Cuộc trò chuyện cùng bà Nguyễn Thu Trang được thu xếp khá khó khăn bởi lịch làm việc của nữ Giám đốc Nhân sự khá bận rộn. Nhớ lại những ngày tháng dịch bệnh ảnh hưởng nặng nề, bà Trang cho rằng, thời điểm đó là phép thử công bằng nhất để kiểm nghiệm lại những thay đổi vừa mang tính thích ứng linh hoạt vừa thể hiện tầm nhìn chiến lược của một tập đoàn kinh doanh đa ngành có quy mô lớn như TNG. Đội ngũ nhân sự vẫn hoạt động tốt nhờ phương thức làm việc đã thay đổi mạnh mẽ.

Là một người có nhiều năm gắn bó và tâm huyết với công tác nhân sự của một tập đoàn đa ngành như TNG Holdings Vietnam, giờ đây khi nhìn lại chặng đường khó khăn vừa qua và những đích đến tới đây, Giám đốc nhân sự TNG càng tâm đắc với nhận định: "Ngay trong khủng hoảng vẫn luôn có cơ hội, chỉ cần doanh nghiệp có tầm nhìn, định hướng đúng và có đội ngũ nhân sự thấu cảm được tất cả những điều ấy, để cùng gắn kết và hành động vì mục tiêu chung".

Đối với công việc quản lý nhân sự, bà có thể chia sẻ gì về những tác động từ dịch bệnh?

Quả thật, dịch COVID-19 tạo nên những thay đổi sâu sắc trong quan điểm nhìn nhận của chủ doanh nghiệp cũng như ban lãnh đạo về cách thức vận hành doanh nghiệp. Có lẽ, quản lý nhân sự phải đi đầu trong chuyển đổi để bảo đảm doanh nghiệp vẫn vận hành được tốt trong mọi tình huống. Trước đây chúng ta phải rất dày công để xây dựng hệ thống giám sát người lao động, bảo đảm kỷ luật lao động được tuân thủ tốt… Việc chấm công mang lại hiệu quả thiết thực.

Ở thời điểm đó, khó có thể ngờ được sẽ đến một ngày có loại virus khiến cho con người phải tìm kiếm ra những phương thức mới bảo đảm người lao động vẫn có thể vừa thực hiện giãn cách xã hội phòng chống dịch vừa làm việc được. Trong bối cảnh ấy, làm việc ở nhà (WFH) trở thành lựa chọn tối ưu để bảo đảm cho guồng máy doanh nghiệp vẫn hoạt động trong dịch bệnh. Tuy nhiên, phương thức làm việc từ xa cũng rất đặc thù đòi hỏi phải có những chuyển đổi kịp thời trong quản lý.

Bà có nghĩ, WFH chỉ tạo háo hức ban đầu, còn những tác động đa chiều, thậm chí là tiêu cực đối với người lao động sẽ xảy ra?

Ở thời điểm dịch bệnh mới bắt đầu, không ai có thể dự báo được mức độ tác động của nó lớn đến đâu, kéo dài trong bao lâu? Nhưng đến giờ các quốc gia về cơ bản đều đã lựa chọn việc thích nghi với dịch bệnh trong bối cảnh bình thường mới. Nói như thế để khẳng định rằng, muốn đạt được sự chuyển đổi trong định hướng thích ứng dịch bệnh, ở cấp độ doanh nghiệp, công tác nhân sự phải có tầm nhìn đi trước để đưa ra những định hướng đúng. Ông cha ta đã nói, dụng nhân như dụng mộc, có nghĩa người chủ sử dụng lao động phải hết sức tinh tế, thấu cảm trong chọn lựa, sử dụng nguồn lực về con người.

Khi chưa có WFH, tôi nhớ có những lao động nghỉ thai kỳ, có tâm nguyện được đi làm việc sớm hơn thời hạn được nghỉ, nhưng họ sẽ phải hết sức khó khăn để thu xếp đến công ty làm việc. Giờ chỉ cần có máy tính, thiết bị di động, internet là một người có thể làm việc được dù đang ở bất cứ đâu. Nhưng vấn đề nào cũng có tính hai mặt, việc các thành viên trong gia đình cùng WFH, học online khiến cho người lao động gặp khó khăn trong thu xếp giữa công việc ở công ty và việc riêng trong gia đình… Chưa kể, có nhiều người còn bị sức ép tâm lý nặng nề trong thời gian dài…

Chúng ta đều phải thay đổi để bắt kịp đòi hỏi mới, nhưng người sử dụng lao động cũng phải nhìn trước được những thay đổi trong phương thức làm việc mang đến tác động gì cho mỗi cá nhân và hệ thống để có kế hoạch hạn chế tối đa những mặt tiêu cực phát sinh trong quá trình làm và khơi thông được nguồn năng lượng tốt cho mỗi cá nhân để họ có điều kiện làm việc tốt hơn trong mọi hoàn cảnh.

