Sự thành công đáng kinh ngạc của "be" sau 9 tháng khởi sự không chỉ bởi họ ra đời lúc thị trường gọi xe đã đủ lớn, mà còn nhờ những kinh nghiệm tích lũy được của founder và CEO Trần Thanh Hải sau hơn 20 năm khởi nghiệp trong lĩnh vực công nghệ.

Có thể nói, "be" là một trong những case study thú vị bậc nhất trong lĩnh vực khởi nghiệp mảng công nghệ của Việt Nam. Cách đây 9 tháng, lúc "be" chào sân, không ai tin là họ có thể làm nên chuyện. Đầu tiên là bởi thị trường gọi xe lúc đó đã tương đối chật chội với 2 tay chơi lớn là Grab và Go-Viet cùng 5 tay chơi nhỏ khác đấu nhau "sứt đầu mẻ trán". Thứ hai, rất nhiều doanh nghiệp bản địa khác trước đó, dù ra mắt ầm ĩ như Vato, cuối cùng vẫn phải ngậm ngùi đóng ‘vai phụ’ trên thị trường.

Nhưng, với sự chuẩn bị đầy đủ cùng nguồn lực dồi dào dưới sự lèo lái của anh Trần Thanh Hải – một gương mặt gạo cội trong làng khởi nghiệp công nghệ, "be" đã có những bước tiến đáng kinh ngạc. Với hàng loạt chính sách mới mẻ như tự nhận mình công ty vận tải ứng dụng công nghệ, hay quan điểm lấy tài xế là trọng tâm… "be" giống như một "cơn gió lạ" của thị trường gọi xe.

Tiếp chúng tôi tại văn phòng rộng rãi, sáng sủa có tầm nhìn ra toàn cảnh TP. HCM, mỗi khi nói về "be", niềm tự hào không khỏi ánh lên trong mắt anh Trần Thanh Hải. Cho tới thời điểm này, khi đi qua gần nửa đời người, "be" có thể được xem là thành tựu lớn nhất trong sự nghiệp kinh doanh của vị doanh nhân này.

Trước khi khởi sự cùng Be Group, rõ ràng anh đã có cả một sự nghiệp tương đối thành công, vậy lý do vì sao anh lại chọn khởi nghiệp một lần nữa và còn ở trong lĩnh vực vô cùng xương xẩu như gọi xe? Tại sao không phải là bất động sản?

Anh Trần Thanh Hải: Trước mắt, tôi sẽ nói về cái duyên đã. Có lẽ, tôi không có duyên với lĩnh vực bất động sản lắm, vì cũng đã thử nhiều lần nhưng chưa thành công.

Trước đó, tôi cũng đã làm nhiều thứ, nhưng tôi rút ra một điều: tôi chỉ làm tốt nhất những gì liên quan đến công nghệ. Cho nên, khi tìm cái gì đó để làm, tôi luôn đặt công nghệ lên hàng đầu. Khi xuất hiện cơ hội khởi nghiệp doanh nghiệp như "be", nó thật sự rất hấp dẫn tôi. Tại "be", công nghệ luôn là mảng được đầu tư lớn nhất.

Tuy nhiên, đó chỉ một phần thôi, như mọi người nói, tầm tuổi này mà phải xông ra bươn chải khởi nghiệp quả thật không phải sự lựa chọn của nhiều người. Với lại, cuộc sống hiện tại của mình không nhất thiết phải kiếm tiền bằng mọi giá, rồi làm startup thì 7 giờ sáng đi làm, 8-9 giờ tối về nhà.

Người Việt đi đâu cũng nói dân tộc mình rất thông minh và đang làm nhiều thứ to lớn, nhưng nhìn lại thị trường công nghệ, chẳng có doanh nghiệp thuần Việt nào đang thắng và đó chính là động lực lớn nhất để tôi bắt đầu làm "be".

