Các doanh nghiệp học hỏi được gì từ Biệt đội Hải quân SEAL 6?

Khi nhắc đến lính biệt kích người ta thường liên tưởng tới hình ảnh của những thanh niên trẻ trong bộ quần áo ngụy trang, có tinh thần kỷ luật cao cùng với sức khỏe dẻo dai.

Tuy nhiên, đội biệt kích SEAL số 6 của hải quân Mỹ - nổi tiếng gần đây với nhiệm vụ tiêu diệt Bin Laden - lại là một “câu lạc bộ trung niên”, theo cách gọi của một chuyên gia. Các thành viên đều tầm tuổi 30-40, mỗi người đều trải qua những năm huấn luyện khắc nghiệt và bền bỉ để có khả năng thực hiện các nhiệm vụ từ cấp độ đơn thuần cho đến các nhiệm vụ siêu đặc biệt.

Biệt đội SEAL số 6 thì liệu có mối liên hệ gì đến lĩnh vực kinh doanh?

Hãy tưởng tượng một công ty có thể lập ra một đội đặc biệt, hoạt động trên 10 năm để giải quyết các vấn đề chiến lược nan giải, đây có khi lại là điều thú vị.

Theo ta thấy thì các tổ chức hiếm khi mà nếu có thì cũng khó mà theo đuổi một kế hoạch đào tạo và phát triển nhân tài trong dài hạn giống như đội biệt kích SEAL số 6 đã làm như được mô tả trong các bài báo gần đây.

Thay vì có một chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực dài hạn thì các công ty thường đào tạo nhân lực ngắn hạn và thường không phù hợp với nhu cầu. Một nghiên cứu gần đây trên 1.800 công ty trong 2 năm qua đã chỉ ra 5 lý do cho vấn đề này:

1. Rủi ro kinh doanh. Lời giải thích dễ hiểu nhất cho vấn đề là việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có sự tương quan mật thiết tới khả năng tài chính trong ngắn hạn. Có đến 70% các công ty đối mặt với các rủi ro gia tăng, rất nhiều trong số này sẵn sàng xóa bỏ việc thực hiện các cam kết về đào tạo và huấn luyện kĩ năng chuyên môn, hoặc nếu có thì chỉ đào tạo một cách thủ tục.

Việc dựa vào những thay đổi trong dự báo hàng quý mà có điều chỉnh nội dung đào tạo và huấn luyện hoàn toàn ngược lại với nguyên tắc đào tạo của biệt đội SEAL 6 - được tạo lập, phát triển và huấn luyện theo một hệ thống và cơ cấu tổ chức riêng.

2. Sự tham gia của rất nhiều đội tạm thời. Điều trở ngại tiếp theo là làm thế nào để có thể cùng một lúc nâng cao khả năng tập trung, kỹ năng và kiến thức của tất cả đội ngũ nhân viên tại một thời điểm.

Theo nghiên cứu trong 18 tháng qua, phần lớn nhân viên (61%) đang phải cùng lúc làm việc trong nhiều dự án mà đôi khi không trực thuộc phòng ban họ quản lý. Thay vì làm việc và đào tạo về một mảng riêng biệt để hoàn thành một nhiệm vụ then chốt, nhân viên thường tham dự vào nhiều dự án chồng chéo.

Ví dụ, một nhân viên nói rằng cô mất rất nhiều thời gian để xử lí các tình huống phát sinh với các nhà tư vấn và nhà thầu hơn là với đồng nghiệp của cô.

Phong cách làm việc theo nhiều cửa và nhập nhằng này hoàn toàn trái ngược với việc chỉ tập trung rèn luyện bền bỉ và tích lũy kinh nghiệm là nền tảng trong sự huấn luyện biệt đội SEAL 6.

Hơn nữa, thông thường việc báo cáo tới một bên thứ ba để cung cấp nguồn lực và mối quan hệ sẽ làm sao nhãng việc thực hiện kế hoạch của công ty.

4. Nhu cầu của khách hàng. Sự cần thiết phải đáp ứng nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng là một yếu tố khác khiến công ty không thể duy trì hệ thống đào tạo.

Chẳng hạn, có tới 71% các công ty cho biết nhu cầu khách hàng hiện nay luôn thay đổi chóng mặt, buộc các công ty phải luôn đào tạo lại đội ngũ để ứng phó với những tình huống thay đổi về công nghệ, dịch vụ, và sản phẩm.

Một công ty trong lĩnh vực công nghệ chế biến thực phẩm cho biết có sự chồng chéo, thiếu nhất quán trong việc đào tạo chuyên môn và huấn luyện kỹ năng cho nhân viên và họ “chỉ mong muốn đủ khả năng đáp ứng nhu cầu cơ bản nhất của khách hàng”.

Điều này có thể làm cho nhân viên không có trọng tâm về kiến thức chuyên môn, tham gia quá nhiều các khóa huấn luyện hơn là có một chương trình đào tạo bài bản tập trung vào mục tiêu chiến lược của công ty.

5. Chiến lược không tồn tại trong thời gian dài. Vấn đề cuối cùng đó là sự thay đổi thường xuyên chiến lược phát triển của công ty. Ví dụ trong 18 tháng qua, có tới 51% các công ty đã thay đổi chiến lược hoạt động của mình.

Và để đồng bộ, công ty sẽ lại phải bỏ tiền để đào tạo lại nhân viên sao cho phù hợp với chiến lược phát triển mới này. Như vậy, cần phải nhấn mạnh tiến trình xây dựng chiến lược phát triển công ty một cách độc lập hướng tới giá trị kinh doanh tiềm năng nhất.

Đặc biệt, nghiên cứu chỉ ra rằng một số công ty đang thực hiện chiến lược phát triển đồng bộ theo cách thức mới đều có tăng trưởng nổi bật trên thị trường. Như một công ty đề cập vấn đề, chiến lược phát triển mới của họ coi trọng việc tìm kiếm nhân tài nhưng không chú trọng đến phương pháp phát triển tài năng đó. Sau cùng ta có thể rút ra được giải pháp.

Công ty bạn sẽ bắt đầu xây dựng một “biệt đội” như vậy hay tiếp tục để cho đội ngũ nhân viên làm việc không định hướng như trước đây?