OCB không phải là ngân hàng đầu tiên "lột xác" khó tin dưới sự chỉ đạo chiến lược của ông Trịnh Văn Tuấn. Ngân hàng cổ phần Quốc tế - VIB ( ông Tuấn là cổ đông sáng lập và nguyên Chủ tịch HĐQT) là một ví dụ kinh điển của ngành ngân hàng Việt Nam về chuyển đổi mô hình hoạt động đã tạo ra hiệu quả như thế nào.

Khi sang Ba Lan làm nghiên cứu sinh, giấc mơ của cựu Thủ khoa khoa Vô tuyến Điện tử – Đại học Bách khoa Hà Nội (Trịnh Văn Tuấn) là trở về trường làm nghiên cứu khoa học. Thế nhưng, năm 1990, thời điểm ông Tuấn bắt đầu làm nghiên cứu sinh tại Đại học Bách khoa Warsaw (Ba Lan) – quốc gia này cũng như Đông Âu nói chung diễn ra nhiều thay đổi chính trị, kinh tế dữ dội. Vì thế, mục tiêu của ông Tuấn cũng dần thay đổi.

Khởi nghiệp với việc đưa những mặt hàng là vải vóc, quần áo từ Việt Nam sang bán tại Ba Lan qua đường bưu điện, ông Tuấn thành công nhanh chóng và chuyển sang quy mô lớn hơn với đường hàng không (cargo), rồi vận chuyển bằng tàu biển (container). Chỉ sau 3 năm, ông Tuấn đã kiếm được 1 triệu USD đầu tiên trong đời và chia tay giấc mơ nghiên cứu khoa học.

"Nếu cố gắng hơn, tôi vẫn có thể lấy bằng Tiến sĩ ở Ba Lan trong khi làm kinh doanh nhưng tôi thích những gì thực tế. Hơn nữa, đó còn là vấn đề mang tính danh dự và mình phải trung thực với những gì mình làm nên tôi quyết định tập trung hẳn vào kinh doanh", ông Tuấn chia sẻ trong buổi trả lời phỏng vấn Trí thức trẻ.

Việc kinh doanh quần áo bùng nổ, ông Tuấn không chỉ nhập hàng từ Việt Nam mà còn từ Thái Lan, Trung Quốc, Thổ Nhĩ Kỳ… để đưa sang nhiều nước Đông Âu khác (Nga, Ukraina, Rumani, …) chứ không riêng Ba Lan. Vào cao điểm giai đoạn 1993 - 1996, mỗi năm doanh nhân này nhập tới 500 container hàng hoá vào Đông Âu.

Trong cuộc gặp gỡ giữa các doanh nhân người Việt Nam ở nước ngoài với Thủ tướng (lúc đó là ông Võ Văn Kiệt) nhân dịp Tết Nguyên đán, ý tưởng thành lập một ngân hàng do những người Việt ở nước ngoài góp vốn được đề xuất. Sau đó, Ngân hàng cổ phần Quốc tế (VIB) được thành lập với nhiều cổ đông sáng lập đều là những ông chủ nhà băng lừng lẫy hiện nay và đều khởi nghiệp từ Đông Âu: Trịnh Văn Tuấn (Chủ tịch HĐQT OCB), Đặng Khắc Vỹ (Chủ tịch HĐQT VIB), Ngô Chí Dũng (Chủ tịch HĐQT VPBank).

Ba banker này cùng với một doanh nhân nổi tiếng khác cũng khởi nghiệp từ Đông Âu rồi về Việt Nam làm Chủ tịch HĐQT Techcombank (ông Hồ Hùng Anh) tạo nên "Đông Âu Tứ hùng" trong giới ngân hàng Việt Nam

