáng tạo, với ngân hàng thì là bài toán tìm con đường để trở thành tổ chức dẫn đầu. Bối cảnh thời gian trước là vượt qua khủng hoảng, nay làm sao để trở thành người dẫn dắt.

- Mỗi giai đoạn đều có áp lực nhất định, ông cảm nhận như thế nào ở lần trở về này?

- Áp lực thế nào, ra sao phụ thuộc cách mình nhìn nhận, có thể nó là vấn đề, thách thức hay cơ hội. Với tôi, khi quay trở lại ABBank, tôi nhìn mục tiêu ngân hàng hướng tới là những cơ hội. Góc nhìn này mang đến cho tôi niềm vui, háo hức, mong muốn khám phá, thử nghiệm điều mới.

- Ở vị trí CEO mới đảm nhận, ông thấy kết quả năm 2018 của ngân hàng thế nào?

- Với tôi thì con số đạt được trong năm 2018 không quan trọng bằng cách thức và những gì xảy ra. Chúng tôi có một cuộc bứt phá trong 45 ngày cuối năm. Huy động vốn của ngân hàng tăng 5.300 tỷ đồng, dư nợ tín dụng tăng 7.500 tỷ đồng, xử lý nợ bằng 30% tổng 1.100 tỷ đồng nợ xấu xử lý được trong năm 2018. Trong số này, 40% là khoản nợ quá thời hạn tới trên nghìn ngày thu hồi được, phần lớn nhờ thị trường bất động sản ấm lên. Con số cho vay, huy động có được từ toàn hệ thống, cộng từ khách hàng của 1.000 nhân viên, không phải vì có khoản cho vay quá đột biến nào. Bứt phá này vượt qua sức rướn từ đầu năm.

Điều mà tôi thấy tuyệt vời nhất là các cán bộ nhân viên khao khát chiến thắng, hành động và nỗ lực làm việc. Điều đó giống như đội tuyển bóng đá Việt Nam gỡ hoà trong những phút bù giờ cuối cùng của trận đấu. 45 ngày đó là 45 ngày tuyệt vời với chúng tôi. Nếu tốc độ và niềm tin này được giữ đều đặn qua các tháng thì năm 2019 của ABBank sẽ rất khác.

- Nhưng cũng không thể phủ nhận là do áp lực phải hoàn thành KPI mới có kết quả đó?

- Đúng thế. Nhưng vấn đề ở đây là “ai đã là người gỡ hoà phút cuối trận bóng”. Trước 45 ngày, ai cũng nhìn thấy chỉ tiêu còn rất xa xôi. Thế nhưng liên tục các thành tích xảy ra trong 45 ngày cuối cùng của năm 2018. ABBank tổ chứa talkshow các vùng miền trong vòng 1 tuần cho 1.100 nhân sự kinh doanh. Sau đó, khi triển khai hành động thì cả cấp trên cấp dưới đều quyết tâm.

Tôi cũng trực tiếp “xuống sân”, đi gặp khách hàng, hỗ trợ khó khăn vướng mắc của nhân viên. Nếu như đặt câu hỏi điều gì đã xảy ra, thì là do yếu tố và động lực đã thay đổi. Nếu động lực không có, thái độ tiêu cực thì không có kết quả nào.

- Ngoài từ nhân viên thì có những thay đổi về quy trình nào để giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh của các mảng hoạt động?

- Chúng tôi cũng có những thay đổi về quy trình nhưng không lớn để tạo ra điều diệu kỳ như thế. Thực tế có những ngân hàng thay đổi quy trình liên tục nhưng hiệu quả kinh doanh chưa chắc đã có.

- Ông nói những con số kết quả không phải là thứ hấp dẫn mình nhưng suy cho cùng ngân hàng cũng là doanh nghiệp và thứ cuối cùng hướng đến vẫn là định lượng, nên nói kết quả không hấp dẫn hình như hơi “phiêu”?

