Steve Jobs nói về bí thuật dùng người tài: Hãy đối xử với người thông minh một cách có giá trị!

Đã hơn mười năm kể từ khi Steve Jobs, người đồng sáng lập và CEO lâu năm của Apple, qua đời. Ông không chỉ để lại một trong những thương hiệu giá trị nhất trên thế giới mà còn để lại vô số kinh nghiệm mà các doanh nhân có thể xem như hướng dẫn để học hỏi.

Jobs từng nói: "Sẽ không có ý nghĩa gì nếu thuê những người thông minh và nói cho họ biết phải làm gì. Chúng tôi thuê những người thông minh để họ có thể cho chúng tôi biết mình phải làm gì".

Khái niệm về "công nhân tri thức"

Thuật ngữ "công nhân tri thức" được đặt ra bởi chuyên gia quản lý Peter Drucker vào đầu năm 1959. Ông sử dụng nó để mô tả những người kiếm sống bằng kiến ​​thức của họ và không phụ thuộc vào lao động thể chất.

Lập kế hoạch, tổ chức, phân tích, kiểm tra, lập trình, nghiên cứu, tiếp thị hoặc viết nội dung là những hoạt động điển hình do nhân viên tri thức thực hiện. Trước khi qua đời vào năm 2005, chính Drucker đã dự đoán rằng nhiệm vụ quan trọng nhất của doanh nhân thế kỷ 21 là phát triển đội ngũ nhân lực tri thức.

Một phương thức quản lý nguồn nhân lực đúng đắn là cần thiết cho việc này.

Jobs nói rằng ông chủ không nhất thiết phải là người thông minh nhất trong công ty. Thay vào đó, điều cốt yếu là thể hiện sự đánh giá cao đối với nhân viên. Bản thân Jobs luôn hành động theo phương châm này.

Điều đó dẫn đến một câu hỏi trị giá hàng triệu đô la: Bạn quản lý họ như thế nào? Làm thế nào để bạn quản lý những người có tư tưởng độc lập, được trả lương cao, những người thích kiểm soát quá trình làm việc của riêng họ, không thích bị quản lý?

Hãy đối xử với họ như những con người có giá trị.

Điều này đòi hỏi một tinh thần lãnh đạo giỏi giang. Tin tốt là để dẫn dắt những người thông minh nhất trong tòa nhà, bạn không cần phải thông minh hơn họ.

3 chìa khóa để lãnh đạo nhân viên tri thức

Giống như tất cả những người có thành tích cao, nhân viên tri thức tự hào về công việc của họ và muốn phục vụ tốt khách hàng của mình. Và họ luôn muốn phát triển và vươn tới những khả năng mới trên con đường sự nghiệp của mình.

Có ba cách mà các nhà lãnh đạo có thể áp dụng với những nhân viên tri thức của mình.

1. Phân phối lại việc ra quyết định

Trong nền kinh tế tri thức, các phong cách quản lý phân cấp từ trên xuống theo hướng một chiều mà không cần đầu vào sẽ sụp đổ, bởi vì nhân viên thường biết nhiều hơn sếp về lĩnh vực chuyên môn của họ.

Và vì gần với khách hàng hơn nên họ cũng có thể biết nhiều hơn về nhu cầu, mong muốn và kỳ vọng của khách hàng để giải quyết vấn đề, làm hài lòng và cung cấp trải nghiệm khách hàng phong phú hơn. Đó là lý do tại sao Drucker đã khuyên các nhà quản lý, "Người lao động tri thức phải tự quản lý bản thân. Họ phải có quyền tự chủ."

Các tổ chức cho ra được nhiều thành tích thường biết cách trao quyền cho nhân viên tri thức của họ tốt hơn. Thông tin được chia sẻ công khai hơn thay vì những báo cáo máy móc và mọi người có thể sử dụng thông tin đó để đưa ra quyết định đúng đắn nhanh hơn.

Lấy một gợi ý từ chuỗi bán lẻ cao cấp Nordstrom, có trụ sở chính tại Seattle, Hoa Kỳ. Ở đây có một nền văn hóa trao quyền cho nhân viên mạnh mẽ, để tạo điều kiện đưa ra quyết định ngay trên các tuyến đầu. Trong cuốn "Nimble, Focused, Feisty", tác giả Sara Roberts, nhà tư vấn điều hành cho các công ty nằm trong danh sách Fortune 500, đã mô tả cách thức vận hành của Nordstrom như này:

Nordstrom tự cấu trúc để nhân viên được trao quyền để đối xử với khách hàng như cách mà chính họ muốn được đối xử. Nhân viên được khuyến khích đưa ra những phán đoán và làm bất cứ điều gì cần thiết để làm hài lòng khách hàng. Trong khi đó, hệ thống cấp bậc của tổ chức được cấu trúc để hỗ trợ những nhân viên tuyến đầu trong nhiệm vụ đó. Tại sao? Bởi vì Nordstrom tin rằng mối quan hệ giữa khách hàng và nhân viên là điều rất quan trọng trong việc thu hút và giữ chân khách hàng đó lâu dài.