Tôi từng có duyên khi là một trong những founder của VNG - một trong những công ty kỳ lân của Việt Nam, nhưng bản thân VNG cũng chưa thật sự bước ra khu vực, họ đang chỉ lớn ở trong nhà mà thôi. Gần đây, Tiki có vẻ nổi bật và ngày càng phát triển, nhưng theo các thống kê khác nhau trong mảng thương mại điện tử trong khu vực - thì top 3 không hề xuất hiện tên của Tiki. Ở thị trường gọi xe cũng thế!

Nên chúng tôi nghĩ đơn giản: xe của Việt Nam, tài xế của Việt Nam, đường sá Việt Nam, người tiêu dùng Việt Nam… vậy tại sao không có công ty Việt Nam nào làm được cả?! Trước chúng tôi, cũng có nhiều công ty Việt tham gia vào lĩnh vực này, như Vato, Fastgo… nhưng chúng tôi vẫn cảm thấy thị trường đang thiếu một cái gì đó - như một công ty chiếm được thị phần lớn.

Càng vào sâu, chúng tôi càng vỡ ra nhiều thứ. Lúc đầu nghĩ đơn giản: à, ngoài công nghệ hấp dẫn, tôi phải làm vì tôi là người Việt, tôi muốn xây dựng một mô hình Việt rồi sau đó có thể đi ra khu vực A, B, C,… Và càng đi sâu nghiên cứu nhiều mô hình như Uber, Grab, Go-Jek… tôi càng thích mô hình Go-Jek của Indonesia. Tại sao Indonesia có thể xây dựng được một công ty lớn mạnh như thế mà Việt Nam lại không? Có thể nói, chúng tôi đã được tạo cảm hứng rất nhiều từ sự thành công của Go-Jek. Tại Indonesia, họ bảo vệ được quyền lợi tốt hơn cho người tài xế và cả những người tham gia trong chuỗi giá trị Go-Jek.

Quay lại thị trường nội địa, tôi thấy thị trường chúng ta có nhiều vấn đề: nhiều công ty đội lốt dưới mô hình công ty công nghệ tham gia vào nền kinh tế chia sẻ. Thật sự mô hình này bắt nguồn từ Mỹ và châu Âu, nhưng rõ ràng các nước này đã có nền tài sản hình thành từ trước khi ra mô hình kinh doanh giữa người với người – C2C, nên nó rất hợp lý.

Nhưng tại Việt Nam mình nói riêng và Đông Nam Á nói chung, bản chất thị trường này không hề tồn tại, để có thể tham gia dịch vụ, người tài xế phải bỏ tiền ra mua xe để hành nghề. Theo đó, với mô hình này thì 100% là kinh doanh.

Theo quan điểm của tôi, đây chỉ là trò Ponzi của thế kỷ 21! Bạn để ý xem: thời gian đầu ai vào lái Uber cũng kiếm được rất nhiều tiền, sau đó anh đấy gọi thêm bạn bè vào lái hoặc vay tiền để mua thêm nhiều xe. Tôi biết có nhiều người sắm cả hàng trăm chiếc xe từ một chiếc trước đó để chạy Uber. Sau cùng, các vấn đề bất cập và hậu quả đều dồn cả vào người đến sau. Nếu mọi người tìm hiểu có thể thấy, nhiều tài xế mua xe chạy nhưng sau đó bán xe và lỗ rất nhiều tiền. Chỉ người đi trước được hưởng lợi, người đi sau không thế.

Nên đây không phải mô hình kinh tế chia sẻ mà tài xế đang đầu tư vào tương lai. Bản chất nó là kinh doanh.

Với chính sách khác biệt so với nhiều đồng nghiệp cùng ngành khác, như đăng ký kinh doanh là công ty vận tải hay xem tài xế như một lao động bình đẳng như bao nghề khác… dường như "be" đang muốn "vá" những lỗ hổng chưa được đẹp mà thị trường gọi xe tạo nên tại Việt Nam?