Góp vốn thành lập ngân hàng tại Việt Nam nhưng hoạt động kinh doanh chính của ông Tuấn vẫn ở nước ngoài. Năm 1999, doanh nhân này xây dựng một trung tâm thương mại rộng 6 ha ở thủ đô Warsaw (Ba Lan) - một trong những trung tâm thương mại dành cho người Việt ở nước ngoài lớn nhất thời đó ở Đông Âu… Sau khi việc kinh doanh thương mại thành công, ông Tuấn còn mở rộng sang các lĩnh vực khác như dich vụ, đầu tư, sản xuất (thực phẩm khô), đầu tư bất động sản cả ở Việt Nam và Đông Âu…

Năm 2002, dù đang thành công với nhiều mảng kinh doanh tại nước ngoài, ông Tuấn nhận thấy, cơ hội "để làm một sự nghiệp nào đó và có vị thế vững chắc" ở Ba Lan hay Đông Âu với người Việt là rất khó. "Người Việt ở Đông Âu chỉ có thể phát triển ở một số mảng nhất định. Trong khi đó, năm 2002, tôi thấy cơ hội cho một thời kỳ phát triển bùng nổ ở Việt Nam cao hơn rất nhiều", ông Tuấn nói về quyết định về nước dù đang thành công ở Đông Âu.

Khi quyết định về Việt Nam, ông Tuấn bán dần các tài sản cũng như hoạt động kinh doanh ở Đông Âu, tập trung hết vào ngân hàng. Ở vị trí Chủ tịch HĐQT, ông Tuấn bắt tay vào việc thay đổi chiến lược phát triển VIB mà việc đầu tiên là hệ thống quản trị.

Thời điểm đó, VIB là một ngân hàng với 2 chi nhánh và 110 nhân viên. Ngay cả việc đi thuê tư vấn, ông Tuấn cũng phải xoay sở, tìm đến MPDF (thuộc IFC – nơi chuyên hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam) để xin tài trợ cho dự án. "Lúc đó, chúng tôi làm gì có tiền mà thuê McKinsey hay BCG như các nhà băng bây giờ", ông Tuấn cười khi kể lại dự án tư vấn đặc biệt năm xưa.

Dự án của MPDF đưa ông Tuấn tới một chuyên gia tư vấn tái cấu trúc ngân hàng là cựu lãnh đạo của Standard Chartered Bank. Dưới sự tư vấn của chuyên gia, VIB trở thành ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam được tổ chức lại theo mô hình quản lý tập trung, với 3 tuyến phòng vệ và cấu trúc ma trận.

Hiểu đơn giản, theo mô hình hiện đại, giám đốc chi nhánh của ngân hàng sẽ tập trung bán hàng, còn phê duyệt tín dụng và quản trị rủi ro sẽ do Hội sở quyết định, chấm dứt việc người đứng đầu chi nhánh có quyền như một tổng giám đốc "con". Ba tuyến phòng vệ của ngân hàng sẽ bao gồm: các khối kinh doanh, khối quản trị rủi ro và kiểm toán nội bộ - trực thuộc Ban Kiểm soát, không thuộc Ban Điều hành.

Hiện nay, cấu trúc ma trận và quản trị rủi ro tập trung với 3 tuyến phòng vệ đã phổ biến ở nhiều ngân hàng, nhưng vào đầu những năm 2000, đó là một cuộc cách mạng lớn và rất khó thực hiện. Lý do là với cấu trúc mới, các giám đốc chi nhánh đột nhiên mất đi quyền lực tối cao và cách vận hành cũng phức tạp hơn trước nhiều.

Thực tế, việc xây dựng mô hình ma trận và phòng thủ "3 lớp" là một quá trình phức tạp, đòi hỏi quyết tâm rất lớn từ ban lãnh đạo ngân hàng. Nhìn bên ngoài, các cán bộ quản lý có vẻ thống nhất rất cao nhưng khi thăm dò thực tế thì 2/3 không muốn thay đổi. Điều tương tự cũng xảy ra ở tất cả các ngân hàng khác, tái cấu trúc theo mô hình quản trị hiện đại sau này.

