Buổi phỏng vấn với Chủ tịch Tập đoàn Thiên Minh bắt đầu lúc 12h30 trưa khi ông Kiên mới trở về từ một cuộc họp đột xuất với Tổng cục Du lịch. Trời rất nóng nhưng người đàn ông này vẫn đi một đôi bốt cao cổ.

Trên mặt bàn tiếp khách là 2 chồng tạp chí dày nhưng toàn là Havard Business Review và The Economist. Ông Kiên nói: "Nếu về văn phòng, tôi đọc một lúc là hết, chỉ lướt các cái mình cần thôi, rồi lại đem cho anh em khác trong công ty đọc…"

Ông vừa bắt tay với Air Asia để tham gia vào thị trường hàng không giá rẻ tại Việt Nam trong khi hãng hàng không Hải Âu của Thiên Minh còn chưa thành công. Tại sao lại tiếp tục là một dự án hàng không?

Người ta có nhiều định nghĩa về thành công. Nếu nói về tài chính thì đúng là Hải Âu không thực sự thành công vì đầu tư hàng trăm tỷ đồng mà đến bây giờ, sau 2,5 năm chúng tôi mới bắt đầu có lãi (từ tháng 1/2017). Trước đó, Hải Âu dự kiến đạt điểm hòa vốn sau 1 năm. Tuy nhiên, tôi cho rằng đó là điều bình thường đối với một dự án được gọi là khởi nghiệp.

Nhưng nó đã ghi dấu ấn sản phẩm du lịch của Việt Nam trên bản đồ quốc tế và là sản phẩm du lịch bằng thủy phi cơ duy nhất tại Đông Dương hiện nay. Nói lạc quan hơn nữa thì Hải Âu là một trong 2 hãng hàng không tư nhân ở Việt Nam vẫn còn tồn tại sau 2 năm, cùng với Vietjet Air.

Nói cách khác, chúng tôi có những thành công tương đối tốt với Hải Âu nhưng không phải về tài chính. Đó là việc xây dựng nên một hãng hàng không đã đem đến những trải nghiệm độc đáo cho hơn 30.000 lượt khách (tính đến hiện nay –PV), làm đẹp hơn hình ảnh của du lịch Việt với thế giới.

Hải Âu còn kinh doanh khó khăn như vậy thì dự án hàng không mới, lớn hơn có triển vọng kinh doanh ra sao?

Dân số Việt Nam là gần 100 triệu người và thị trường hàng không dự báo sẽ có tốc độ tăng trưởng 10% trong 10 năm tới, những năm gần đây đều tăng trưởng với tốc độ 28-30%. Với lượng khách tăng trưởng lớn như vậy thì cần nhiều hơn các hãng bay.

Việt Nam mới chỉ có 2 ông lớn là Vietnam Airlines (gồm Vietnam Airlines, Jetstar và Vasco) cùng Vietjet. Trong khi đó, các nước trong khu vực có quy mô thị trường tương tự Việt Nam là Phillipines, Indonesia hay Thái lan đều có từ 20 hãng hàng không trở lên và không hãng nào chiếm quá 30% thị phần. Vì thế, cơ hội cho các hãng hàng không mới ở Việt Nam còn rất lớn.

Kinh nghiệm gần 3 năm với hàng không Hải Âu sẽ giúp gì cho ông trong dự án mới cùng Air Asia? 

Thứ nhất, xây dựng hãng hàng không nhỏ hay to đều phải xin cấp phép. Đó là quá trình rất phức tạp. Với Hải Âu còn khó hơn nhiều vì liên quan tới không chỉ các cơ quan quản lý bay mà còn cả Bộ Quốc phòng và các địa phương mà chúng tôi bay đến (do không sử dụng sân bay bình thường). Chúng tôi mất hơn 1 năm cho việc xin giấy phép bay.

Thứ hai là việc vận hành hãng bay như đội bay, loại máy bay, sửa chữa, phục vụ mặt đất, và phân phối, định vị sản phẩm… và cuối cùng là phục vụ khách hàng sao cho họ có trải nghiệm tốt nhất. Những kinh nghiệm này thì dù vận hành hãng hàng không nhỏ hay lớn đều giống nhau.

Đối với dự án liên doanh với Air Asia thì sẽ tốn kém hơn, khách hàng đông hơn nhưng cơ sở hạ tầng cũng sẽ nhiều hơn.

