Để thực hiện chiến lược chuyển giao thế hệ lãnh đạo, năm 2020, Chủ tịch Nguyễn Văn Đạt đã quyết định bổ nhiệm ông trở thành CEO của Phát Đạt. Đảm nhận trọng trách mới này, cảm giác của ông khi đó thế nào?

Trong suốt 16 năm phát triển của Phát Đạt, mọi quyết định đều có bóng dáng của Chủ tịch – đồng thời cũng là người sáng lập công ty. Trong bối cảnh chuyển giao như vậy, tôi thấy mình thuận lợi khi được kế thừa những định hướng chiến lược của Chủ tịch cùng ý chí quyết tâm hoàn thành mục tiêu của Ban lãnh đạo.

Trong giai đoạn 2019- 2023, Phát Đạt đặt kế hoạch tái cấu trúc danh mục đầu tư đầy tham vọng với mục tiêu lợi nhuận nghìn tỷ và vốn hóa tỷ đô, việc phải làm sao đạt được tốc độ tăng trưởng kép lên đến 50% là bài toán vô cùng khó.

Trưởng thành từ trong nội bộ, tôi thực sự nhiệt huyết với sự nghiệp phát triển của Phát Đạt, ở vai trò mới này, phải làm sao kế thừa và phát huy những thành quả của quá khứ, đồng hành cùng Chủ tịch để kiến tạo nên tương lai lớn mạnh của Phát Đạt; thực sự là những điều thách thức.

Lúc nhận quyết định bổ nhiệm, tôi có nhiều cảm xúc. Tôi nghĩ ngay đến bài hát "Một đời người, một rừng cây"; Phát Đạt là cả một rừng cây, còn tôi như một nhành lan rừng trong rừng cây rậm rạp ấy. Tôi tự nhủ mình phải sống tốt, sống khỏe, phải chấp nhận thách thức, xem thách thức là cơ hội để phấn đấu không ngừng.

Từ vị trí Phó Tổng Giám đốc Đầu tư, rồi được lựa chọn để giữ chức Tổng Giám đốc, ông học được gì ở người tiền nhiệm về cách quản trị công ty trong bối cảnh tái cấu trúc?

Nhiều lắm, tôi học được từ anh Đạt tính quyết liệt, quyết đoán, mạnh mẽ và tư tưởng phải nghĩ cái lớn, làm việc lớn và phải kiên quyết, kiên trì theo đuổi mục tiêu đến cùng. Với anh Đạt là hai tay mười súng, chứ không phải hai tay hai súng đâu. Hai tay hai súng là thất bại! (cười).

Đặc biệt, khi kiên trì, nhẫn nại mình mới có khả năng chịu đựng được những cái người khác không chịu được, không được sợ hãi vì sợ hãi là nguồn cơn của mọi lo lắng, buồn phiền, giận dữ. Có khó khăn đến mấy vẫn phải làm, vẫn phải có kế hoạch, có mục tiêu và phải làm hiệu quả. Vậy thì mới thành công.

Ở Phát Đạt chúng tôi được tôi luyện tính cách kiên định trong suy nghĩ, chi tiết trong chiến lược hoạch định và khắt khe với kết quả.

Ngay sau khi giữ chức CEO, COVID-19 bất ngờ xuất hiện. Trong khi mục tiêu tái cấu trúc được đặt ra rất cao, lúc đó lợi nhuận của công ty đã bị ảnh hưởng ra sao?

Khi đại dịch xảy ra, hoạt động sản xuất kinh doanh bị dừng lại, các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng chung. Tuy nhiên, Phát Đạt không bị tác động quá nặng nề do chúng tôi luôn trong tâm thế phát triển chủ động và có những kịch bản ứng phó với những tình huống bất khả kháng. Với chiến lược phát triển bền vững, Phát Đạt đã chuẩn bị cho mình quỹ đất dồi dào và các dự án hoàn thiện pháp lý từ trước.

Cùng với tiềm lực tài chính mạnh nên ngay sau khi hết thời gian giãn cách xã hội, Phát Đạt đã nhanh chóng "tăng tốc" để hoàn thành mục tiêu đề ra. Thậm chí trong năm 2020 công ty còn điều chỉnh tăng kế hoạch lợi nhuận trước thuế của kế hoạch 5 năm (2019-2023) từ 11.850 tỷ đồng lên 14.270 tỷ đồng.

