Doanh nghiệp Việt Nam đã có những tên tuổi quy mô triệu tỷ đồng, hoạt động tại nhiều quốc gia. Nhưng hiện diện ở nhiều thị trường đã đủ để khẳng định vị thế toàn cầu?

Với vai trò thành viên Hội đồng thẩm định FChoice Awards 2026, với chủ đề “Tăng trưởng vượt bậc – Ghi dấu toàn cầu”, bà Hà Thu Thanh nhìn nhận những bước tiến của doanh nghiệp Việt Nam qua lăng kính năng lực cạnh tranh, chất lượng tăng trưởng và khả năng thích ứng. Bà cũng đề cập đến thách thức khi bộ máy và con người không theo kịp quy mô kinh doanh.

Việt Nam đã xuất hiện những doanh nghiệp quy mô triệu tỷ đồng, hoạt động tại nhiều quốc gia. Theo bà, đâu là thước đo vị thế thực sự của một doanh nghiệp trên thị trường quốc tế? Và khi bước ra thế giới, tư duy của người lãnh đạo cần thay đổi như thế nào?

Bà Hà Thu Thanh: Việc Việt Nam xuất hiện những doanh nghiệp có quy mô triệu tỷ đồng và mở rộng hoạt động ra nhiều quốc gia thực sự là một dấu mốc rất đáng ghi nhận và tự hào. Điều đó cho thấy sự trưởng thành về quy mô, năng lực huy động nguồn vốn và khát vọng vươn ra thế giới của cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn phát triển mới.

Theo tôi, quy mô rất quan trọng, bởi quy mô tạo nên sức mạnh, nhưng để có vị thế trên thị trường quốc tế, điều quan trọng là chuyển hóa sự hiện diện tại nhiều quốc gia thành năng lực cạnh tranh toàn cầu.

Việc có mặt ở nhiều thị trường đã rất khó và là một thành tựu đáng ghi nhận. Sau đó, doanh nghiệp phải tạo ra những sản phẩm, dịch vụ và giá trị được thị trường quốc tế công nhận, được khách hàng lựa chọn, đối tác tin cậy và duy trì lợi thế cạnh tranh trong những môi trường kinh doanh khác nhau.

Tôi cho rằng bước chuyển mang tính quyết định nằm ở năng lực lãnh đạo và chất lượng quản trị. Người đứng đầu phải có tư duy toàn cầu, tầm nhìn vượt ra ngoài biên giới. Họ cần hiểu và tôn trọng những giá trị văn hóa, thể chế, luật pháp của từng quốc gia; biết kết nối tri thức và nguồn lực con người ở nhiều nơi để cùng tạo ra giá trị.

Doanh nghiệp cũng phải xây dựng và phát triển đội ngũ theo hướng quốc tế hóa. Kinh nghiệm và những thành công ở trong nước rất có giá trị, nhưng khi bước ra thế giới, người lãnh đạo không thể chỉ dựa vào năng lực của bản thân.

Năng lực tổ chức phải lớn hơn năng lực của bất kỳ cá nhân nào. Đó là sức mạnh cộng hưởng của một đội ngũ có hiểu biết, có khả năng học hỏi và thích ứng ở các quốc gia khác nhau.

Với các doanh nhân Việt Nam, khát vọng vươn ra quốc tế, tăng trưởng nhanh và mở rộng quy mô là điều rất tuyệt vời. Nhưng để chuyển khát vọng ấy thành năng lực cạnh tranh và giá trị dài hạn, doanh nghiệp cần chú trọng phát triển nguồn vốn con người, lấy niềm tin làm nền tảng cho sự phát triển bền vững.

Tôi tin doanh nghiệp Việt Nam có thể bước ra thế giới bằng quy mô và nguồn lực. Cùng với đó, người lãnh đạo cần khẳng định vị thế toàn cầu bằng năng lực cạnh tranh, chất lượng quản trị của hệ thống và niềm tin của thị trường.

Bà từng có nhiều năm lãnh đạo Deloitte Việt Nam trong một mạng lưới toàn cầu. Nhìn lại hành trình đó, đâu là bước ngoặt khiến bà phải thay đổi cách lãnh đạo để đội ngũ Việt Nam có thể hội nhập và khẳng định năng lực trong môi trường quốc tế?

