Ngay từ khi còn học lớp 6, Nguyễn Viết Chung đã mơ ước sẽ trở thành một doanh nhân. Tốt nghiệp Đại học Ngoại thương, ông trải qua 11 năm làm việc ở nhiều tập đoàn nước ngoài như VSC Posco, Mekong International, Sylvania Lighting, Samsung và Gree… trước khi quyết định khởi nghiệp. 

Trong lần hiếm hoi trả lời phỏng vấn kể từ khi khởi nghiệp với ngành điều hòa, doanh nhân Nguyễn Viết Chung trông khá trẻ trung trong bộ vest màu xanh, quần jean và đôi giày da cao cổ chelsea boots.

Khi được hỏi về đôi boots mang phong cách urban classic chứ không phải một đôi giày tây thường thấy của doanh nhân, Tổng giám đốc Casper cho biết: "Đôi này rất thoải mái. Tôi có thể đi bộ 5-7km khi khảo sát, làm việc ở nhà máy mà không đau chân". Ngay trước đó, CEO Casper vừa có chuyến công tác tại Thái Lan để lên kế hoạch cho bước tiến mới của thương hiệu này trong năm 2022. 

Hiện nay, Casper là công ty có doanh thu hơn 6.000 tỷ đồng, được ví như "ngôi sao đang lên của ngành điều hòa" với vị trí số 3 về thị phần (đứng rất sát vị trí số 2). Thương hiệu này cũng trở thành làn gió mới của ngành điện máy gia dụng tại Việt Nam khi trở thành đối thủ mới duy nhất tại khu vực Đông Nam Á có thể cạnh tranh ngang ngửa, thậm chí là vượt lên các thương hiệu hàng đầu thế giới. 

Ngoài vị trí số 3 vượt xa đối thủ đứng thứ 4 và 5 trong mảng điều hòa sau hơn 6 năm vào Việt Nam, Casper còn nằm trong top 5 ở mảng tivi chỉ sau gần 2 năm ra mắt.

Cách đây hơn 6 năm, khi bắt đầu với mảng kinh doanh điều hòa, thị trường này đã là "một đại dương đỏ ngầu" với rất nhiều thương hiệu lớn của thế giới như Panasonic, Daikin, LG, Samsung… Vì sao ông vẫn quyết định nhảy vào ngành này?

Bây giờ bảo tìm thấy một ngành hàng rất tiềm năng mà chưa ai tham gia thì tôi tin là không nhiều đâu, khó lắm. Một ngày có hàng nghìn doanh nghiệp mới ra đời ở Việt Nam, chẳng nhẽ cứ mỗi một doanh nghiệp phải tìm ra một đại dương xanh mới? Không phải. Tôi nghĩ điều quan trọng là trong đại dương đỏ mình tìm ra được đại dương xanh. 

Ví dụ như ngành điều hoà mà Casper gia nhập cách đây hơn 6 năm thì ai cũng thấy là đại dương đỏ. Rất nhiều thương hiệu lớn trên toàn cầu đã vào Việt Nam, nhưng họ chỉ tập trung vào những người có khả năng chi trả cao, còn phân khúc bình dân đang bị bỏ ngỏ. Đó chính là đại dương xanh bên trong đại dương đỏ.

Năm 2015, 90-95% điều hoà tiêu thụ ở Việt Nam đều là thương hiệu hàng đầu như Panasonic, Daikin, Tosiba, Sharp,… Họ đang phục vụ tầng lớp có thu nhập cao, những người còn lại thu nhập trung bình hơn thì họ mua ở đâu? Làm sao một người công nhân thu nhập 7-8 triệu/tháng có thể mua được cái điều hoà 8-10 triệu? Mua xong lắp đặt ống đồng, chi phí có thể phát sinh tầm 1 triệu nữa mới ra một sản phẩm tiêu chuẩn nhất. 

Hơn 70% người dân Việt Nam chưa có điều kiện mua điều hòa thì mình tập trung vào đó. Sự tăng trưởng của Casper thời gian qua là nhờ khai thác đoạn thị trường mà Panasonic, Daikin… đã bỏ quên.

Vậy tại sao ông lại chọn Casper – một thương hiệu điều hòa đến từ Thái Lan?

Trước khi làm Casper, tôi lập doanh nghiệp riêng là công ty Lenson Việt Nam, chuyên phân phối các sản phẩm điều hoà của các thương hiệu quốc tế như Samsung, Panasonic, Daikin, Galanz, Gree... Năm 2015 trong quá trình vừa tìm hướng đi mới, vừa phân phối sản phẩm thị trường có nhu cầu, tôi có dịp sang Thái Lan gặp founder đồng thời trực tiếp phụ trách mảng kinh doanh của Casper.