Phát Đạt thay đổi chiến lược từ bán lẻ các sản phẩm bất động sản (BĐS) sang bán sỉ, điều này mang lại thuận lợi gì cho doanh nghiệp?

Trong quá khứ Phát Đạt từng theo đuổi những dự án khá lớn như dự án EverRich 2 và 3 (Quận 7, TPHCM) rất dài hơi. Thời đó, phát triển dự án 10ha ở trung tâm thành phố là rất "khủng", nhưng ngược lại sẽ tốn rất nhiều nguồn lực, thời gian và khó khăn về dòng tiền.

Chủ tịch và các thành viên Hội đồng quản trị cùng Ban điều hành đã có rất nhiều cuộc thảo luận và trăn trở trước khi chuyển đổi sang chiến lược bán sỉ. Chiến lược của chúng tôi là phát triển dự án nhanh, bán nhanh; thậm chí 6 tháng phải bán hết được hàng. Năm 2019, dự án Khu đô thị sinh thái Nhơn Hội là thành công lớn của Phát Đạt khi thực hiện chiến lược bán sỉ và nhanh chóng ghi nhận được nguồn lợi nhuận lớn. Đây là dự án tiêu biểu ghi dấu ấn của Phát Đạt tại thị trường Bình Định, đồng thời giúp công ty tiếp tục ghi nhận lợi nhuận tăng trưởng cao cho năm tài chính 2021 và năm 2022.

Khi bắt đầu hành trình chinh phục Kỷ Nguyên Mới (2019 -2023), PDR xác định một số mục tiêu điển hình như đạt mức giá trị vốn hóa 1 tỷ USD, nhưng ngay từ 2021 công ty đã đạt giá trị vốn hóa hơn 2 tỷ đô rồi. Thời điểm đó, nếu nói về bất động sản thì Phát Đạt đứng thứ 3 về vốn hóa. Chúng tôi xác định chỉ triển khai các dự án có pháp lý rõ ràng, bán hàng nhanh, thu về dòng tiền nhanh nên mới đạt được kết quả như vậy.

Hầu như hiếm có doanh nghiệp BĐS nào trên thị trường chọn cách bán sỉ BĐS bởi lợi thế sẽ thu được dòng tiền nhanh nhưng rủi ro về thương hiệu cũng không ít. Tại sao Phát Đạt chọn hướng đi này?

Muốn thành công phải khác biệt, người ta làm mình cũng làm giống thì không ổn. Phát Đạt tập trung năng lực lõi là tìm kiếm quỹ đất và phát triển dự án. Sau đó, phải đưa dòng tiền về một cách nhanh nhất, chuyển giao toàn bộ sản phẩm với giá sỉ, để đối tác bán lẻ. Quan điểm của Phát Đạt đó là chia sẻ thành công với tất cả thì mới phát triển được. Chúng tôi chia sẻ lợi nhuận với họ, nhưng đổi lại chúng tôi đảm bảo được dòng tiền, tiến độ, chiến lược và tập trung vào điểm mạnh nhất của mình.

Dĩ nhiên chiến lược đi có thể đúng trong thời điểm này nhưng tương lai thì chưa chắc, phải tùy tình hình thị trường, do vậy chúng tôi phải thay đổi để thích ứng. Vấn đề là phải biết "chọn bạn mà chơi" - phải chọn đối tác có uy tín và thương hiệu. Bên cạnh đó, chúng tôi thành lập Công ty Cổ phần Kinh doanh và Dịch vụ BĐS Phát Đạt (Phat Dat Realty) để ứng biến với sự thay đổi của thị trường và chuẩn bị sẵn sàng cho tương lai. Đây là đơn vị phân phối dự án không chỉ cho Phát Đạt mà còn cho các chủ đầu tư khác, đồng thời thực hiện những mục tiêu cao hơn.

Khi dùng cách bán sỉ như vậy đòi hỏi phải xoay dự án gối đầu rất nhanh, Phát Đạt đã giải quyết câu chuyện này như thế nào?