- Tác giả của chỉ số ISO cả đời cố gắng định lượng qua con số những trước khi mất cũng thừa nhận những thứ quan trọng nhất là những gì không đo được (cười). Niềm tin, động lực, năng lượng tích cực hay sự biết ơn đều không đo đếm được… Đồng ý là trong kinh doanh, ta phải hướng đến kết quả, tôi cũng không khác. Nhưng điều tôi coi là thiêng liêng, quan trọng chính là tình cảm của con người với con người. Có những nơi đang tái cơ cấu và tôi thấy họ đang biến bộ máy của mình thành một cỗ máy. Khi con người được coi là bánh răng, vận hành phải thật năng suất thì sau một thời gian họ đặt câu hỏi đó có phải những gì họ thực sự muốn hay không.

Khi quay về ABBank, tôi không muốn ngân hàng là một cỗ máy mà phải thực sự là một môi trường sống, hệ sinh thái mà mọi người có thể yêu công việc, không cần phải phân biệt đâu là công việc đâu là cuộc sống để đi tìm sự cân bằng.

Việc coi tổ chức như cỗ máy đã lạc hậu. Mặc dù công nghệ là cần thiết nhưng con người trong tổ chức phải sống, có cái hồn. Nếu chỉ coi con người là một cái máy thì sẽ bỏ qua nhiều thứ điều quý giá.

- Nếu không phải quản trị bằng các con số KPI, cách quản trị của ông là gì?

- Tôi quản trị theo kiểu dẫn dắt đội ngũ hướng đến thành tích xuất sắc mà những thứ này đến từ việc làm tốt hơn những thứ mình làm tốt và đổi mới, sáng tạo để tạo ra cái gì đó mới.

Để làm tốt hơn những điều mình chưa làm tốt, điều quan trọng là cần học hỏi từ những điều này, lắng nghe các phản hồi nhiều hơn. Đây là điều không dễ vì người ta thường cảm thấy tổn thương khi nghe phản hồi trái chiều nhưng thực chất điều này sẽ làm cho mình trở nên tốt hơn.

Còn để đổi mới sáng tạo thì cần có tư duy mở, sẵn sàng thử nghiệm thứ mới như đối tác mới, xây dựng cái mới chưa có trên thị trường, không ngại thất bại, chấp nhận những cái mới có thể chưa đem lại kết quả ngay… Thách thức của sự giao thoa là văn hóa tư duy mở và kinh nghiệm đã có. ABBank sẽ đồng thời xây dựng hai nhánh này để tìm được khoảng giao thoa.

- Trong đó có việc dùng người không vì ông có vẻ coi trọng yếu tố con người? Ông thích chọn nhân sự thế nào: trẻ có cái tôi lớn, nhiều tuổi nhưng có kinh nghiệm?

- Tổ chức cần gì và đặt đúng người làm công việc tổ chức cần quan trọng hơn sở thích cá nhân, nên khó để nói tôi thích đối tượng thế nào. Đặt đúng vị trí, nhân sự sẽ phát huy năng lực, còn đặt chệch thì có thể vừa không dùng được, vừa làm mất cơ hội của nhân viên, thiệt hại cho tổ chức.

Nếu vị trí cần sự cẩn thận, chín chắn, tôi ưu tiên chọn người phù hợp. Ngược lại, cần sự năng động trẻ trung thì chọn người trẻ. Dĩ nhiên dùng sai người là khó tránh nhưng tôi sẽ không vì họ chưa thích ứng với vị trí đó ở một thời điểm mà mất niềm tin vào năng lực của họ. Tổ chức có thể dùng nhân sự đó ở đúng vị trí hoặc đưa đi bồi dưỡng thêm.

- Việc đào tạo, giữ chân nhân sự tại ngân hàng ông đang làm CEO được thực hiện ra sao?

- Chúng tôi xác định đầu tư mạnh cho yếu tố con người. Tôi luôn cho rằng một nhân sự khi đi làm sẽ không chỉ vì tiền lương mà còn mong muốn phát triển bản thân. Tổ chức nào đầu tư cho sự phát triển của con người thì sẽ thu được nhiều giá trị.

