Chuyên gia chỉ ra bài học quan trọng nhất cho các công ty TMĐT trong thời kỳ biến động: Chiến lược là phải sống đã!

Từ yếu tố sống còn các công ty công nghệ cần có… 

Một ý tưởng tuyệt vời hay một kế hoạch kinh doanh thôi là chưa đủ để thành công trong ngành công nghệ. Đứng trước những xu hướng thị trường mới, hành vi của người tiêu dùng mới hay sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới, doanh nghiệp công nghệ phải không ngừng tự điều chỉnh, không chỉ đơn thuần để ứng phó mà còn phải chủ động dự đoán và hành động sớm. 

Những công ty thiếu tính linh hoạt, không sẵn sàng thay đổi sẽ gặp bất lợi, vì họ dễ lúng túng trước những sự kiện bất thường và không thể ứng phó một cách hiệu quả. Mặt khác, những công ty nuôi dưỡng văn hóa thích ứng sẽ được trang bị tốt hơn, để đối phó với bất kỳ điều gì có thể xảy ra trong tương lai. Họ có thể xác định các cơ hội mới, nhanh chóng điều chỉnh chiến lược và vượt qua đối thủ. Đồng thời, họ cũng kiên cường hơn khi đối mặt với thất bại và được trang bị tốt hơn để phục hồi sau thất bại. 

Microsoft là một ví dụ điển hình cho khả năng vực dậy ngoạn mục sau khi tưởng chừng như đã bị tụt hậu. Vào đầu những năm 2000, vì bỏ lỡ sự bùng nổ của internet và điện toán đám mây, Microsoft đã trải qua giai đoạn khó khăn với việc các sản phẩm dần mất đi sức hút trước người dùng và sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ. 

Khi Satya Nadella nắm quyền CEO vào năm 2014, ông đã nhận ra rằng tương lai của Microsoft không chỉ nằm ở hệ điều hành Windows, mà là sự chuyển dịch sang dịch vụ đám mây và các giải pháp công nghệ mới. Nadella cũng tập trung vào việc phát triển trí tuệ nhân tạo (AI), blockchain, và những dự án như Minecraft và HoloLens. 

Điều này không chỉ mở ra các nguồn cơ hội mới mà còn giúp công ty khẳng định vị thế trong cuộc đua công nghệ. Dưới sự lãnh đạo của Nadella, Microsoft đã không ngần ngại đối mặt và vượt qua những thách thức, từ việc đa dạng hóa danh mục đầu tư đến việc cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ như Google và Apple. 

Sự chuyển mình của Microsoft dưới thời Nadella không chỉ là một bài học trong việc thực hiện sự thay đổi chiến lược mà còn là hình mẫu cho sự kiên định và khát vọng phát triển. Bằng chứng là việc công ty vượt qua Netflix về số lượng người dùng, vượt Google về doanh thu đám mây, và thậm chí trở thành công ty có giá trị nhất thế giới. 

Lời khuyên cho những nước đi tiếp theo của doanh nghiệp thương mại điện tử Việt Nam 

Một trong những lĩnh vực chứng kiến nhiều biến động thị trường nhất giới công nghệ Việt Nam trong năm 2023 vừa qua là thương mại điện tử. 

Năm 2023, quy mô thị trường thương mại điện tử bán lẻ Việt Nam ước tính đạt 20,5 tỷ USD, tăng khoảng 4 tỷ USD, tương đương 25% so với năm 2022. Với tốc độ tăng trưởng cao này, thị trường Việt Nam vừa là miếng bánh hấp dẫn, đồng thời cũng là "chiến trường" khắc nghiệt của các tay chơi lâu năm, bao gồm Lazada, Shopee hay Tiki và cả cái tên mới - TikTok Shop, cùng với không ít công ty đã phải nói lời từ biệt với người dùng. 

Hai năm vừa rồi, Shopee, đã phải thực hiện nhiều đợt sa thải liên tiếp, tác động đến hàng nghìn nhân viên trên tất cả các ngành nghề kinh doanh, thay thế các chuyến bay hạng thương gia đã được thay thế bằng chuyến bay thường, cắt giảm cả những chi phí khác như ăn uống, khách sạn, thậm chí tiết kiệm cả giấy vệ sinh, và không thể tránh được những phản ứng tiêu cực từ dư luận. 

Mới đây, lại tiếp tục xuất hiện nhiều thông tin về những thay đổi lớn sắp diễn ra tại Lazada về việc cắt giảm chi phí, tái cấu trúc, thay đổi chiến lược, dù trước đó doanh nghiệp này đã cho biết họ vốn đã không chạy theo cuộc đua "đốt tiền". 

Trao đổi với chúng tôi, ông Nguyễn Thanh Sơn, chuyên gia thương hiệu, Chủ tịch MVV Group cho rằng, nhìn chung, cuộc chiến của các tay chơi thương mại điện tử Việt Nam đang tiếp tục được gia tăng trong bối cảnh kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt nam nói riêng bước vào chu kỳ tăng trưởng chậm lại. 