Anh Trần Thanh Hải: Với người tài xế, bạn chỉ nhìn thấy khấu hao về xe, còn tôi nhìn thấy cả hao mòn về con người.

Bởi vì, để có mức thu nhập một tháng 10 và 12 triệu như bạn nói, họ phải lao động một ngày từ 10 đến 12 tiếng đồng hồ. Và theo tôi, điều đó không tốt một chút nào cả. Với cường độ lao động như vậy, nhiều khả năng họ sẽ gặp phải nhiều rủi ro cao hơn các ngành nghề khác và phải nghỉ hưu sớm. Đến lúc đó, gánh nặng của quốc gia sẽ là chi phí chi trả cho các dịch vụ xã hội - dịch vụ công khi các tài xế công nghệ không hề được các doanh nghiệp đóng bảo hiểm, các chế độ phúc lợi?!

Đó là tôi nói về lâu dài còn về ngắn hạn, người tiêu dùng đang phải trả giá rồi, ví dụ trong thời gian cao điểm, giá xe đang nhân 3 đến 4 lần. Đây là hậu quả từ sự dễ dãi của người tiêu dùng trong thời gian đầu, họ thấy cái lợi nhỏ ngay trước mắt mà không quan tâm tới hậu quả sau này của nó.

Nếu người tiêu dùng tiếp tục dễ dãi như thế, họ đang tiếp tay cho một vài doanh nghiệp ‘triệt tiêu’ hết đối thủ và sau khi các doanh nghiệp này độc chiếm được thị trường, người tiêu dùng có thể phải trả giá càng nhiều hơn.

Với các công ty startup trong mảng gọi xe, muốn cạnh tranh nhau phải đốt tiền. Nói như thế nào, thì điều đầu tiên mà 1 doanh nghiệp chú trọng vẫn là doanh thu và lợi nhuận. Nếu các công ty gọi xe đăng ký dưới hình thức là công ty công nghệ, tài xế không có bất cứ một chính sách gì, chi phí cho con người thấp tức lợi nhuận thu lại nhiều. Nếu làm theo cách của "be", tức là chi phí nhân sự, vận hành của "be" cao hơn, lợi nhuận thu lại sẽ không bằng các đối thủ, nhưng bù lại, "be" có một lượng nhân lực ổn định – trung thành. Anh từng cân đo – đong đếm điều đó?

Anh Trần Thanh Hải: Ngay từ lúc khởi sự, "be" đã xác định con đường đi là đứng về phía các tài xế. Việc "be" xuất hiện để giải bài toán về người dùng – tài xế cho thị trường, nên chúng tôi không bao giờ tính chuyện ngắn hạn cả.

Không phải chúng tôi không đặt lợi nhuận lên hàng đầu, nhưng chúng tôi quan tâm tới sự phát triển bền vững hơn. Khi các doanh nghiệp FDI đến, nếu cảm thấy kinh doanh có lợi nhuận cao, họ bỏ tiền đầu tư, sau đó khai thác tận thu. Đến lúc cảm thấy không kiếm được thêm nữa, họ sẽ quay về nước rất nhẹ nhàng, thử nhìn lại cách Uber rút khỏi thị trường thì biết. Uber đã đổi được hơn 25% thị phần từ Grab rồi, nên họ cũng không còn thiết tha.

Và Uber không phải là công ty FDI duy nhất tại Việt Nam làm thế, rất nhiều sự vụ tương tự đã diễn ra trong quá khứ.

Tất nhiên, "be" không thể làm thế được, vì chúng tôi là doanh nghiệp Việt, phải hoạt động ở đây, đối mặt với người tiêu dùng – nhân viên của mình hàng ngày. Tôi luôn nghĩ: đây vẫn là đất nước của mình, thế nên chúng tôi nghĩ mô hình kinh doanh của mình phải có sự phát triển bền vững.

