Ông Nguyễn Đức Tài: "Một người nếu quá sợ thất bại thì ngay cả đi làm công cũng không thể, chỉ lên núi gõ mõ là an toàn nhất"

Là người chèo chống Thế giới Di động từ một đơn vị nhỏ để trở thành doanh nghiệp lớn, Chủ tịch Nguyễn Đức Tài cho biết hiện đã, đang bắt đầu bàn giao quyền lực dần cho các thế hệ kế thừa, bởi thời buổi ông xông pha chiến trường đã qua rồi.

Vị này phân trần, mỗi người có một giai đoạn riêng và với bản thân thì đã qua rồi thời gian chiến đấu chèo chống cùng các nhân viên Thế giới Di động. Thời buổi hiện nay, mọi chuyện đang thay đổi rất nhanh, có những thứ rất khó mà không phải ai cũng học được và nếu cảm thấy không đủ năng lực, các nhà lãnh đạo nên nghĩ đến việc chuyển giao quyền lực cho đội ngũ kế thừa, nếu không có thể sẽ bị đá khỏi vị trí vì gây cản trở cho doanh nghiệp.

Theo đó, Chủ tịch Thế giới Di động đã sớm có kế hoạch chuyển giao quản lý sang thế hệ mới cách đây vài năm, đội ngũ kế thừa của Công ty là những nhân viên sẵn sàng đảm đương trọng trách, trong khoảng 20 – 30 tuổi.

Lãnh đạo đưa ra 10 quyết định, thành công 5 đã là rất giỏi

Ở độ tuổi cập kề 50, người đứng đầu Thế Giới Di Động tâm sự đã trải qua rất nhiều thất bại để có được ngày hôm nay. Trong đó, trước Thế giới Di động, ông đã từng khởi nghiệp với ba cửa hàng bán điện thoại, tuy nhiên đều không hiệu quả, kết cục theo đó là cả ba đơn vị trên bị khai tử chỉ sau vỏn vẹn 3 tháng hoạt động. Ngay cả với Thế Giới Di Động cũng làm với tâm thế không chắc là nó sẽ thành công, đồng thời sau những thất bại, Thế giới Di động còn sẵn sàng chấp nhận thất bại để lại bắt đầu mô hình khác.

Khởi đầu từ một công ty với 3 cửa hàng nhỏ vào năm 2004, đến nay Thế giới Di động đã đạt đến con số hơn 1.000 đơn vị trải dài toàn quốc. Doanh thu sau 10 năm từ 2009 đến nay tăng 40 lần lên mức 79.000 tỷ (kết thúc 11 tháng đầu năm). Lợi nhuận sau thuế cũng nhảy vọt từ mức vỏn vẹn 48 tỷ (năm 2009) lên hơn 3.500 tỷ đồng (mục tiêu cả năm 2018). Về quy mô, Công ty từ mức tài sản 321 tỷ đến nay sau gần 10 năm đã đạt 22.823 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu cũng gấp 109 lần với 5.909 tỷ đồng.

Doanh thu sau 10 năm từ 2009 đến nay tăng 40 lần lên mức 79.000 tỷ (kết thúc 11 tháng đầu năm).

"Qua nhiều năm kinh doanh, như bao doanh nhân khác, tôi cũng gặp nhiều thất bại trong các quyết sách của mình. Một ông chủ đưa ra 10 quyết định, thành công 5 cái đã là rất giỏi. Với tôi, thất bại là một phần của cuộc chơi, muốn có được những điều mới mẻ, phải biết chấp nhận vài lần thất bại. Một người nếu quá sợ thất bại thì ngay cả đi làm công cũng không thể, chỉ lên núi gõ mõ là an toàn nhất", ông Tài chia sẻ trong một sự kiện gần đây tại Tp.HCM.

Nói về việc điều hành, ông Tài Theo chia sẻ quan điểm đầu óc của con người như một cái CPU, đưa vào đủ thông tin nó sẽ cho ra kết quả đúng. Trên thực tế lại có nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cứ ảo tưởng sức mạnh với suy nghĩ mình giỏi nhất, không ai có thể thay thế được bản thân. Tuy nhiên, bộ não con người vận hành theo cách một quyết định sai là do chưa được cung cấp đủ thông tin chứ không phải do ai giỏi hay ai dở hơn ai. Vì vậy, nhiều CEO vì muốn chứng minh mình siêu phàm mà vội vàng quyết định trong khi còn thiếu thông tin, thất bại là điều hiển nhiên!