Theo nhìn nhận của bà, liệu rằng mô hình WFH có tiếp tục được nhiều doanh nghiệp áp dụng trên diện rộng?

Tôi nghĩ là WFH là giải pháp tốt trong bối cảnh dịch bệnh, nhưng xét dài hạn, các tổ chức, doanh nghiệp chỉ nên duy trì một tỷ lệ người làm việc theo phương thức này để tăng tính linh hoạt. Dù sao đi nữa, làm việc trực tiếp có ba ý nghĩa quan trọng nên không thể thay thế. Đó là, tổ chức nào cũng vẫn luôn cần đến sự hiện diện của người lao động cho những loại công việc cần làm trực tiếp, hay đi gặp gỡ đối tác… Điều quan trọng, sự tương tác, kết nối giữa người với người là nhu cầu mà không có công nghệ nào thay thế được. Và ý nghĩa cuối cùng, không thể để người lao động bị mất đi trải nghiệm của việc đi làm bởi nó mang lại một giá trị tinh thần đối với mỗi người lao động xét trong mối quan hệ với cộng đồng và gia đình.

Bà có thể chia sẻ về một số kinh nghiệm được rút ra trong quản lý nhân sự tại TNG qua các giai đoạn phòng chống, rồi thích ứng với dịch COVID-19?

Nhận thấy dịch bệnh có nguy cơ kéo dài, TNG đã sớm lập ra Ban phòng chống dịch, một trong những vấn đề phải sớm hóa giải là sử dụng lao động phải thích ứng như thế nào. Quyết tâm công nghệ hóa công tác nhân sự, công nghệ hóa môi trường lao động chính là lựa chọn sáng suốt tạo nên nền tảng, bộ công cụ vừa giúp người lao động làm việc từ xa vừa bảo đảm có sự giám sát, đánh giá hiệu quả lao động một cách chính xác.

Với một tập đoàn đa ngành nhưng đa phần là hoạt động dịch vụ như TNG, nếu phải thu hẹp nhân sự cũng đồng nghĩa thu hẹp hoạt động kinh doanh. Để bảo đảm mục tiêu hạn chế tối đa ảnh hưởng tiêu cực của dịch bệnh đến hoạt động doanh nghiệp, chúng tôi phân ra bốn nhóm lao động dựa trên tính chất công việc và mức độ chịu tác động để đưa ra phương thức sắp xếp nhân sự làm việc trực tiếp – từ xa một cách hợp lý. Thực tế vận hành doanh nghiệp giai đoạn qua đã chứng minh tính sáng suốt của quyết định đầu tư từ sớm cho nền tảng công nghệ, bảo đảm điều kiện cho tất cả nhân viên dùng công nghệ kết nối vào tổ chức mà Ban lãnh đạo đã đưa ra từ những ngày đầu dịch bệnh.

Trong bối cảnh dịch bệnh, nhiều doanh nghiệp buộc phải cắt giảm nhân sự và các khoản chi cho người lao động để giảm gánh nặng tài chính. Với TNG, làm thế nào để hài hòa được giữa yêu cầu của chủ doanh nghiệp với sự mong đợi của đội ngũ lao động, thưa bà?

Chúng tôi thuyết phục lãnh đạo, càng trong bối cảnh khó khăn càng cần phải hỗ trợ, đầu tư cho con người. Rất cảm ơn những người chủ của TNG đã có cái nhìn cởi mở, nhân văn về nguồn lao động, về quản trị hiện đại. Tập đoàn đã chăm lo cho người lao động từ môi trường, điều kiện lao động bảo đảm phòng chống dịch, chế độ tiêm phòng vaccine cho đội ngũ được triển khai sớm, đồng bộ mang lại hiệu quả cao. Nhân văn hơn nữa, dựa trên kết quả kinh doanh thực tế của năm 2020 – 2021, lãnh đạo doanh nghiệp đã thưởng thêm cho các tập thể đồng lòng đạt và vượt kế hoạch kinh doanh được giao. Đồng thời, tất cả CBNV từng bị ảnh hưởng về lương do dịch bệnh tại các tập thể đó đều được truy lĩnh lại hết…

Trong suốt hai năm dịch bệnh tập đoàn vẫn có mức doanh thu tốt, đời sống người lao động được chăm chút. Đó là những điều mà người làm công tác nhân sự như chúng tôi cảm thấy ấm lòng nhất khi nhớ về quãng thời gian đầy thử thách đó.