Sau 2 năm, ông Tuấn tái cấu trúc thành công VIB theo mô hình quản trị kiểu ma trận, cùng hệ thống công nghệ mới, ngân hàng này tăng tốc như vũ bão. Từ một nhà băng nhỏ, VIB lọt vào Top 5 ngân hàng cổ phần mạnh và hiệu quả nhất Việt Nam chỉ vài năm tiếp sau đó. Đây được coi như một cú đột phá ngoạn mục trong ngành ngân hàng.

Tiếp đó, rất nhiều ngân hàng lớn nhỏ khác tại Việt Nam đều thay đổi theo mô hình quản trị kiểu ma trận, với 3 tuyến phòng vệ rủi ro. Chỉ khác một điều, họ không phải làm kiểu "con nhà nghèo" – đi xin tài trợ, mà được HĐQT cấp ngân sách lớn để thực hiện, thuê các công ty tư vấn lừng danh của thế giới như McKinsey, BCG…

Năm 2010, ông Trịnh Văn Tuấn bắt đầu chương mới tại Ngân hàng Phương Đông (OCB). Sau 14 năm hoạt động, OCB có 76 chi nhánh và phòng giao dịch, với quy mô lợi nhuận, tổng tài sản, tín dụng… nằm trong "Top 10 phía dưới" của hệ thống ngân hàng. Thời điểm đó, nợ xấu của OCB trên bảng cân đối vẫn dưới 3% nhưng nếu tính cả phần bán cho VAMC thì lên tới gần 7%.

Giải thích lý do chọn OCB, ông Tuấn nói: "Thứ nhất là trụ sở gần nhà, vì gia đình tôi ở Sài Gòn. Thứ hai, đây là một ngân hàng nhỏ nhưng trong sạch. Thứ ba, mô hình quản trị của OCB mang nặng tính Nhà nước, thiếu người tập trung dẫn dắt nên chậm chạp, chỉ cần thay đổi cách quản lý là chắc chắn sẽ có thành quả".

Trước đó, do khác biệt về định hướng chiến lược phát triển tại ngân hàng cũ, ông Tuấn rời ghế Chủ tịch HĐQT dù vẫn là thành viên HĐQT. Thời điểm ấy, ông Tuấn rất tự tin với những kinh nghiệm về chỉ đạo chiến lược cũng như vận hành kinh doanh ngân hàng, cùng cơ hội phát triển đang rất nóng của thị trường tài chính. Thế nhưng, sau khi ông Tuấn nhận lời trở thành cổ đông lớn và Tổng giám đốc kiêm Phó Chủ tịch HĐQT OCB, thị trường đổi chiều chóng mặt.

Một vài người bạn nói vui, việc ông Tuấn vào OCB (Ngân hàng Phương Đông) có thể coi như lần "chinh Đông" thứ 2 của doanh nhân này. Lần 1 cách đó 20 năm khi ông Tuấn khởi nghiệp ở Đông Âu (Ba Lan). Trong cả 2 lần, ông Tuấn đều chọn đúng lúc "giao thời".

Ở Ba Lan, vào những năm 1990, đó là thời kỳ chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường với hàng loạt cơ hội lớn. Còn ở Việt Nam, năm 2010, đó là thời điểm bắt đầu của cơn bão tài chính tàn phá ngành ngân hàng, khủng hoảng thanh khoản: lạm phát vọt lên 18,6% vào năm 2011, khủng hoảng bầu Kiên năm 2012…

Đây cũng là giai đoạn mà ngành ngân hàng có nhiều biến động tiêu cực, khi có tới 6 nhà băng phải tái cơ cấu, 3 tổ chức tín dụng bị Nhà nước mua lại với giá 0 đồng hoặc rơi vào tình trạng bị kiểm soát đặc biệt.

"Chinh Đông" lần 2 với OCB, ông Tuấn rơi vào giai đoạn khó khăn chồng chất khó khăn. "Đang hừng hực khí thế, mong muốn xây một ngôi nhà mới to, đẹp, khang trang thì vướng ngay vào vụ cháy nhà, phải đi chữa cháy luôn", ông Tuấn cười và ví von về 5 năm đầu tiên tại OCB.