Hàng không cũng khác biệt với các loại hình kinh doanh khác ở chỗ các hãng bay không cần tự xây dựng nhiều tiêu chuẩn. Các tiêu chuẩn về an toàn, bảo dưỡng, mặt đất… đã được điều tiết rất tốt trên toàn thế giới, được quy định chung, cập nhật và áp dụng hàng trăm năm nay.

Vì thế, sự khác biệt giữa các hãng hàng không chẳng qua là việc thực thi các tiêu chuẩn đó. Thứ hai là xây dựng văn hóa dịch vụ khác biệt và thứ ba là kinh doanh cực kỳ hiệu quả để đảm bảo việc đưa ra giá cho người tiêu dùng hợp lý nhất.

Hải Âu mất 2,5 năm mới đạt điểm hòa vốn, còn dự án mới thì sao?

3 năm.

Ở mảng du lịch, tỷ suất lợi nhuận của Thiên Minh so với các công ty lớn cùng ngành cao hơn nhiều. Ông có bí quyết gì vậy?

Năm 2016, doanh thu mảng du lịch của Thiên Minh khoảng 2.000 tỷ thì lợi nhuận trước thuế là 150 tỷ đồng, tương đương ROS khoảng 7,5%. Trong khi đó, mức bình quân của các công ty lớn là 3-5%. Có 3 lý do.

Thứ nhất, mảng thị trường mà Thiên Minh kinh doanh có khả năng chi trả cao. Thứ hai, Thiên Minh mà đặc biệt là Buffalo Tours (công ty con của Thiên Minh trong mảng du lịch) có những sản phẩm trải nghiệm tốt, đúng nhu cầu của thị trường. Thứ ba là vận hành tốt và cố gắng tiến bộ mỗi ngày. Ví dụ như công ty khác thì một nhân viên thường xử lý 20 bookings một ngày nhưng ở Thiên Minh có thể là 200-500. Nhờ vậy, thời gian còn lại có thể tập trung làm các việc khác để tăng tính hiệu quả. Thứ tư, Thiên Minh đầu tư rất nhiều vào tài sản (khách sạn, xe ô tô, tàu hỏa, du thuyền) và 90% sản phẩm du lịch do chúng tôi sở hữu.

Ví dụ như kinh doanh ở Bali (Indonesia) bắt đầu năm 2015 thì chỉ sau 1,5 năm đội xe của Buffalo Tours bên đó đã lên gần 50 đầu xe. Ngay với hướng dẫn viên, chúng tôi cũng đào tạo và sử dụng full time nhiều hơn, họ sẽ làm trực tiếp và đại diện thương hiệu cho mình… Với cách tiếp cận như vậy, margin của Thiên Minh (đặc biệt là Buffalo Tours) ở mảng du lịch cao hơn nhiều so với công ty khác, nhưng cùng lúc lại có giá tốt hơn cho khách hàng.

Khi quy mô công ty còn chưa quá lớn, ông vẫn dành thời gian tự lái xe chở khách ra sân bay và nói chuyện với họ. Vì sao Chủ tịch Tập đoàn Thiên Minh cần làm như vậy?

Nói chuyện với khách hàng rất quan trọng. Bây giờ tôi không còn nhiều cơ hội để làm việc trực tiếp với khách hàng như thế nữa. Nếu không điều hành thực sự, tôi sẽ không biết khách hàng nghĩ gì, nói gì về mình, mà chỉ đọc qua feedback và hệ thống báo cáo thì sẽ không chính xác và không được cập nhật thường xuyên.

Tôi luôn tin rằng cách xây dựng hệ thống quản lý là càng phẳng càng tốt, nghĩa là kể cả doanh nghiệp có to đến mấy cũng chỉ nên có tối đa 3 lớp, cùng lắm là 4 lớp là đến người phục vụ, 3 là tốt nhất.

Trước đây, muốn làm tổ chức phẳng khó hơn vì phải quản lý từ xa với các văn phòng điều hành hoạt động trên khắp đất nước và cả nước ngoài. Nhưng với công nghệ hiện tại và với cách tập trung nhiều hơn vào xây dựng văn hóa dịch vụ thì việc làm cho hệ thống phẳng hơn không khó lắm.