Đến nay, khi doanh nghiệp đã chuyển trạng thái sang bình thường mới, quản trị nhân sự của TNG được "cài đặt" thế nào, thưa bà?

Sau hai năm ứng phó dịch bệnh, đến nay lãnh đạo các đơn vị trong TNG đã chủ động trong việc rà soát, bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực cho phù hợp với yêu cầu công việc. Nhờ chuẩn hóa quy trình công việc, công nghệ hóa môi trường làm việc và rèn luyện ý thức cho người lao động, chúng tôi hoàn toàn có thể áp dụng mô hình làm việc linh hoạt. Mô hình này duy trì tỷ lệ 70-80% nguồn lực làm việc trực tiếp, 20-30% có thể WFH với yêu cầu làm việc trực tiếp tại văn phòng từ 2-3 ngày/tuần hoặc có thể nhiều hơn tùy vị trí công việc…

Mô hình làm việc linh hoạt mang đến cơ hội để chúng tôi đầu tư cho việc nâng cao trải nghiệm làm việc tại văn phòng như thiết kế không gian mở co-working, tạo ra những điểm thư giãn, cân bằng tốt hơn cho người lao động, gia tăng nguồn quỹ phúc lợi cho nhân viên…, nhờ đó hiệu suất công việc được cải thiện trông thấy.

Là người trải qua nhiều vị trí, nhiều mảng, lĩnh vực khác nhau trước khi đảm nhận vị trí Giám đốc nhân sự, bà có thể bật mí điều gì làm nên "Nơi làm việc tốt nhất Châu Á"?

Mới đây, TNG Holdings Vietnam vinh dự cùng lúc đón nhận hai giải thưởng mang tầm châu lục, đó là "Doanh nghiệp xuất sắc nhất Châu Á" và "Nơi làm việc tốt nhất châu Á". Đây là sự ghi nhận xứng đáng cho những nỗ lực tái cấu trúc, mở rộng lĩnh vực hoạt động đa ngành và vươn tầm ra quốc tế của tập đoàn. Chúng tôi có sự thống nhất cao xuyên suốt từ trên xuống nên cả bộ máy chuyển động nhịp nhàng, cơ chế phân cấp phân quyền rõ ràng giúp các bộ phận có thể phát huy sự chủ động, khi phát sinh vấn đề cần giải quyết, đã có cơ chế giải quyết linh hoạt, nếu cần chính lãnh đạo cấp cao nhất sẽ đứng ra. Điều này tạo nên tính minh bạch cho quy trình, giúp cho mỗi người ở vị trí nào cũng có thể nắm bắt và quản lý công việc được giao một cách tốt nhất.

Với TNG, ngoài việc được đãi ngộ xứng đáng, thì mỗi người đều được tin tưởng trao cho những cơ hội để khám phá và mở rộng giới hạn bản thân, luân chuyển ở nhiều lĩnh vực, mảng ngành nghề, từ đó đúc kết kinh nghiệm, đủ tự tin đóng góp vào thành công chung của mỗi bộ phận, đơn vị trực thuộc tập đoàn.

Cũng chính trong giai đoạn dịch bệnh, TNG đã phát triển mạnh mẽ hơn bao giờ hết việc ứng dụng công nghệ vào công tác đào tạo đội ngũ thông qua hình thức đào tạo trực tiếp (offline) hoặc trực tuyến (online) hoặc kết hợp cả hai hình thức này (hybrid) giúp gia tăng trải nghiệm cho người học. Ở TNG, chỉ cần ham học hỏi, có ý chí vươn lên, bạn không bao giờ thiếu cơ hội học tập, nâng cao năng lực và vốn sống của bản thân. Đó là giá trị gia tăng mà tôi tin là người lao động thường tìm kiếm ở một môi trường làm việc chuyên nghiệp.