Để giữ nhân sự, nguyên tắc chung của chúng tôi là đáp ứng cả chính sách đãi ngộ và chính sách bồi dưỡng nhân tài, vạch con đường phát triển sự nghiệp cho nhân viên. Đòi hỏi đối với mỗi cá nhân là khác nhau và cũng có thể họ chọn không ở lại ABBank nhưng chúng tôi sẽ không vì lo ngại nhân viên bỏ đi mà không đầu tư cho con người. Vì nếu không đầu tư thì ngân hàng sẽ có những người không được học tập, phát triển. Lúc ấy, chúng tôi tự đốt nhà. Kể cả khi nhân sự ấy được đào tạo và chuyển sang ngân hàng khác thì chúng tôi cũng coi quá trình đầu tư cho nhân viên là có ích.

- Chúng ta đang bàn về câu chuyện con người, vậy ở ABBank thì quyền tự quyết của CEO lớn đến đâu? Ông thấy như thế nào về quan điểm cho rằng ở một số nhà băng, CEO chỉ là người làm thuê, thậm chí có người gọi vui là “thợ ký”?

- Trước hết phải nói rằng thẩm quyền đến đâu thì trách nhiệm đến đó. Tôi rất thích khái niệm nhà lãnh đạo không chức danh và cũng được chứng kiến những người lãnh đạo thực sự mà không có chức danh gì song vẫn luôn cống hiến cho tổ chức. Nếu bạn nghĩ rằng mình là “thợ ký” mà quên đi việc cống hiến thì đúng là thật sự bạn bạn là "thợ ký".

Khi chưa quyết định làm CEO, tôi đã đề nghị được ở vị trí Uỷ ban Nhân sự và cũng khẳng định tôi sẽ không vì việc ở vị trí này mà không cống hiến hết mình. Nhiều người cứ nghĩ vì mình không có thẩm quyền nên không làm, nhưng thực tế họ có thể thay đổi, gặp gỡ người lãnh đạo của họ và nói về ý tưởng, thúc đẩy mọi người hành động.

- Nhìn câu chuyện ngành, giới chuyên gia nhận định 2019 sẽ là năm nhiều biến động với các nhân tố tác động khó lường. Sau một năm hoàn thành vượt kế hoạch kết quả kinh doanh, ông kỳ vọng gì ở năm nay với những bối cảnh như thế?

- Theo quan điểm tôi, bên ngoài càng khó khăn thì bên trong lại càng phải kiện toàn. Sóng gió càng lớn, người thủy thủ phải càng giỏi, cũng không thể cầu xin để bớt sóng gió mà phải thực sự chú tâm để rèn luyện phát triển đội ngũ.

Tôi đồng tình ý kiến cho rằng 2019 là năm không dễ dàng. Điều tôi kỳ vọng là đội ngũ sẽ gắn kết và phối hợp nhịp nhàng. Hai mục tiêu mà tôi đặt ra với ABBank là phát triển đội ngũ và yếu tố công nghệ.

Với ngành ngân hàng, trước hết, phải nhìn lại rằng chính sách hạn chế về tín dụng xuất phát từ tính toán cho cân đối vĩ mô để đảm bảo tránh các rủi ro của nền kinh tế. Ngân hàng là ngành kinh doanh rủi ro nên tôi nhìn nhận đây là biện pháp bảo vệ, tác động tích cực nhiều hơn tiêu cực. Với hạn chế như vậy, tổ chức giỏi nhất phải là người đưa ra giải pháp xuất sắc nhất.

- Vậy giải pháp của các ông là gì?

- Chúng tôi vẫn đang chuyển hướng về dịch vụ. Giải pháp này cũng phù hợp với chiến lược kinh doanh mới của ABBank về ngân hàng số. Làm ngân hàng số thực chất cũng chính là hướng đến dịch vụ. Hiện ngân hàng đã gặp đối tác, có chuẩn bị ban đầu cho ngân hàng số. Mục tiêu ABBank trở thành ngân hàng dẫn đầu về thị phần ở mảng này.

3 năm qua tôi đã có thời gian mày mò với các startup, được tiếp xúc với lĩnh vực ngân hàng số ở một số quốc gia khác. Các trải nghiệm thời gian trước giúp tôi giống như con ếch được nhấc ra khỏi đáy giếng nhìn rộng hơn về bầu trời để rồi được thả trở lại. Điều này có thể giúp ABBank sẽ có một chút lợi thế khi các ngân hàng vẫn đang đứng cùng một vạch xuất phát trước thềm cách mạng số.

- Cảm ơn ông!