Tôi chọn thương hiệu Casper của người Thái vì cách đây hơn 30 năm, Thái Lan là nơi sản xuất và xuất khẩu điều hòa lớn nhất thế giới. Người Thái có đội ngũ kỹ sư rất giỏi để tạo ra các sản phẩm hàng đầu. Bên cạnh đó, những điều họ làm luôn hướng đến việc đóng góp cho xã hội. 

Tôi rất hâm mộ cách suy nghĩ của họ, và cũng muốn tạo sự thay đổi trong ngành điều hòa, nên quyết định cùng họ mang những sản phẩm đầu tiên ra ngoài thị trường Thái Lan về Việt Nam – nơi mà tôi biết rất rõ.

Thời điểm sang gặp founder của Casper Thailand, làm sao anh thuyết phục được đối tác chấp nhận mình làm nhà phân phối độc quyền tại Việt Nam, khi vẫn là một tay chơi hoàn toàn mới?

Điều giúp tôi thuyết phục được đối tác Casper Thailand trao quyền phân phối tại Việt Nam chỉ là niềm tin. Hồi đó, Công ty Lenson Việt Nam khá nhỏ trong ngành. Tuy nhiên, tôi thuyết phục được đối tác Thái Lan rằng thị trường Việt Nam không hề nhỏ.

Trước đấy, họ nghĩ rằng Việt Nam nghèo hơn Thái. Năm 2015, Việt Nam chưa phát triển như hiện tại. Họ nhìn thấy rằng 90-95% các sản phẩm điều hoà phân phối ở Việt Nam là các thương hiệu của Nhật và Hàn. Vậy cơ hội nào cho một thương hiệu nhỏ hơn? 

Tôi cho họ thấy mình có góc nhìn khác và hiểu biết về thị trường như thế nào, khả năng kết nối của cá nhân tôi, đội ngũ của chúng tôi với hàng ngàn đại lý ở Việt Nam. Tôi tin rằng họ đã bị thuyết phục. 

Thứ hai là trách nhiệm với cộng đồng. Tôi chia sẻ với họ triết lý kinh doanh của mình không chỉ đơn thuần là bán hàng - kiểu mua 10 bán 11. Cái mà tôi mong muốn là đem tới một giải pháp mới phù hợp về giá cả và chất lượng cho 70% người dân Việt Nam chưa được dùng điều hòa, chưa có cơ hội tiếp cận sản phẩm của các thương hiệu lớn với giá cao. 

Giải pháp mới mà tôi muốn cùng đối tác Thái Lan đưa đến người tiêu dùng Việt Nam là những sản phẩm có chất lượng và dịch vụ tương đương với các hãng toàn cầu khác nhưng với giá thành phù hợp hơn nhiều. Đối tác tin tôi có thể làm được điều đó nên họ đồng ý. Mình mang một giải pháp tốt hơn cho một tập khách hàng mới, chứ không phải vào thị trường Việt Nam để tranh giành những khách hàng cũ. 

Người Thái khá cẩn trọng trong các quyết định nhưng quyết định rồi thì kiểu gì họ cũng làm. 6 tháng sau khi họ đồng ý, sản phẩm đầu tiên của Casper về đến Việt Nam vào tháng 3/2016.

Vấn đề của những người kinh doanh trong ngành điện máy phải trữ một lượng tồn kho nhất định và điều này đòi hỏi nguồn vốn lớn. Những ngày đầu khi mới làm với Casper anh giải quyết vấn đề vốn thế nào để nhập hàng về? 

Thời điểm 2015, nếu nói về vốn, tôi gần như tay trắng. Đi làm 11 năm, có cái ô tô và cái nhà ở ngoại ô, thì bán xe được 450 triệu, cái nhà đưa vào cầm cố ở ngân hàng vay được 3,5 tỷ. Đó là những gì Casper khởi đầu ở Việt Nam. 

Với số vốn khiêm tốn đó, việc nhập sản lượng hàng lên tới hàng chục tỷ rõ ràng không khả thi. Với những lô hàng đầu tiên, tôi thậm chí còn không đủ tiền lấy hàng ra, vẫn phải để hàng ở cảng. . 

Lúc đó, thay vì Casper chuyển hàng cho hệ thống phân phối và 15-30 ngày sau nhận được thanh toán, thì lúc đó tôi đề nghị các đại lý chuyển tiền trước, sau 1-2 tuần mới nhận hàng. Họ đặt niềm tin và chuyển tiền trước cho chúng tôi. Hệ thống đại lý thậm chí chỉ cần nhìn sản phẩm trên catalogue, họ tin ông Chung làm được, họ tin rằng ông Chung sẽ giao hàng cho mình.