Phát Đạt xây dựng chiến lược trong đó có quỹ đất dài hạn và những quỹ đất phục vụ cho ngắn hạn. Những quỹ đất ngắn hạn thì sẽ phát triển dự án ngay, bán ngay và dùng lợi nhuận để phục vụ cho những mục tiêu dài hơi hơn. Quan điểm của Phát Đạt là bền vững nhưng phải phát triển nhanh, hiệu quả.

Phát Đạt hiện nay sở hữu trên 7.500 ha, quỹ đất này khá lớn có thể đảm bảo cho doanh nghiệp triển khai trong 10 năm tới. Tại sao công ty không tập trung bán sỉ BĐS để gia tăng lợi nhuận thay vì M&A liên tục?

Phát Đạt xác định, quỹ đất phải mở ra liên tục; nếu không có dự trù cho tương lai, làm đến đâu hay đến đó thì như vậy kinh doanh không có bề sâu.

Chúng tôi quan niệm một doanh nghiệp phát triển tốt phải biết phát huy tối đa điểm mạnh của mình. Phát Đạt có kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm để tìm được những dự án tốt; đối tác của chúng tôi có hệ thống phân phối hiệu quả. Sự kết hợp đồng bộ này sẽ mang lại cho Phát Đạt bước đi bền vững và phát triển nhanh hơn, mỗi doanh nghiệp sẽ làm tốt hơn khi đó là thế mạnh của họ.

Ông vừa nhắc đến "kỹ năng" săn dự án tốt. Việc Phát Đạt lấy được nhiều quỹ đất đẹp, theo ông là do những yếu tố "đặc biệt" nào?

Để có được nhiều quỹ đất, chủ yếu xuất phát từ uy tín thương hiệu. Khi có quỹ đất sẵn sàng phát triển, Phát Đạt đưa vào khai thác rất nhanh và phát triển dự án hiệu quả. Từ đó, chúng tôi được các địa phương và đối tác tin tưởng. Ví dụ như Astral City ở Bình Dương, ban đầu lẽ ra họ đã bán cho đơn vị khác nhưng cuối cùng lại lựa chọn chúng tôi.

Thêm nữa, một quỹ đất khi bị chuyển giao thường sẽ có vướng mắc ở đâu đó. Khi mình mua thì phải tính được cách nào để có thể xử lý được những khó khăn đó. Nếu mọi chuyện "trơn tru" quá thì ai cũng làm được. Khi phát triển dự án, mình phải nhìn thấy những cái mà người khác không thấy thì mới thắng được.

Một yếu tố quan trọng nữa là đội ngũ Phát Đạt rất sắc sảo về pháp lý. Không chỉ biết tính toán, nhìn nhận thị trường mà còn am hiểu về các Luật liên quan. Đây cũng là những người có kiến thức sâu, biết cách làm việc với cơ quan chức năng để cùng giải quyết vấn đề. Xây dựng được đội ngũ tinh nhuệ như thế không phải là một sớm một chiều mà phải rèn giũa qua từng ngày. Tôi tự tin rằng, nếu đã là người đi ra từ ban Đầu tư của Phát Đạt thì sẽ được rất nhiều doanh nghiệp săn đón.

Trên phương diện đầu tư, với những dự án không được như kỳ vọng, doanh nghiệp có sẵn sàng bỏ đi để lấy tiền đầu tư chỗ khác không, thưa ông?

Tôi ở Phát Đạt gần chục năm nhưng chưa gặp trường hợp mua dự án về mà phát triển không hiệu quả, sau đó phải đẩy đi. Tuy nhiên, với những người làm M&A dự án thì phải xác định - bán trên đỉnh cao chứ đừng bán khi đi xuống. Nhưng làm sao biết được dự án đang ở trên đỉnh để bán thì phải có cách nhìn thấu đáo và sâu sắc để nắm bắt được thời cơ và đưa ra quyết định đúng lúc.

Bán sỉ, M&A dự án đã tạo nên những bước đi rất nhanh cho Phát Đạt. Ông có nghĩ đến lúc nào đấy Phát Đạt cần đi chậm lại một chút để tăng trưởng bền vững hơn không, thưa ông?

Tôi cho rằng kinh doanh BĐS trong bất kỳ thời điểm nào mình cũng phải triển khai nhanh, bán hàng nhanh, đưa dòng tiền về, chỉ cần chậm thôi là tiền lãi "ăn mòn" lợi nhuận. Khi chính sách thay đổi hay thị trường chững lại thì thanh khoản sẽ gặp trục trặc.