Bà Hà Thu Thanh: Với bản thân tôi, đó là năm 1998, khi tôi bắt đầu đảm nhiệm vị trí Tổng Giám đốc Deloitte Việt Nam.

Thời điểm ấy, mọi người đã quen với việc người đứng đầu các hãng kiểm toán thuộc nhóm Big Four tại Việt Nam là người nước ngoài. Tôi là người Việt Nam đầu tiên được bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo một hãng Big Four tại Việt Nam.

Tôi được đào tạo trong nước, tại Đại học Tài chính Kế toán Hà Nội và Đại học Luật Hà Nội. Trước khi sang Mỹ học tập, tôi có 9 năm làm việc với Bộ Tài chính và 5 năm trong môi trường liên doanh.

Nền tảng đào tạo và kinh nghiệm làm việc tại Việt Nam giúp tôi vững vàng ở thị trường trong nước. Nhưng khi trở thành người lãnh đạo một doanh nghiệp nằm trong mạng lưới quốc tế, tôi phải thay đổi tư duy để kết nối đội ngũ Việt Nam với mạng lưới ấy.

Việt Nam khi ấy là một thành viên trong mạng lưới Deloitte toàn cầu. Làm thế nào để đội ngũ Việt Nam kết nối và khẳng định năng lực trong mạng lưới ấy là điều tôi phải nghĩ tới.

Vì vậy, ngay từ năm 1998, tôi xây dựng chiến lược quốc tế hóa đội ngũ nhân viên. Những nhân sự tài năng của Việt Nam được đưa ra nước ngoài, đặc biệt là Mỹ, để học các chương trình mới, hiện đại trong lĩnh vực kiểm toán và tư vấn.

Đến năm 2026, Deloitte Việt Nam có nhiều lãnh đạo người Việt từng sang Mỹ học tập, làm việc trong cả lĩnh vực kiểm toán và tư vấn.

Từ trải nghiệm đó, tôi thấy đi ra quốc tế đã khó, nhưng khẳng định vị trí của mình trong một mạng lưới quốc tế còn khó hơn. Điều quan trọng là tư duy của người lãnh đạo, hay tư duy công dân toàn cầu: khả năng hiểu biết, hội nhập, hòa nhập và phát triển để có thể hoạt động trong môi trường quốc tế.

Khi doanh nghiệp Việt Nam ngày càng lớn mạnh và mở rộng hoạt động ra ngoài biên giới, tốc độ tăng trưởng có thể vượt xa khả năng đáp ứng của bộ máy điều hành. Theo bà, những rủi ro nào thường xuất hiện trong quá trình này, và người đứng đầu cần thay đổi điều gì?

Bà Hà Thu Thanh: Trong thực tế, có rất nhiều doanh nghiệp có thể trở thành nạn nhân của chính sự thành công của mình nếu năng lực quản trị và điều hành không tương xứng với tốc độ tăng trưởng.

Khi tốc độ tăng trưởng vượt quá năng lực của bộ máy, khoảng cách giữa quy mô kinh doanh và năng lực quản trị sẽ xuất hiện. Đây là rủi ro lớn nhất với những doanh nghiệp tăng trưởng nóng.

Khoảng cách đó thể hiện ở ba vấn đề: quá tải trong quá trình ra quyết định, bộ máy vận hành thiếu đồng bộ và hệ thống kiểm soát không theo kịp, khiến rủi ro tài chính, vận hành gia tăng.

Những người từng tạo nên thành công cho doanh nghiệp, nếu vẫn tập trung phần lớn quyền ra quyết định vào mình, lại có thể trở thành điểm nghẽn cho giai đoạn phát triển tiếp theo. Khi ấy, doanh nghiệp phải thay đổi cách tổ chức và điều hành.

Trong thực tế, giải pháp thường được nghĩ đến là bổ sung nhân sự, mở rộng bộ máy. Nhưng dưới góc nhìn của người làm quản trị, tôi cho rằng điều cần xem xét trước hết là nâng cấp năng lực quản trị cho phù hợp với quy mô và độ phức tạp của doanh nghiệp.

Điều này bắt đầu từ người đứng đầu: chuyển từ trực tiếp điều hành mọi việc sang xây dựng hệ thống, tập trung vào chiến lược và đội ngũ, trao quyền đi đôi với trách nhiệm giải trình.