Giờ đây tôi có thể sử dụng facebook workplace, whatsapp chat group cho hướng dẫn viên, ban lãnh đạo, giám đốc khách sạn… và ngay cả nhân viên ở cấp thấp nhất cũng có thể nhìn thấy ngay thông điệp của tổng giám đốc hay các ý tưởng sáng tạo hay đã được triển khai tốt từ bất kỳ nơi nào trong tập đoàn.

Lấy một ví dụ: trước đây, để truyền tải một thông điệp cho hướng dẫn viên cần phải bàn với toàn bộ các giám đốc vùng, thông qua các giám đốc quốc gia, thông qua các bạn phụ trách điều hành và khi thông điệp đến tai hướng dẫn viên có thể mất nhiều tháng. Ngày nay, tôi chỉ cần nhắn một tin vào WhatsApp group và toàn thể các bạn hướng dẫn viên đọc ngay.

Trừ những tập đoàn cần tính bảo mật cao hay kiểm soát chặt chẽ, còn với những công ty dịch vụ như Thiên Minh thì tốc độ là cực kỳ quan trọng và do vậy càng ít cấp quản lý trung gian càng tốt, nhờ đó thông điệp đi xuống và đi lên đều nhanh hơn nhiều. Tại Thiên Minh, chúng tôi đang cố gắng tạo ra những forum trao đổi một cách thẳng thắn giúp thông điệp được chuyển tải nhanh nhất. Cái này nói thì dễ nhưng làm thì khó.

Công nghệ giúp cho tổ chức của Thiên Minh phẳng hơn, vậy còn văn hóa thì sao?

Văn hóa của Thiên Minh có 5 nét chính. Một, an toàn là số 1. Hai, chăm lo cho người khác (khách hàng, cộng sự, nhân viên). Ba, trung thực. Không được nói mà không làm và chỉ nói những gì mà mình làm được. Bốn, nhanh. Ý tưởng thì nhiều, nhưng cái khó là nói đi với làm ngay lập tức, sai có thể sửa được. Cuối cùng là mọi việc cần tính sáng tạo nữa.

Ở Thiên Minh, trừ những gì liên quan đến an toàn còn mọi thứ đều có thể thay đổi.

Trong một lần trả lời phỏng vấn ông có nói là mình muốn thoát nghèo, thích làm giàu nhưng ban đầu lại học ngành Y. Vì sao vậy?

Nói làm giàu nhưng thực ra mục tiêu của tôi chỉ là không bị đói (cười), có chút tiền tiết kiệm rồi sau đó làm gì có ích cho xã hội. Đó là mong muốn thực sự khi kiếm tiền.

Còn về học Y, ở thế hệ của tôi, những người học khá một chút trong môi trường không có nhiều lựa chọn thì hoặc là học trường kỹ thuật như Y, Dược, Bách Khoa, còn không là trường Nhân văn. Câu người ta thường nói khi thi đại học lúc ấy là: Nhất Y, Nhì Dược, Tạm được Bách khoa. Tôi thích học kỹ thuật và đã học Y. Như bây giờ thì có nhiều lựa chọn hơn và có thể tôi sẽ chọn khác, học Y quá lâu.

Nhưng tôi thấy học Y rất tốt. Trường có truyền thống lâu đời (cả trăm năm trước), phong cách tốt, tạo tính kỷ luật cao cho phép mình học nhiều thứ. Nhiều khi vào đại học không chỉ học kiến thức, cách nghĩ mới là quan trọng.

Cách nghĩ học ở trường Y giúp ông ứng dụng được gì sau này?

Tất nhiên là không phải chữa bệnh rồi (cười).

Trong trường Y hay nói đến chuyện loại trừ. Khi bệnh nhân vào viện, bác sỹ phải tính toán, loại trừ ngay những rủi ro có thể xảy ra với bệnh nhân. Mình cứ loại trừ dần dần rồi tiến hành xét nghiệm và chẩn đoán. Trong quá trình đó, bác sỹ chỉ tiến hành điều trị triệu chứng. Loại trừ để chẩn đoán là cách suy nghĩ rất quan trọng.