Thực ra, niềm tin đó đã được xây dựng trong suốt thời gian tôi đi làm và thời gian mở công ty riêng. Những năm tháng đó, tôi nghĩ mình đã xây dựng được uy tín cá nhân. Các đại lý thấy mình làm tốt, sẵn sàng đứng về phía mình. Thậm chí có khách hàng mới gặp nhau 2 lần, họ tin mình làm được, sẵn sàng chuyển tiền trước dù trước đó chưa hề làm việc với nhau bao giờ. 

Nhờ được sự ủng hộ của hệ thống kênh phân phối về nguồn vốn, tôi đã giải được bài toán khó đầu tiên của Casper. Sau đó, chu trình cứ thế quay vòng. Trong năm đầu tiên, thậm chí tôi không sử dụng 1 đồng nào từ hạn mức của ngân hàng. Thực ra thì cũng không có ngân hàng nào cấp hạn mức cho Casper năm đầu tiên (cười). Khoản tiền vay chỉ có đúng từ cái nhà gia đình đang ở đưa vào ngân hàng cầm cố. 

Thời điểm hiện tại thì sao?

Bây giờ Casper đã có nguồn lực tài chính dồi dào để hỗ trợ hệ thống kênh phân phối, giúp họ mở rộng kinh doanh, đồng thời cũng giúp Casper phát triển tốt hơn. Khả năng tài chính hiện tại đủ để chúng tôi tăng trưởng mạnh trong nhiều năm tới. Nguồn lực không chỉ đến từ tích luỹ nội bộ mà còn từ hệ thống ngân hàng thương mại và các quỹ đầu tư lớn như Temasek, DBJ (Development Bank of Japan)...

Ngay khi ra mắt, Casper đã đưa ra một chính sách bảo hành mang tính đột phá trên thị trường: "1 đổi 1 trong 1 năm". Đây được coi là cú huých mạnh giúp một thương hiệu điều hòa mới bán chạy trên thị trường. Khi đó ông tin vào điều gì để thực hiện chính sách này, vì nếu có vấn đề về chất lượng xảy ra thì công ty cũng có thể sập luôn? 

Đúng như vậy. Chính sách bảo hành "1 đổi 1" đó chưa từng có một hãng nào trong ngành làm cả. Người tiêu dùng đôi khi họ không đòi hỏi đến thế đâu, nhưng chính sách này chủ yếu tạo niềm tin trước tiên cho hệ thống kênh phân phối. 

Đại lý bán cho người tiêu dùng, khi hỏng hóc, người tiêu dùng sẽ tìm đến họ đầu tiên. Chính vì vậy, đại lý rất sợ bán sản phẩm hay gặp lỗi. Nếu đã được bảo đảm như vậy thì khỏi phải lo lắng. Tất nhiên, người tiêu dùng khi nhìn vào chính sách "1 đổi 1" cũng sẽ không phải băn khoăn về chất lượng sản phẩm nữa.

Nghe "1 đổi 1" mọi người nghĩ là đơn giản nhưng thực ra rất phức tạp. Không phải anh hỏng sản phẩm thì cửa hàng cứ đến mà lấy. Một cái điều hoà hỏng giá trị chỉ 5 triệu thôi, nhưng mình phải đến tận nhà tháo dỡ sản phẩm lỗi xuống, lắp hàng mới, bơm ga, thay ống đồng cho khách hàng. Chi phí không chỉ là 5 triệu nữa mà lên tới 7-8 triệu. 

Nếu xác suất trong 100 sản phẩm có 1 sản phẩm hỏng thì riêng chi phí đổi trả đã chiếm đến 1-2% doanh thu rồi, rất lớn, chưa tính công sức mình làm nữa. Tuy nhiên, chính sách đó được Casper quyết định làm sau khi đã có trải nghiệm thực tế về sản phẩm. Sản phẩm đến tay khách hàng muốn hỏng cũng khó.

Tỷ lệ lỗi đến từ sản xuất rất thấp, phần nhiều là do cách sử dụng và lắp đặt chưa đúng. Còn sản phẩm trước khi xuất xưởng thì chất lượng đã được kiểm soát 100%. Khâu QA-QC của Casper rất chặt chẽ. Tôi hoàn toàn tự tin.

Chỉ sau hơn 3 năm, Casper có nhiều thời điểm nhảy vọt vào Top 3 ngành điều hoà và như vậy hệ thống phân phối cực lớn phải được xây dựng rất nhanh, ngay trong 1-2 năm đầu tiên. Anh làm như thế nào để có được điều mà các doanh nghiệp khác phải mất rất nhiều năm? 