Khó quá thì lên máy bay qua nước ngoài học hướng giải quyết

Trở lại với doanh nghiệp của mình, để chắc chắn quyết định mình đưa ra trên cơ sở đầy đủ thông tin, hạn chế rủi ro thất bại, ông Tài "bật mí" bí quyết đối với vấn đề nhỏ có thể làm một hội thảo bàn tròn khoảng 5 đến 6 người, nếu vấn đề lớn thì trên dưới 10 người, những góp ý đó của họ có thể hữu ích hoặc không nhưng sẽ giúp có nhiều góc nhìn khác nhau và khiến chúng ta hiểu vấn đề sâu hơn. Thậm chí, nếu trong nước không giải quyết được, ông Tài khuyến khích lên máy bay thẳng tiến đến nước ngoài và tìm đáp án.

Điển hình tại Thế Giới Di Động, vài năm trước tự nhận thức được nếu không làm cái gì mới thì mục tiêu tăng doanh số gấp đôi mỗi năm sẽ không thể thực hiện, trong bối cảnh thị trường điện máy và smartphone chững lại. Để biết mình phải làm gì và làm gì, ban lãnh đạo cũng đã làm việc, tham khảo nhiều mentor trong và ngoài nước vẫn không tìm ra được đáp án.

Xuất chiêu cuối cùng, Thế giới Di động sau đó đã chi để cử cán bộ cấp cao bay sang nước ngoài, tập trung tại thị trường đi trước Việt Nam như Malaysia, Indonesia… Và đây cũng là nguyên nhân mô hình kinh doanh Bách Hóa Xanh ra đời.

Cho đến thời điểm hiện tại, mặc dù ghi nhận được nhiều kết quả khả quan tuy nhiên Bách Hóa Xanh vẫn đang trong quá trình thử nghiệm, theo đó chịu áp lực khá lớn về chi phí, bao gồm triển khai mô hình mới, thiết lập mặt bằng. Mới đây, kênh thương mại điện tử Vuivui.com chính thức được chuyển đổi sang trang Bachhoaxanh.com, đây cũng có thể được xem là một thất bại của người cầm trịch Thế giới Di động, khi mà đã từng rất quyết tâm đưa Vuivui.com thành kênh mua sắm điện tử số 1 Việt Nam đến nay phải dừng cuộc chơi.

Theo MWG, nhằm tập trung chiếm lĩnh mảng online thực phẩm và nhu yếu phẩm thì việc lựa chọn tên website Bachhoaxanh.com là phù hợp hơn so với Vuivui.com.

Chi phí tức đã "chi" là "phí" – không bao gồm khoản trả cho nhân viên và khách hàng

Ngoài kinh nghiệm về thời điểm ra quyết định, một yếu tố quan trọng khác theo ông Tài là cần phải lắng nghe nhân viên để thay đổi kịp thời, song song hãy xem tiền trả cho nhân viên và khách hàng là tiền đầu tư. Được biết, trong định nghĩa của ông Tài "chi phí" là những khoản chi ra sẽ phí, dĩ nhiên không bao gồm việc chi tiền đãi ngộ cho nhân viên và khách hàng. Bởi những khoản đó là những khoản đầu tư đáng giá của doanh nghiệp, nôm na có thể hiểu là khoản đầu tư cho con đi học, nếu thấy trường khác tốt hơn dù giá có cao hơn, chúng ta vẫn sẵn sàng cho con chuyển qua.

Một ví dụ chứng minh, một giám đốc mảng xây siêu thị của Thế giới Di động được trả lương cao gấp 3 lần đồng sự ở công ty khác, tuy nhiên ông Tài khẳng định năng suất làm việc của nhân viên ông thì gấp 7 lần người kia. Tức, nếu 7 người mà có thể vận hành được một siêu thị của Thế Giới Di Động thường cần tới 20 người (với mức lương 7 triệu đồng) thì lương của những người này sẽ phải được tăng lên ít nhất là gấp đôi.

Tựu trung lại, theo ông Tài, thay vì nghĩ cách làm sao khiến nhân viên không bỏ đi, mà nên nghĩ đến việc làm sao giúp nhân viên tăng năng suất lao động để ngày càng nhận được nhiều tiền bạc và quyền lợi hơn. Bài toán ở đây là hiệu quả công việc phải song hành với lương thưởng mà nhân viên được nhận.