HĐQT cần định hướng, giám sát chiến lược và cân bằng giữa cơ hội tăng trưởng với năng lực thực thi. Tổng Giám đốc và Ban Điều hành được trao quyền thực hiện, gắn với quy trình ra quyết định và trách nhiệm giải trình.

Trong quá trình đánh giá và tư vấn doanh nghiệp, chúng tôi luôn nhìn nhận tăng trưởng nhanh là một cơ hội. Nhưng điều quyết định là doanh nghiệp có đủ khả năng hấp thụ và quản trị hiệu quả thành quả tăng trưởng ấy hay không. Đó mới là nền tảng bảo đảm sự phát triển bền vững.

Quy mô, doanh thu và lợi nhuận thường được xem là thước đo thành công của doanh nghiệp. Nhưng để cạnh tranh và duy trì vị thế trên thị trường quốc tế, theo bà, một doanh nghiệp cần được đánh giá bằng những tiêu chí nào khác?

Bà Hà Thu Thanh: Tăng trưởng thường được nhìn nhận qua doanh thu, lợi nhuận, tổng tài sản hay giá trị vốn hóa. Đó đều là những chỉ tiêu quan trọng, nhưng theo tôi, chúng mới phản ánh phần nổi của bức tranh phát triển doanh nghiệp.

Nếu tốc độ tăng trưởng cho biết doanh nghiệp đang đi nhanh đến đâu, chất lượng tăng trưởng cho biết doanh nghiệp đang phát triển tốt đến đâu và có khả năng đi xa đến đâu.

Tại một hội nghị về phát triển bền vững của VCCI, các chuyên gia nước ngoài nói đến good growth, tức tăng trưởng tốt, thay vì chỉ bàn về fast growth, tức tăng trưởng nhanh. Chất lượng tăng trưởng có thể được nhìn nhận qua ba khía cạnh.

Thứ nhất là hiệu quả tăng trưởng. Bên cạnh doanh thu và lợi nhuận, doanh nghiệp cần đánh giá năng suất lao động có được nâng cao qua các năm và từng giai đoạn hay không.

Hiệu quả sử dụng vốn cũng rất quan trọng, bởi có doanh nghiệp sở hữu nguồn vốn lớn nhưng hiệu quả sử dụng chưa cao. Đặc biệt là chất lượng dòng tiền. Dòng tiền là mạch máu của doanh nghiệp, phản ánh năng lực tạo ra giá trị thực chất.

Thứ hai là tính bền vững của tăng trưởng. Doanh nghiệp cần có lợi thế cạnh tranh dài hạn và chiến lược đổi mới sáng tạo, tận dụng công nghệ, trí tuệ nhân tạo để nâng cao năng suất lao động.

Doanh nghiệp cũng phải quản trị rủi ro, thích ứng với biến động. Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu bất định, phân mảnh và đứt gãy, khả năng chống chịu (resilience) trở nên quan trọng nhưng chưa được nhiều doanh nghiệp gắn với các chỉ tiêu tài chính.

Thứ ba là giá trị mà tăng trưởng tạo ra. Theo các nguyên tắc quản trị công ty hiện đại của OECD, tăng trưởng phải đem lại giá trị cho doanh nghiệp, cổ đông, người lao động và các bên liên quan, bao gồm cộng đồng, xã hội và môi trường.

Đó cũng là tinh thần của các yếu tố môi trường, xã hội và quản trị (ESG).

Với doanh nghiệp vươn ra toàn cầu hoặc tham gia chuỗi cung ứng quốc tế, ESG cần được tích hợp thực chất vào chiến lược và mô hình kinh doanh thay vì dừng ở báo cáo tuân thủ. Việc này góp phần xây dựng niềm tin trên thị trường quốc tế.

Nếu phải chọn yếu tố quan trọng nhất quyết định chất lượng tăng trưởng, tôi cho rằng đó vẫn là năng lực lãnh đạo và chất lượng quản trị công ty.

Bên cạnh vốn tài chính, doanh nghiệp có vốn công nghệ, vốn con người và một nguồn vốn phi tài chính cần được quan tâm hơn trong giai đoạn hiện nay: vốn quản trị (governance capital).

Nguồn vốn quản trị thể hiện ở khả năng đưa ra những quyết định chiến lược đúng đắn, phân bổ nguồn lực hiệu quả, kiểm soát rủi ro, phát triển con người và xây dựng niềm tin với các bên liên quan. Nguồn vốn này góp phần chuyển hóa tăng trưởng về quy mô thành tăng trưởng có chất lượng và tạo giá trị dài hạn.