Sức mua giảm dẫn đến việc thương mại điện tử không hưởng lợi được đáng kể trong xu thế hành vi tiêu dùng thay đổi, và “mùa đông băng giá” của việc huy động vốn khiến cho nguồn lực tài chính hỗ trợ cho quá trình thay đổi hành vi tiêu dùng thông qua khuyến khích người mua và người bán trở nên hạn hẹp. 

“Chính vì thế, đây là giai đoạn sống còn của nhiều nền tảng thương mại điện tử khi họ đứng trước một thách thức: vừa phải tối ưu hoá hoạt động để chứng tỏ độ khả thi trong giải pháp của mình với nhà đầu tư, vừa phải tiếp tục “ve vãn” người bán và người mua trên nền tảng của mình, nhất là khi thu hút sự chú ý và lòng trung thành của cả người mua và người bán đều trở nên đắt đỏ” - chuyên gia này nhấn mạnh. 

Vì phải tối ưu hoá hoạt động của mình, các nền tảng sẽ gặp khó khăn khi đưa ra các sản phẩm mới, trong khi những “người đến sau” có thể tận dụng ưu thế sản phẩm của mình để phát triển thị trường trên cơ sở nền tảng khách hàng của những người đi trước. Nếu như những thay đổi của Shopee đã giúp sàn này đạt được lợi nhuận lần đầu tiên, thì lựa chọn tái cấu trúc của Lazada cũng được các chuyên gia đánh giá là cần thiết trong thời điểm này. 

Founder Momentum Works Jianggan Li cho rằng, bằng cách tập trung hóa các chức năng ở cấp khu vực, Lazada có thể phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn và đưa ra quyết định nhanh hơn để giải quyết các thách thức và nắm bắt các cơ hội mới. Lazada đang chuyển hướng sang một chiến lược dài hơi hơn. 

“Một phần của chiến lược này cũng là việc Lazada đang cố gắng tìm ra hướng đi đúng đắn cho tổ chức, cố gắng thúc đẩy để có thể cạnh tranh hiệu quả hơn” - ông Li nhận định. 

Theo lãnh đạo công ty nghiên cứu chuyên sâu và xây dựng dự án đầu tư mạo hiểm Singapore này, về cơ bản, một doanh nghiệp luôn phải giải quyết và cân nhắc 3 vấn đề: quyền quyết định, trao đổi thông tin và phân bổ nguồn lực. Nên cân nhắc đưa 3 vấn đề này để trao quyền cho thị trường, hay tập trung hoá và quyết định trên của Lazada, theo ông, không có phương án nào là hoàn toàn đúng hoặc sai. 

“Điều này phụ thuộc vào cách bạn đánh giá bối cảnh hiện tại và cách bạn giúp doanh nghiệp của mình thích ứng với hoàn cảnh, cũng như những thay đổi tiềm ẩn sau này” - ông Li đánh giá. 

Bài học quan trọng nhất trong thời điểm này, theo Chủ tịch MVV, là bài học mà ông Jack Ma đã tổng kết khi nói về thành công của Alibaba “chiến lược là phải sống đã”. Thương mại điện tử là một cuộc chiến trường kỳ, cuộc chiến “người thắng ăn cả” (The winner takes it all), cho nên các công ty rất bình tĩnh khi bước vào cuộc chơi, vì những gì họ thấy chưa phải là tất cả. Một mặt, đây là cuộc chơi không dành cho những người ít tiền, nên có thể hiểu đây là cuộc cạnh tranh với khả năng huy động vốn. Mặt khác, dù mang tính quy mô, nhưng nó lại đòi hỏi những cách tiếp cận linh hoạt vào những ngách nhỏ của thị trường, và khả năng thấu hiểu sâu sắc với hành vi của cả người mua lẫn kẻ bán. 

Cuộc chiến giờ đây đã không còn là cuộc chiến giữa thương mại truyền thống với thương mại điện tử, mà là cuộc chiến giữa các nền tảng thương mại điện tử với nhau. Cũng không nên bỏ qua những đối thủ cạnh tranh tiềm năng là chính người bán, bởi vì với mức độ phổ biến cao của công nghệ, không thể loại bỏ khả năng sẽ xuất hiện các sàn thương mại điện tử mini của chính người bán, vì không ai muốn suốt đời “đi săn trên đất nhà vua”. 

Mặt khác, ông Sơn cũng nhấn mạnh rằng, khi bước chân vào chu kỳ đi xuống của tăng trưởng kinh tế, tất nhiên các chi phí cần phải được tối ưu hoá để chuẩn bị cho một thời kỳ phát triển mới. Do đó, những khoản chi lớn cho phát triển công nghệ trên diện rộng, hay cho các chiến dịch xây dựng nhận thức và phát triển người dùng sẽ phải được tiết giảm để nhường chỗ cho việc khai thác người dùng cũng như tạo dòng doanh thu. 

Cuối cùng, chuyên gia này kết luận: “Cuộc chiến còn rất khốc liệt nhưng đó cũng sẽ là một điều tốt cho người tiêu dùng, vì sự cạnh tranh gắt gao giữa các tay chơi trên thị trường sẽ buộc họ phải nâng cao chất lượng dịch vụ của mình”.