Trong khủng hoảng lớn, ông Tuấn thay đổi mục tiêu "ngôi nhà mới to, đẹp, khang trang" sang "đưa OCB trở thành ngân hàng có tài chính lành mạnh, chất lượng tài sản tốt và nợ xấu thấp". Bên cạnh đó, ông Tuấn tập trung đổi mới hạ tầng công nghệ cũng như cấu trúc quản trị của nhà băng này tương tự như mô hình từng làm tại VIB.

Với chiến lược mới, OCB dần lột xác với 5 thay đổi lớn. Thứ nhất, phát triển mô hình kinh doanh chuyên biệt theo phân khúc khách hàng bán lẻ và doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs). Thứ hai, tái cấu trúc tổ chức theo mô hình quản lý tập trung, minh bạch và phân biệt rõ 3 tuyến phòng vệ. Thứ ba, triển khai khung quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn quốc tế, nâng cao chất lượng tài sản và tập trung thu hồi nợ xấu.

Thứ tự, đầu tư nâng cấp core banking T24, triển khai nền tảng quản lý kho dữ liệu tập trung và hệ thống BI Cognus. Thứ năm, xây dựng và triển khai hệ thống quản lý hiệu suất, tạo lập nền tảng văn hoá "lấy kết quả làm thước đo" và cải thiện năng suất lao động liên tục trong tất cả các mảng hoạt động của ngân hàng.

"5 năm đầu tiên là giai đoạn tái cấu trúc và xây dựng lại năng lực cốt lõi của OCB chứ chúng tôi không tính toán gì nhiều đến tăng trưởng hay lợi nhuận, bởi chỉ khi có nền móng vững chắc thì mới phát triển được", ông Tuấn nhận xét.

Cùng với các biện pháp ổn định kinh tế vĩ mô của Chính phủ cũng như chiến lược tái cơ cấu toàn ngành của Ngân hàng Nhà nước, hệ thống tổ chức tín dụng nói chung trong đó có OCB cũng dần hồi phục. Sau 5 năm xây dựng lại nền móng, OCB có cuộc bứt tốc ngoạn mục, đặc biệt là lợi nhuận tăng trưởng theo cấp số nhân nhưng nợ xấu giảm xuống mức thấp.

Nếu năm 2015 lợi nhuận của OCB chỉ là 267 tỷ đồng thì năm 2020 lên tới gần 4.500 tỷ đồng, nợ xấu chỉ ở mức 1,42%. Trong giai đoạn này, với tăng trưởng trung bình 74%/năm, OCB đứng số 1 của toàn hệ thống ngân hàng về tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận và nằm trong Top 10 về lợi nhuận.

Hai mảng mới được phát triển cũng như củng cố kể từ khi ông Tuấn về OCB là bán lẻ và SMEs tăng trưởng liên tục với tốc độ khoảng 25% mỗi năm. Bên cạnh đó, hoạt động kinh doanh truyền thống của OCB có sự khởi sắc mạnh mẽ nhờ phát triển mạnh hợp tác với hệ thống đối tác là chuỗi cung ứng và hệ sinh thái của các công ty lớn thông qua các sản phẩm và dịch vụ chuyên biệt đặc thù, cùng hệ thống ngân hàng số OCB OMNI.

Đối tác với chuỗi cung ứng và hệ sinh thái trong lĩnh vực giáo dục, y tế, du lịch nghỉ dưỡng, hàng không, đặc biệt là bất động sản như Sơn Kim, Golf Long Thành, Nam Long, Hưng Thịnh, Khang Điền… trở thành động lực tăng trưởng lợi nhuận mạnh cho OCB.

Giải thích về sự khác biệt, ông Tuấn cho biết: "Việc cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện cho đối tác như các chuỗi cung ứng hay một hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ của công ty lớn không đơn giản. Để thực hiện cần có chiến lược, đi kèm với sự chuẩn bị kỹ về quy trình, cách vận hành đặc thù thì khi cung cấp dịch vụ mới đồng bộ được, chứ không sẽ gặp nhiều trục trặc và không triển khai được".