Là một Tập đoàn có tốc độ tăng trưởng mạnh cả về lĩnh vực và phạm vi hoạt động, TNG xây dựng bộ máy lãnh đạo như thế nào, "đi săn" ở bên ngoài hay là đào tạo nội bộ?

TNG đang theo đuổi chiến lược mở rộng lĩnh vực hoạt động, và vươn tầm ra thị trường quốc tế. Dĩ nhiên, đối với những mảng lĩnh vực mới, chúng tôi sẽ phải có chiến lược tìm kiếm nguồn nhân lực chất lượng cao về đảm nhận các vị trí quản lý để kiến thiết, dẫn dắt bộ máy. Nhưng ở TNG, chúng tôi xây dựng một văn hóa "Trao cơ hội cho người nội bộ để họ có thể phát triển được", chỉ khi trong bộ máy không tìm được nhân sự bảo đảm yêu cầu công việc cần bổ nhiệm, chúng tôi mới tìm kiếm bên ngoài.

TNG rất chú trọng vào đội ngũ lãnh đạo, đặc biệt là lãnh đạo cấp trung và gắn yêu cầu công việc của họ với đào tạo, kèm cặp cho nhân viên. Khoảng 70% nhân lực được đào tạo trong chính công việc mỗi ngày và từ người lãnh đạo trực tiếp. Có điều thú vị, KPI của lãnh đạo thường có mục "một năm thực hiện được bao nhiêu giờ đào tạo". Thoạt nhìn, đây là tiêu chí cứng, nhưng khi tổ chức phát triển đến một mức độ nào đó, thì không cần có trong KPI, chính những lãnh đạo này lại tìm thấy niềm đam mê và ý nghĩa trong công tác đào tạo đội ngũ. Người lãnh đạo tốt không phải là người không thể thay thế mà là người tạo dựng được đội ngũ làm việc tốt, bồi dưỡng được nhân sự kế cận tốt. Hàng năm, chúng tôi có ngày tri ân những "người thầy nội bộ" hết sức xúc động là vì thế.

Đề cao cơ hội thăng tiến cho đội ngũ là quan trọng, nhưng ngoài việc trao cơ hội việc làm, học tập liên tục ra vẫn cần có "chất kết dính" nào nữa để giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao của doanh nghiệp?

Có những giá trị mà doanh nghiệp càng phát triển càng cần đề cao, đó là trách nhiệm xã hội, là văn hóa doanh nghiệp. Bởi xét đến cùng đây là điều mang đến ý nghĩa cho sự sống còn của một doanh nghiệp. Trong quản trị nhân sự, đây là chất kết dính mỗi cá nhân trong một chỉnh thể thống nhất.

Với mỗi người mới đến với TNG, chúng tôi đều có những buổi đào tạo về văn hóa doanh nghiệp, đây được coi là chìa khóa để tạo cho người lao động có sự gắn kết chiều sâu với nơi làm việc. Bạn cảm thấy thế nào, khi mà dù có hàng nghìn nhân viên, nhưng bạn vẫn được lắng nghe, được chia sẻ quan điểm, ý kiến của mình. Điều gắn kết chúng tôi, những người TNG (TNGer) chính là văn hóa riêng của doanh nghiệp. Chúng tôi là riêng, là duy nhất, nhưng tự hào được hòa cùng vào một tập thể thống nhất. Ở TNG, có nhiều người đã gắn bó hàng chục năm trời, đi từ nhân viên, thử sức mình ở nhiều vị trí và dần trở thành nhân sự quản lý cấp cao. Rồi cũng có những người sau một thời gian làm việc, muốn tìm cơ hội ở những doanh nghiệp khác, đã ra đi, thành công ở nơi mới, nhưng sau đó chọn trở lại với TNG. Vì với họ đây là môi trường làm việc lý tưởng, không chỉ có sức ép công việc, không chỉ có cạnh tranh, quan trọng hơn là sự gắn kết và chia sẻ với nhau. Có thể nói văn hóa doanh nghiệp mang đến giá trị gia tăng về tinh thần vượt hơn cả sức hấp dẫn của những lời mời chào về thu nhập, thưởng… Chất riêng của TNGer không chỉ là điều chúng tôi tự nói với nhau, chính các đối tác cũng nhận ra điều ấy!