2. Hỗ trợ và dẫn dắt tinh thần đồng đội

Trong nền kinh tế tri thức, các nhà lãnh đạo xây dựng cộng đồng bằng cách phát triển các mối quan hệ bền chặt. Điều này có nghĩa là đầu tư thời gian với những người lao động được đánh giá cao nhất để tìm hiểu sâu về họ.

Hãy để tôi hỏi bạn một câu: Là một nhà lãnh đạo, bạn hiểu rõ những người làm việc thân cậy nhất với mình như thế nào? Bạn có biết những sự kiện trong cuộc đời đã hình thành nên con người họ ngày nay? Bạn có biết ước mơ và dự định tương lai của họ không? Các nhà lãnh đạo sử dụng các mối quan hệ bền chặt để thúc đẩy một sự hợp tác tuyệt vời.

Để hỗ trợ bầu không khí đồng đội, các nhà lãnh đạo tận dụng các mối quan hệ để đảm bảo có sự phù hợp giữa mục tiêu cá nhân của người lao động và mục tiêu kinh doanh của công ty. Khi rõ ràng rằng có sự sai lệch, các nhà lãnh đạo phải tìm ra một thỏa hiệp vui vẻ nhất (miễn là nó không làm tổn hại đến doanh nghiệp).

Karen Dillon, cựu biên tập viên của Tạp chí Harvard Business Review và là đồng tác giả cuốn sách "Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice", viết trên HBR:

Khi tôi tập trung vào việc trở thành một nhà lãnh đạo thực sự, thay vì một người quản lý mới vụng về, tôi bắt đầu hỏi các đồng nghiệp của mình cách chúng tôi có thể làm để hoàn thành công việc một cách tốt nhất thay vì cứ chỉ tự mình tìm hiểu. Tôi nghĩ điều đó báo hiệu cho họ thấy rằng tôi quan tâm đến ý kiến ​​và chuyên môn của họ, và tôi không phải là một người chuyên quyền, không tôn trọng họ.

Dillon nói rằng nhóm của cô ấy đã giành được giải thưởng hàng đầu trong ngành vào năm sau - và nó chỉ xảy ra sau khi cô ấy để cả nhóm cùng nắm giữ dây cương.

3. Lắng nghe nhiều hơn nói để cho thấy bạn coi trọng chuyên môn của họ

Đây là một điều vô cùng quan trọng. Xây dựng mối quan hệ cá nhân là cách tốt nhất để đảm bảo nhân viên của bạn cảm thấy được lắng nghe. Điều này có nghĩa là các nhà lãnh đạo cần lắng nghe nhu cầu của nhân viên của mình, hỏi họ điều gì quan trọng nhất và tìm ra cách toàn diện để phát triển họ theo hướng họ muốn.

Đại tá Không quân Hoa Kỳ đã nghỉ hưu, nhà tư vấn lãnh đạo và tác giả Lee Ellis gần đây đã phỏng vấn Tom Crawford của Crawford Corporate Coaching, người đã định hình các nhân viên tri thức theo cách cô đọng như sau:

"Kiến thức là sức mạnh.

Kiến thức được chia sẻ là sức mạnh lớn hơn.

Kiến thức từ những người trong công ty, những người tiếp xúc với nó hàng ngày là kiến ​​thức mạnh mẽ nhất."

Mở rộng về những điểm này trong bài đăng trên LinkedIn của mình, Ellis nói rằng "các nhà lãnh đạo cần lắng nghe ý kiến ​​và những suy nghĩ bên trong từ những người ở cấp thấp hơn." Tuy nhiên, Ellis cũng bổ sung thêm một sự thật trần trụi rằng: "Bạn càng lên vị trí cao hơn, càng khó 'cúi xuống' và lắng nghe."

Ellis nói: "Lắng nghe có chiến lược không phải là một thực tế tự nhiên, phổ biến ở các nhà lãnh đạo cấp cao bận rộn, bởi vì nó đòi hỏi thời gian, sự kiên nhẫn và niềm tin tích cực vào sức mạnh và năng lực của người khác."

Ông nói thêm, "Và giống như tất cả các thuộc tính lãnh đạo tuyệt vời khác, sự lắng nghe có chiến lược đòi hỏi sự kết hợp của sự tự tin và khiêm tốn, điều mà ít người trong chúng ta tự nhiên có được."

Lời kết

Nếu bạn thấy mình đang quản lý những người thông minh nhất trong văn phòng, hãy nhớ điều này: Nhu cầu chung của mọi nhân viên tri thức không khác gì những người bình thường chúng ta. Đó là được thực hiện công việc có ý nghĩa, được tôn trọng, được cộng tác trong một cộng đồng gắn bó chặt chẽ với những giá trị xuất sắc và chia sẻ cởi mở, và cuối cùng là tạo ra điều tốt đẹp cho thế giới. Và việc mà các nhà lãnh đạo nên làm chính là: tạo điều kiện cho "thần dân" của họ vừa trở thành những "nhân viên" tốt hơn vừa là những "con người" tốt hơn.