Tôi lấy ví dụ về việc giải quyết vấn đề năng suất lao động kém trong ngành hàng không với mục tiêu nâng thời gian sử dụng máy bay lên 13 tiếng/ngày thay vì 10 giờ như trước. Để làm điều đó, mình sẽ loại trừ dần các lý do và tìm ra gốc của vấn đề là gì. Những gì giải quyết được ngay sẽ làm luôn, để cuối cùng đi đến giải quyết vấn đề cốt lõi.

Cái tốt thứ hai của trường Y, đó là họ dạy không được làm hại bất kỳ ai. Kinh doanh cũng vậy, nhiều khi người ta cứ nghĩ rằng kinh doanh là chiến trường, phải đi làm hại người khác thì mình mới tốt lên được. Nhưng suy nghĩ đó thực sự không tốt cho cộng đồng, xã hội. Có rất nhiều thứ mình làm tốt hơn được, nhưng không cần phải làm hại người khác.

Để đi đến thành công, người ta thường phải đánh đổi nhiều thứ. Ông thì sao?

Tôi nghĩ không có gì phải đánh đổi. Khi ai đó làm được việc gì lớn, người ta thường nói "thằng đó phải giỏi lắm"; từ "giỏi" không phải là từ đúng. Thực sự thì người đó phải có niềm đam mê rất lớn với việc mình làm và tin rằng mình có thể làm tốt hơn nhiều mức thông thường. Thêm vào đó, người đó phải có quyết tâm vượt qua nhiều thách thức ngắn hạn, không tốt vẫn luôn xảy ra mà mình chưa sẵn sàng.

Buổi sáng, tôi có đọc bài báo về một bạn thi IRONMAN cùng với tôi tại Đà Nẵng (cuộc thi IRONMAN 70.3 lần thứ 3 tại Việt Nam). Bạn ấy nói rằng, đó là cách tốt nhất để đào tạo các startup. Bởi nhiều khi đó không phải vì mình nhanh hơn người khác mà quan trọng hơn là có thể giữ được tốc độ đó trong thời gian dài và lâu. Điều này quan trọng kinh khủng. Nếu bạn không giữ được tốc độ trong thời gian dài mà sẵn sàng bỏ cuộc thì chắc chắn không thể nào đến đích.

Những công ty tốt ở Việt Nam đều có những tính cách như thế. Họ cực kỳ đam mê điều mình làm, muốn trở thành số 1 Việt Nam, số 1 khu vực, số 1 thế giới… Họ biết là chỉ làm tốt được khi thích thú thực sự, và sẵn sàng bỏ rất nhiều công sức, thời gian để làm tốt hơn từ những việc nhỏ xíu. Mỗi ngày chỉ cần tốt thêm một tí tẹo thôi là sau một thời gian mình sẽ tốt lên rất nhiều.

Cách của Thiên Minh trong mảng du lịch cũng vậy, làm từng tí một và tốt lên từng ngày; đến một ngày nào đó nhìn lại thấy mình đã vượt đối thủ rất xa. Chúng tôi đang làm cho mảng khách sạn và hy vọng sẽ áp dụng nó tốt trong lĩnh vực hàng không.

Các doanh nhân thường đi giày tây kiểu công sở, vì sao ông lại thích đi giày cao cổ trong cả một ngày nóng như hôm nay?

Đây là R.M. Williams của Úc, giày của người chăn bò, có thể đi được trong mọi loại thời tiết. Người Việt Nam (doanh nhân –PV) ít khi thích giày này vì đi nóng, nhưng tôi thì đi nhiều và thành quen. Đôi giày này tôi dùng gần 10 năm rồi mà vẫn không cũ, và có thể thay được đế luôn!

Với đôi giày này, tôi có một kỷ niệm khó quên. Năm đó, Buffalo Tours có gặp tai nạn với một nữ du khách người Úc và chúng tôi đã làm tất cả những gì có thể. Sau khi mọi việc kết thúc, người chồng gửi cho tôi một bức thư cá nhân. Ông ấy nói rằng: "Khi nhìn thấy anh ở sân bay, cùng với một máy bay riêng đến đón vợ tôi sang Bangkok, tôi thấy anh đi đôi giày high boots R.M. Williams, và tôi biết rằng có thể tin tưởng được anh".

Đối với ông ấy, những người đi boots là những người nông dân thực sự chất phác, làm việc thật vì 50 năm nay người ta vẫn đi những đôi giày giống hệt như vậy. Đó là những người kiên định với việc mình làm.