Bài học quản trị từ "cú chuyển mình" của Samsung

Năm 1996 trở thành một bước ngoặt đối với Samsung khi Lee Kun Hee - Chủ tịch Tập đoàn Samsung - quyết định phá thế cạnh tranh và đặt mục tiêu trở thành thương hiệu hàng đầu thế giới.

Lee sáng suốt nhận ra Samsung cần có năng lực thiết kế bởi nó quan trọng nhất trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ở thế kỷ XXI. Nói là làm, Lee biến Samsung thành một tập đoàn thiết kế hùng mạnh và kết quả là hiện nay Samsung có hơn 1.600 nhà thiết kế riêng.

Vị thế của Samsung trên thương trường thế giới đã chứng minh sự thành công của cú chuyển mình này. Ngày nay, smartphone Samsung là thương hiệu hiếm hoi có thể cạnh tranh với iPhone trong cuộc cách mạng smartphone do Apple dẫn dắt, khiến hàng loạt các ông lớn như Nokia, Motorola, Ericsson, Sony... ngã ngựa.

Về thiết kế và vị thế, Samsung không hề thua kém Apple, nhưng về hệ sinh thái thì Apple đã đi nhanh hơn một bước. Trong thị trường tivi toàn cầu, từ năm 2006 đến nay, Samsung đã chiếm vị trí số 1, vượt mặt các đại gia Nhật Bản như Sony, Toshiba, Panasonic...

Dĩ nhiên, thay đổi từ kỹ thuật và đề cao tính hiệu quả vốn ăn sâu vào gốc rễ sang sáng tạo mỹ thuật là một "con đường đau khổ”, đầy chông gai. Sở dĩ Samsung thành công vì tầng lớp lãnh đạo đồng lòng và gương mẫu thay đổi, xây dựng văn hóa đồng cảm trong toàn Tập đoàn, thay đổi cách tiếp cận vấn đề hướng đến tương lai.

Vậy DN Việt Nam học được gì từ cú chuyển mình của Samsung?

Thứ nhất, xây dựng năng lực cốt lõi với yếu tố con người. Samsung chuyển trọng tâm từ mô hình kinh doanh thâm dụng tư bản (vốn) sang khai thác nguồn nhân lực chất lượng cao. Việt Nam không có nguồn vốn lớn nhưng có nguồn lao động dồi dào.

Tuy nhiên, chất lượng lao động của Việt Nam rất thấp, vì thế, để chuyển "lượng" thành "chất", cần có tinh thần học hỏi, khát khao vươn cao hơn thay vì cứ lặp đi lặp lại những thuật ngữ sáo rỗng như "đặc thù”, "bản sắc" để biện minh cho thói bảo thủ và lấp liếm điểm yếu kém.

DN không thể thay thế xã hội làm nhiệm vụ đào tạo nguồn nhân lực, nhưng có thể xây dựng văn hóa học tập, cầu thị và khao khát vươn lên, từ đó tìm kiếm, tuyển dụng, thu hút và phát triển những nhân viên có năng lực, sẵn sàng học hỏi để phát triển.

Thứ hai, xây dựng đội ngũ lãnh đạo và văn hóa DN. Có một quy luật luôn luôn đúng là: "Lãnh đạo thế nào, văn hóa thế đó. Văn hóa thế nào, công ty thế đó”. Tuy văn hóa DN rất khó cân đong đo đếm, nhưng văn hóa ảnh hưởng bao trùm lên tất cả hoạt động của công ty. Và thông qua hoạt động, thái độ hành xử của các thành viên trong công ty sẽ xác định được văn hóa DN.

Rất nhiều lãnh đạo DN không coi trọng việc xây dựng văn hóa công ty, nhưng họ quên rằng không xây dựng văn hóa cũng đồng nghĩa với việc trở thành một công ty "không có văn hóa".

Một lãnh đạo không có ý thức xây dựng tính chính trực sẽ trở thành người lãnh đạo không chính trực, không có ý thức xây dựng tính khiêm cung sẽ trở nên kiêu căng, tự mãn.

Do đó, để xây dựng nền văn hóa học hỏi, cầu thị, những người lãnh đạo, các cấp quản lý DN phải thực sự là tấm gương khiêm cung, ham học hỏi và chấp nhận thay đổi. Không thể mong DN chuyển mình trong khi ta vẫn "trơ gan cùng tuế nguyệt". Khá nhiều cấp quản lý nói không đi đôi với làm thì làm sao có thể xây dựng được văn hóa đồng cảm để cùng nhân viên thay đổi.

Thứ ba, DN cần trang bị tư duy hệ thống và tầm nhìn xa. Việc này không khó nhưng những toan tính ngắn hạn khiến DN không thể phát triển bền vững để đi xa. Thậm chí, có rất nhiều cấp quản lý còn không quan tâm hoặc không biết đến chiến lược. Họ cho rằng chiến lược là "xa xỉ phẩm", có cũng được mà không có cũng chẳng sao, mọi thứ sẽ tự tiến triển theo thời gian, không cần hoạch định.

Nếu Samsung không định hướng chiến lược thiết kế thì làm sao họ có thể xây dựng được đội ngũ thiết kế hùng hậu, làm sao có thể thuyết phục tất cả nhân viên đi cùng một hướng, làm sao có thể có được vị thế như ngày nay trong khi rất nhiều đối thủ hùng mạnh rời "cuộc chơi"?

Tóm lại, cú chuyển mình của Samsung khẳng định chất lượng của nguồn nhân lực là mấu chốt của thành công chứ không phải công nghệ hay vốn. Nhưng suy cho cùng, chất lượng và thái độ của các nhà quản lý DN mới quyết định chất lượng nguồn nhân lực của DN.