Ông Tuấn ví việc chuẩn bị triển khai các quy trình này ở OCB giống như luyện tập cho một đội chèo thuyền đi thi Olympic. "Muốn đi thật nhanh và đồng bộ với khách hàng thì mỗi người đều phải chèo đúng nhịp. Bán hàng, marketing, sản phẩm, back office… phải đồng bộ với nhau, và đều tay. Cái này nhìn bên ngoài thì đơn giản nhưng làm không dễ", ông Tuấn nhận xét.

Giải thích về số lượng chi nhánh cũng như điểm giao dịch OCB chưa nhiều, Ông Tuấn chia sẻ: "Chúng tôi đã và đang tập trung đẩy mạnh chiến lược ngân hàng số". Với việc trở thành nhà băng đầu tiên ở Việt Nam triển khai ngân hàng hợp kênh, OCB cho phép khách hàng có được trải nghiệm dịch vụ đồng nhất trên các nền tảng khác nhau qua ứng dụng OCB OMNI.

Nhờ đó, chỉ với số lượng điểm giao dịch khiêm tốn, OCB vẫn phục vụ tốt cho lượng khách hàng lên tới 4 triệu. Hiện tại, ngân hàng số OCB OMNI đã tích hợp cả trăm tính năng, bao trùm các dịch vụ tài chính, ngân hàng cần thiết.

Bên cạnh đó, kể từ năm 2015, nhà băng này khởi động dự án tuân thủ Basel II và hoàn thành cuối năm 2017. Thời điểm đó, OCB không nằm trong danh sách 10 ngân hàng thí điểm thực hiện Basel II do Ngân hàng Nhà nước chỉ định, nhưng lại là đơn vị công bố hoàn thành đầu tiên. Vì thế, việc thẩm định và công nhận với OCB phải lùi sang cuối năm 2018 .

Thế nhưng, với việc ý thức rất sớm nâng cấp hệ thống kiểm soát và quản trị rủi ro, OCB đã có một đẳng cấp rất khác về chất lượng quản lý rủi ro. Ông Trịnh Văn Tuấn chia sẻ: "Tôi quản trị ngân hàng theo chiều hướng hơi bảo thủ nên không muốn việc tăng trưởng nhanh tạo ra rủi ro cho hệ thống".

Trong giai đoạn tăng tốc, bên cạnh tăng trưởng lợi nhuận gần như gấp đôi sau mỗi năm, OCB đã vươn lên trở thành tổ chức tín dụng có hiệu quả kinh doanh thuộc Top 1 trong toàn hệ thống ngân hàng. Nếu tính theo ROE (lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu là 24%) và ROA (lợi nhuận ròng trên tổng tài sản là 2,6%) của năm 2020, OCB là nhà băng đứng thứ 2 trên toàn hệ thống ngân hàng ở cả 2 chỉ tiêu .

Chia sẻ về nguyên nhân dẫn tới hiệu quả vận hành vượt trội, ông Tuấn tiết lộ: "Tại OCB, các loại tài sản không sinh lời rất ít và tín dụng kém hiệu quả là không có. Lý do là không có chuyện OCB phải làm công cụ cho ai đó nên không có tín dụng ít hiệu quả".

Chủ tịch OCB giải thích, nhờ việc tối ưu hoá nguồn thu và quản trị tốt chi phí, liên tục cải thiện năng suất lao động, rủi ro được kiểm soát tốt nên hiệu quả kinh doanh luôn ở mức cao. Điều này nghe có vẻ đơn giản nhưng sẽ khó thực hiện nếu việc quản trị không được thực hiện chuyên nghiệp và nghiêm túc.

Bên cạnh kết quả kinh doanh tích cực, một niềm vui khác với vị thuyền trưởng OCB là cổ đông chiến lược nước ngoài. Năm 2014, đúng thời điểm ông Tuấn và Ban điều hành đang phải vật lộn mỗi ngày để giúp ngân hàng vượt khủng hoảng và xây dựng hạ tầng mới, thì xảy ra chuyện với BNP Paribas.