Đối với một doanh nghiệp muốn ghi dấu toàn cầu, nâng cao chất lượng tăng trưởng và khẳng định vị thế quốc tế có chung một nền tảng là năng lực lãnh đạo và quản trị.

Doanh nghiệp có thể lớn mạnh nhờ nguồn lực và cơ hội thị trường. Nhưng để được đối tác tin cậy, được thị trường quốc tế công nhận và duy trì sức cạnh tranh lâu dài, theo tôi không có con đường nào tốt hơn là nâng cao năng lực quản trị theo các chuẩn mực quốc tế của OECD.

Tôi tin rằng tăng trưởng vượt bậc phải được nhìn nhận qua những giá trị mà doanh nghiệp tạo ra, thay vì chỉ ở quy mô.

Để khẳng định vị thế toàn cầu, doanh nghiệp Việt Nam cần được các nhà đầu tư, đối tác quốc tế tin cậy. Theo bà, khoảng cách giữa doanh nghiệp Việt Nam và các doanh nghiệp trong khu vực hiện thể hiện như thế nào trong năng lực quản trị, và đâu là những thay đổi cần thiết để thu hẹp khoảng cách đó?

Bà Hà Thu Thanh: Tôi cho rằng quản trị công ty ở Việt Nam đang có chuyển biến từ đáp ứng yêu cầu tuân thủ sang nâng cao năng lực cạnh tranh và kiến tạo giá trị dài hạn.

Khuôn khổ pháp lý, minh bạch thông tin và nhận thức của cộng đồng doanh nghiệp đã có những thay đổi. Tuy nhiên, khoảng cách với các doanh nghiệp trong khu vực vẫn còn đáng kể.

Theo kết quả đánh giá mà VIOD thực hiện, mức độ quản trị công ty bình quân của doanh nghiệp Việt Nam thấp hơn bình quân các quốc gia ASEAN. Khoảng cách ấy thể hiện ở cả các tiêu chí quản trị lẫn khả năng chuyển nguyên tắc thành thực hành và năng lực thực chất.

Ở Việt Nam, không ít doanh nghiệp vẫn coi quản trị là việc đáp ứng pháp luật và hoàn thành công bố thông tin. Trong khi đó, quản trị tốt thể hiện ở chất lượng quyết định chiến lược, hoạt động của HĐQT, giám sát điều hành, quản trị rủi ro và khả năng tạo giá trị dài hạn, từ đó xây dựng niềm tin với thị trường.

Theo tôi, thay đổi đầu tiên và quan trọng nhất vẫn phải bắt đầu từ nhận thức của người lãnh đạo. Khi HĐQT và Ban Điều hành thực sự coi quản trị là một năng lực cạnh tranh, họ sẽ hiểu quản trị tốt trước hết là vì chính doanh nghiệp, vì sự phát triển của doanh nghiệp và niềm tin của thị trường, chứ không đơn thuần để đáp ứng yêu cầu tuân thủ.

Tôi cho rằng có ba bước chuyển: từ tuân thủ bị động sang chủ động theo tinh thần “áp dụng hoặc giải trình”; từ HĐQT mang tính hình thức sang thực chất, thực hiện vai trò định hướng, giám sát và trách nhiệm giải trình; từ quản trị để kiểm soát sang quản trị để kiến tạo, phân bổ nguồn lực hợp lý, thúc đẩy đổi mới sáng tạo và phát triển con người.

Vốn quản trị mà tôi đề cập không được tạo ra từ những quy định trên giấy tờ. Nó được tích lũy thông qua thực hành hằng ngày và phải chuyển hóa thành kết quả thực chất. Niềm tin, uy tín cũng cần được đánh giá, đo lường.

Khi doanh nghiệp Việt Nam hướng tới tăng trưởng vượt bậc và ghi dấu toàn cầu, tôi tin rằng chất lượng quản trị công ty không còn là một lựa chọn, mà cần trở thành yêu cầu chiến lược.

Doanh nghiệp Việt Nam đã có những bước tiến lớn về quy mô. Giai đoạn tiếp theo phải có sự trưởng thành tương ứng về năng lực quản trị, để tăng trưởng nhanh được chuyển hóa thành tăng trưởng tốt.