Chuyện của Gỗ An Cường: Mọi thứ rối beng khi doanh thu năm đạt 1.000 tỷ đồng, nhờ áp dụng chiến lược này doanh thu lại tăng tiếp gấp 4 lần

Đó là chia sẻ của anh Lê Đức Nghĩa, Chủ tịch Công ty Gỗ An Cường, tại sự kiện Việt Nam HR Awards diễn ra ngày 27/11 ở TP HCM. Trong phiên thảo luận, anh Nghĩa đã có những chia sẻ về quá trình chuyển đổi của công ty gỗ An Cường trong những thời điểm doanh nghiệp này chuyển mình.

Công ty gia đình có doanh thu 1.000 tỷ đồng/năm và bắt đầu rối ren

Đó là năm 2014, khi ấy Gỗ An Cường có doanh thu 1.000 tỷ đồng. Theo anh Nghĩa, An Cường là công ty gia đình và cách quản trị hoàn toàn theo kiểu gia đình, nghĩ tới đâu làm tới đó. Khi doanh thu lớn, lên tới 1.000 tỷ đồng thì bắt đầu mọi việc trong công ty rối beng. Vì quản trị theo bản năng và bản năng có hạn nên rất nhiều điều cần giải quyết.

“Tôi rối quá và gặp nhiều bạn bè. Họ nói tôi nên tái cấu trúc”, anh Nghĩa kể.

Anh Lê Đức Nghĩa, Chủ tịch Công ty Cổ phần Gỗ An Cường cùng các diễn giả khác trong phiên tọa đàm.

Sau khi tìm hiểu, anh Nghĩa đã quyết định tái cấu trúc An Cường. “Năm đó, lợi nhuận của công ty tôi đâu đó khoảng 80-90 tỷ đồng nhưng tôi đã bỏ ra 500 ngàn đô để tái cấu trúc toàn bộ, từ con người, quản lý…”, anh Nghĩa nhớ lại.

Sau khi tái cấu trúc thì khả năng quản trị có sự thay đổi rõ rệt. Trước đây một người chỉ có thể quản lý được 50 người. Nhưng sau sự chuyển đổi này, 1 người đã có thể quản lý được 200 người rất đơn giản.

"Thay máu hay bổ sung thực phẩm chức năng?"

Anh Nghĩa kể lại, đối tác giúp An Cường thực hiện tái cấu trúc có hỏi anh rằng: Anh muốn thay máu hay bổ sung như thực phẩm chức năng? Anh Cường đã chọn kiểu bổ sung thực phẩm chức năng vì An Cường vốn là công ty gia đình. Nếu thay máu thì thay anh trước.

Anh Nghĩa đưa ra ví dụ về bổ sung thực phẩm chức năng. Cụ thể như, quản đốc trước kia quản lý mọi thứ của nhà máy. Nhưng khi tái cấu trúc, công ty sẽ bổ sung nhân sự quản lý về tài chính, về vận tải để hỗ trợ quản đốc…. Một xưởng giống như một công ty con vậy.

“Lúc đó, tôi thuê giám đốc nhà máy là người Singapore trong dịp tái cấu trúc đó là 150.000 USD và một giám đốc xuất khẩu người Malaysia. Sau khi tái cấu trúc xong thì họ đi, nhưng họ nói với tôi rằng: An Cường đang thiếu về quản trị do quản lý không đồng nhất”, anh Nghĩa nhớ lại.

Sau đó, An Cường đã mua phần mềm về quản trị, đó là SAP. Công ty tiếp tục đầu tư một khoản tiền lớn nữa để tiếp tục hoàn thiện quá trình tái cấu trúc.

Sau khi có phần mềm, công ty tăng trưởng 30-40% năm. Doanh thu hiện nay của An Cường là khoảng 4.000 tỷ đồng/năm.

Tại thời điểm hiện tại, anh Nghĩa cho rằng An Cường sẽ chạy chậm hơn so với thời kỳ tái cấu trúc. An Cường giờ không chạy một mình nữa mà có sự góp phần của một quỹ đầu tư lớn là VinaCapital và một đối tác từ Nhật.

Theo vị CEO này, chuyển đổi tiếp theo của An Cường là tăng cường năng lực cho cán bộ nhân viên, vẫn giữ nhân sự cũ và bổ sung thêm nhân sự cao cấp.

Thứ hai là tạo ra đường đi mới và sự khác biệt cho công ty. Hiện An Cường, theo anh Nghĩa, là công ty xuất khẩu số 1 tại Việt Nam và Đông Nam Á. Để có những bước tiến xa hơn, bản thân anh và đội ngũ phải khác biệt.