Quan điểm của Phát Đạt lúc nào cũng phải nỗ lực, khi doanh nghiệp còn nhỏ thì chạy một; lớn mạnh hơn rồi phải chạy mười vì mục tiêu cao hơn. Đi chậm thôi là đã bị tuột lại phía sau rồi. Vì vậy, tôi không có quan niệm bây giờ chạy, sau này không chạy, mà phải chạy liên tục; phải chuẩn bị "sức khỏe" tốt hơn để sẵn sàng cho những chặng đường sắp tới. Tôi không thích câu "chậm mà chắc" - vì đó là đi lùi; phải đi nhanh và chính xác.

Trong bối cảnh quỹ đất ở Sài Gòn bị thu hẹp, Phát Đạt đặt mục tiêu phát triển quỹ đất thế nào trong thời gian tới?

Để tồn tại và phát triển thì phải mở rộng quỹ đất - đánh bắt xa bờ. Đi xa nhưng phải có chiến lược chứ không phải cứ đem thuyền ra ngoài biển là có sẵn cá. Biển có cá, nhưng không phải ai cũng nhìn thấy luồng cá.

Sau TP.HCM, Bình Dương, Vũng Tàu, Đồng Nai, Đồng Tháp… Phát Đạt đang tiếp tục theo đuổi các dự án dọc bờ biển miền Trung như Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên….Vì sao Phát Đạt chỉ chọn những vùng đất từ đèo Hải Vân đổ vào mà chưa tiến ra Bắc là vì chiến lược đánh tập trung. Cũng như khi đánh cá, nếu quen vùng biển nào thì chúng tôi dễ dàng nhận diện được luồng cá, nếu đi đến khu vực xa cần có cách khai thác khác hơn.

Xin phép được hỏi ông tại sao phòng làm việc của Tổng Giám đốc một doanh nghiệp BĐS có vốn hóa lên đến tỷ đô lại đơn giản đến khó tin, ngay đến chiếc máy tính cũng không có?

Tôi không thích phòng làm việc quá rộng vì sẽ bị trống rỗng. Tôi cũng không thích nhiều đồ vì dễ bị phân tâm. Tính tôi đơn giản nhưng không có nghĩa là cẩu thả, qua loa đại khái. Ngoài chiếc bút máy để ký, trên bàn của tôi lúc nào cũng có thêm một chiếc bút chì để có thể sửa chi tiết từng tài liệu bất cứ lúc nào.

Phát Đạt đang trong quá trình chuyển đổi số hóa để tối ưu thời gian và nguồn nhân lực. Tôi có các bộ phận chuyên môn và trợ lý để theo sát mọi việc. Việc không lệ thuộc vào máy tính giúp tôi xử lý công việc linh hoạt dù đang đi công tác ở bất kỳ đâu, chỉ cần một thiết bị thông minh là có thể phê duyệt các chủ trương, kế hoạch trên hệ thống của công ty. Ngoài ra, tôi cũng học được ở anh Đạt sự ghi nhớ chi tiết các đầu việc ở trong đầu, khi cần có thể lấy ngay dữ liệu ra để sử dụng chứ không phải đi tra cứu trên máy tính.

Làm CEO luôn bận rộn, vậy ngoài công việc đam mê và sở thích của ông là gì?

Thật ra nói về đam mê thì tôi đam mê công việc (Cười). Ngoài ra, sở thích của tôi là bóng đá và chơi piano.

Tôi biết chơi Piano và Guitar nhưng thích chơi Piano hơn. Piano phải kết hợp nhuần nhuyễn 10 ngón tay; tay trái đánh đệm, tay phải đánh nốt để tạo ra một sự hoàn mỹ. Trong công việc cũng vậy, kết quả cuối cùng phải là tốt nhất.

Còn đối với bóng đá, mỗi lần chơi xong tôi cảm giác như lột xác. Tất cả mọi năng lượng tiêu cực tan biến hết, như trở thành con người mới. Chơi bóng đá cũng mang lại cho tôi nhiều kỹ năng; từ đối kháng đến phối hợp đồng đội giống như là mình quản trị công ty, cần phải có sự phối hợp, đồng điệu - đồng tốc - đồng lòng thì mới có kết quả tốt được.

Chân thành cảm ơn ông!