Ngay từ khi đưa Casper vào Việt Nam năm 2016, tôi đã chọn đi theo hướng hết lòng chia sẻ quyền lợi và cả cách làm với các đối tác phân phối của mình, chấp nhận mức lợi nhuận thấp so với trung bình ngành, để họ sẵn sàng đồng hành cùng mình mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất. 

Năm 2016-2017, để được tham gia các sự kiện lớn hay đi du lịch cùng các hãng toàn cầu khác thì các đại lý phải đạt mức doanh thu hàng trăm tỷ. Trong khi đó, Casper đối xử rất hậu với cả những nhà phân phối nhỏ. Ví dụ như họ chỉ cần nhập 5-7 bộ điều hoà, trị giá khoảng 30-40 triệu, Casper đã sẵn sàng chi trả cho họ một tour du lịch nước ngoài. Còn mua vài chục bộ điều hoà là có cơ hội đi Mỹ, Châu Âu hay đi Nhật miễn phí rồi.

Ngay từ đầu Casper đưa ra quyền lợi rất tốt cho khách hàng, nên kết nối với họ nhanh hơn rất nhiều. Mình mang lại cho người ta quyền lợi – không phải quyền lợi đánh đổi – mà là quyền lợi cho đi. Đó chính là sự khác biệt giúp Casper phát triển kênh phân phối rất nhanh và rộng khắp.

Từ năm 2018, công ty xây dựng hệ thống eCasper để số hoá hoàn toàn việc quản trị hệ thống kênh phân phối và dịch vụ. Mỗi năm Casper bán hàng triệu sản phẩm thì dù sản phẩm đó đang ở bất kỳ nơi đâu, chúng tôi đều có thể truy xuất ra. Nền tảng này giúp Casper quản trị được hệ thống phân phối một cách rất hiệu quả . 

Ví dụ, khi hệ thống phân phối vẫn còn tồn nhiều hàng, Casper sẽ không đẩy thêm hàng vào nữa. Thay vào đó, chúng tôi sẽ tìm cách thúc đẩy hàng đến người tiêu dùng trước, như phải quảng cáo nhiều hơn, làm các chương trình khuyến mãi nhiều hơn để giảm tồn kho trên kênh. Sau đó, khi hàng tồn giảm thì Casper mới tìm cách đưa thêm vào.

Ở đây, chúng tôi phân biệt rất rõ sell-in (nhà phân phối cấp 1), sell-through (nhà phân phối cấp 2 và 3) và sell-out (bán đến người tiêu dùng). Tắc ở đâu, Casper sẽ tìm cách thúc đẩy ở đó. Điều này sẽ làm tăng hiệu quả của cả Casper cũng như toàn bộ hệ thống kênh phân phối. Trong khi đó, với những công ty chưa được số hoá, theo yêu cầu KPI bán hàng mỗi tháng, họ cứ đẩy số lượng theo kế hoạch vào kênh phân phối để đạt chỉ tiêu. Do không nhận được phản hồi tức thời về tình trạng bán hàng và tồn kho, họ sẽ khó lòng đưa ra các chính sách điều chỉnh thích hợp để hỗ trợ các đại lý cả khi hụt hàng lẫn lúc tồn kho lớn.

Trong khi đó, với những công ty chưa được số hoá, theo yêu cầu KPI bán hàng mỗi tháng, họ cứ đẩy số lượng theo kế hoạch vào kênh phân phối để đạt chỉ tiêu. Do không nhận được phản hồi tức thời về tình trạng bán hàng và tồn kho, họ sẽ khó lòng đưa ra các chính sách điều chỉnh thích hợp để hỗ trợ các đại lý cả khi hụt hàng lẫn lúc tồn kho lớn. 

Một điểm nữa giúp Casper mở rộng hệ thống kênh phân phối nhanh, hiệu quả so với các đối thủ, đặc biệt là những thương hiệu quốc tế lớn chính là sự linh hoạt và nhanh nhạy.

Các hãng toàn cầu có thể sở hữu hệ thống rất tốt, quy trình hoàn hảo nhưng họ phải áp dụng một cách cứng nhắc từ trên xuống nên đôi khi chưa hẳn là phù hợp. Còn với Casper, nếu ra quyết định về chính sách sai, chỉ trong vài giờ, chúng tôi đã có thể thực hiện thay đổi và thông báo cho toàn bộ kênh phân phối, chứ không mất nhiều thời gian như các nơi khác. 

Hiện tại, hệ thống kênh phân phối có hơn chục nghìn đại lý đều sử dụng nền tảng eCasper, cho phép chúng tôi trực tiếp tương tác với họ hàng ngày.

ĐỌC KỲ 2