Tháng 5 này, không khí lễ hội đang lan tỏa khắp Tập đoàn TNG. Toàn bộ cán bộ nhân viên hào hứng tham gia TNGMei, chuỗi hoạt động hướng tới Ngày hội truyền thống của Tập đoàn, chào mừng 26 năm ngày thành lập Tập đoàn (19/5/1996 – 19/5/2022). Trong dịp này, tính sáng tạo, tinh thần tiên phong, đoàn kết, tăng cường mối quan hệ giao lưu và hợp tác giữa các đơn vị thành viên được phát huy tối đa. Qua nhiều năm tổ chức TNGMei trở thành một nét đẹp truyền thống, gắn kết con người TNG và là dấu son văn hóa của Tập đoàn.

Được biết, TNG đang mời tư vấn độc lập thực hiện dự án gia tăng trải nghiệm cho đội ngũ, bà có thể chia sẻ rõ hơn về điều này?

Để thực hiện dự án này, đơn vị tư vấn độc lập sẽ tiến hành đánh giá toàn diện từ nhân viên đến đội ngũ lãnh đạo cấp cao trong tập đoàn để từ đó đưa ra những ý kiến đánh giá khách quan về những điểm giúp cải thiện tốt hơn những giá trị văn hóa tại TNG. Năm 2022 cũng được xác định là năm chúng tôi sẽ tập trung vào các cải tiến nhằm gia tăng trải nghiệm cho nhân viên thông qua những hoạt động văn hóa kết nối trong tổ chức, mở thêm nhiều hoạt động tưởng thưởng người lao động xét trên yếu tố gắn với văn hóa, chứ không chỉ xét trên hiệu quả công việc…

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp của TNG một cách nhân văn là hành trình dài cần được đầu tư nguồn lực và tâm sức xứng đáng. Điều đó giúp cho tầm nhìn, sứ mệnh mục tiêu của doanh nghiệp được thẩm thấu, đi vào lòng người một cách tự nhiên tạo nên sự gắn kết giữa người lao động với hiệu quả hoạt động của tổ chức cùng vì một mục tiêu, sứ mệnh chung đã được TNG bồi đắp.

Để thích ứng với thế giới luôn "Biến động", "Không chắc chắn", "Phức tạp" và "Mơ hồ", càng cần có những giá trị bất biến như một cái neo cho doanh nghiệp, bà nhìn nhận thế nào về vấn đề này?

Trong suốt hành trình 26 năm hình thành và phát triển, là một Tập đoàn đa ngành, chúng tôi không ngừng mở rộng ra nhiều lĩnh vực khác nhau với phạm vi hoạt động trong nước và quốc tế, nhưng Ban lãnh đạo luôn xác định có những giá trị cốt lõi được xác lập từ những ngày đầu luôn phải được gìn giữ. Đó là giá trị của Niềm tin được xây dựng khi doanh nghiệp coi trọng sự trung thực và uy tín. Khi tập trung đầu tư vào bất động sản, khách sạn nghỉ dưỡng, dịch vụ tài chính, TNG theo đuổi mục tiêu life cycle (vòng đời con người), giúp cuộc sống của con người có thêm nhiều giá trị tốt đẹp hơn, hài hòa hơn với môi trường, cộng đồng. Triết lý này được thể hiện vào từng thương vụ cụ thể và thể hiện trong từng chiến lược xây dựng nên hệ sinh thái "life cycle". Từ đó tìm ra sứ mệnh TNG tồn tại: "Vì một cuộc sống thuận ích hơn".

Liệu rằng, với một tập đoàn đa ngành, đa nghề, việc áp dụng khuôn cứng các giá trị chuẩn mực có làm mất đi tính linh hoạt, đặc thù?

Chúng tôi đề cao năm giá trị cốt lõi: Trách nhiệm, chính trực, tốc độ, thấu hiểu, hiệu quả. Đây đều là những yếu tố cốt yếu cần thiết cho các đơn vị thành viên không phân biệt quy mô, phạm vi và tính chất hoạt động.

Những giá trị này được thực hiện dài hạn, đi suốt hành trình ở bất kỳ một ngành nghề nào của TNG. Tuy nhiên, là một tập đoàn đa ngành nghề, nên các đơn vị thành viên được khuyến nghị tự xây dựng giá trị cốt lõi của của chính mình dựa trên ba giá trị cốt lõi chung của tập đoàn và chọn thêm hai tiêu chí phù hợp với ngành nghề.

Xin cảm ơn bà về cuộc trò chuyện thú vị này!