Khi ấy, cổ đông chiến lược nước ngoài rút chuyên gia khỏi OCB và công bố chiến lược thu gọn các khoản đầu tư trên toàn cầu. Đây là động thái sau khi Tập đoàn tài chính của Pháp phải nộp phạt 9 tỷ USD với Chính phủ Mỹ và buộc phải thay đổi chiến lược.

Thuyết phục BNP Paribas "ở lại" không thành, ông Tuấn đành nhìn cổ đông chiến lược nước ngoài chính thức thoái vốn năm 2017 với định giá cổ phiếu thấp dù OCB đang gặt hái nhiều thành công. Tuy nhiên, đến giữa năm 2020 – ngay trong năm đầu tiên của đại dịch Covid-19, OCB đã tìm được "mảnh ghép bị khuyết" với cổ đông mới, chiếm 15% vốn điều lệ là Aozora – một ngân hàng hoạt động hiệu quả hàng đầu tại Nhật Bản.

"Tôi rất thích người Nhật. Họ rất chắc chắn, kiên định và không ồn ào. Người của Aozora tham gia vào HĐQT OCB đồng thời cũng hỗ trợ thêm cho ngân hàng về quản trị và điều hành là nhân tố giúp chúng tôi tăng trưởng tốt hơn trong tương lai", ông Tuấn nhận xét.

Tuy nhiên, một điểm còn khiến ông Tuấn vui hơn là định giá của OCB sau thời điểm Aozora trở thành cổ đông chiến lược và lên sàn chứng khoán đầu năm 2021. Giá trị thị trường của OCB tăng hơn 5 lần so với thời điểm BNP Paribas thoái vốn chỉ sau hơn 2 năm. Vị chủ tịch này cũng tiết lộ kế hoạch phát hành riêng lẻ cho cổ đông nước ngoài khác "để phủ kín room ngoại là 30% vào cuối năm nay".

Giống như nhiều doanh nhân Việt Nam thuộc thế hệ "vàng" khởi nghiệp từ Đông Âu, ông Trịnh Văn Tuấn khá kín tiếng với truyền thông và rất ít khi trả lời phỏng vấn. Cũng vì thế, dù là một banker tạo nên những dấu ấn đặc biệt cho thay đổi tại VIB và hiện giờ là OCB nhưng ông Trịnh Văn Tuấn là một người "trầm lặng". Thế nhưng, mục tiêu mà banker này đặt ra khi là chèo lái OCB - một ngân hàng quy mô khiêm tốn và gặp nhiều khó khăn hơn 10 năm trước, lại không hề "trầm lặng".

Ông Tuấn và HĐQT đặt mục tiêu đưa OCB vào Top 5 ngân hàng tư nhân của Việt Nam vào năm 2025 và như vậy sẽ chỉ xếp sau các "đại gia" như Techcombank, VPBank, ACB... Đây là một mục tiêu có thể coi là "bất khả thi" với các quy định hiện nay về hạn mức tăng trưởng tín dụng dành cho mỗi ngân hàng, bởi OCB có muốn tăng trưởng nhanh hơn cũng không thể được.

Tuy nhiên, ông Tuấn lại có góc nhìn khác. "Nếu nhìn vào quy định về trần tín dụng hiện nay để đưa ra khát vọng phát triển của OCB thì không hợp lý, bởi tôi tin không thể mãi như vậy được. Chúng tôi đưa ra mục tiêu Top 5 là nhìn vào năng lực nội tại của hệ thống và đội ngũ nhân sự OCB. Mục tiêu này sẽ khả thi khi quy định về trần tín dụng thay đổi và tôi tin là đội ngũ OCB sẽ làm được".

Chủ tịch HĐQT OCB tiết lộ thêm: "Có cả những cách khác để đạt được mục tiêu vào Top 5 và tăng trưởng tín dụng không phải là cách duy nhất. Còn mục tiêu phải đủ thách thức và tạo ra niềm tự hào cho cá nhân cũng như đội ngũ của mình nữa".