Ngoài ra, chúng tôi cũng nhìn thấy được lợi ích của bản thân khi đi theo hướng phát triển đó. Có thể chúng tôi không thắng được toàn bộ thị trường hay thu lại lợi nhuận nhanh, nhưng chắc chắn chúng tôi có thể thu hút được một tệp tài xế muốn có công việc ổn định, cần sự cam kết lâu dài, cần một công ty đối xử với họ tử tế. Tôi nghĩ, chúng tôi đang cố gắng và phần nào đáp ứng những yêu cầu đó của họ. Thông qua hành động đấy, chúng tôi có thể giữ chân một lượng tài xế nhất định.

Quan điểm của chúng tôi là không bao giờ "đốt" tiền. Tiền kiếm được rất khó, cho nên không thể "đốt" được! Chúng tôi luôn lựa chọn đầu tư hợp lý và xem chính sách của mình dành cho tài xế như một khoản đầu tư lâu dài vào nhân lực. Chính vì vậy, chúng tôi cũng không áp dụng việc tăng giá hoặc khuyến mại một cách ồ ạt để giữ chân tài xế hoặc lôi kéo khách hàng bằng mọi giá.

Trước "be", cũng đã có rất nhiều công ty Việt Nam tham gia vào thị trường gọi xe, nhưng hầu hết đều không làm nên chuyện và đều không đấu lại được các ứng dụng gọi xe nước ngoài. Một trong những nguyên do quan trọng khiến các công ty địa phương thất thế là do nền tảng công nghệ của họ không tối ưu bằng. Phải chăng, mảng công nghệ của người Việt gặp vấn đề ở đâu đó và trình độ của các kỹ sư Việt Nam không bằng quốc tế - cụ thể là châu Á? Còn sở dĩ "be" đi nhanh vậy là nhờ có nền tảng công nghệ tốt, vậy anh đã thu hút nhân tài bằng cách nào?

Anh Trần Thanh Hải: Đó là một trong những vấn đề khiến chúng tôi cảm thấy tự ái. Còn để chiêu mộ nhân tài là không dễ. Đối với chúng tôi, cái thành công nhất không phải là yếu tố công nghệ mà chính là nhân tài – con người, tất nhiên công nghệ lại là thành quả do con người tạo ra.

Chúng tôi rất tự hào về năng lực vận hành của mình, "be" luôn tìm cách làm sao có chi phí vận hành hợp lý hơn đối thủ và để thực hiện được điều đó cần sự hỗ trợ của công nghệ được xây dựng bởi con người.

Chúng tôi luôn cố gắng lựa chọn những nhân tố nào tốt nhất để xây dựng được một đội ngũ giỏi nhất. Quả thật, trong một thời gian ngắn mà có thể tập hợp được từng đó nhân tài là điều không hề dễ dàng. Chính kinh nghiệm 20 năm lăn lộn trong ngành công nghệ Việt Nam đã giúp ích cho tôi rất nhiều.

Nhân sự của "be" đều có chung một ước mơ: làm sao có thể đặt được lá cờ Việt Nam lên nhiều nước khác và tôi tin chúng tôi có thể chạm đến ước mơ đó. Tại "be", có không ít các bạn Việt kiều, nhiều năm sinh sống ở nước ngoài và làm việc trong các tập đoàn lớn, cũng trở về Việt Nam để đồng lòng thực hiện giấc mơ lớn đó.

Vậy anh đánh giá thế nào về tài năng công nghệ của người Việt Nam, nếu so với khu vực Đông Nam Á và châu Á?

Anh Trần Thanh Hải: Kỹ sư công nghệ Việt Nam rất giỏi theo từng mảng độc lập, nhưng lại thiếu ở góc độ kiến trúc hoặc các hệ thống có khả năng mở rộng lớn. Đội ngũ kỹ sư công nghệ Việt Nam cần được cải thiện ở những mảng công nghệ cao như machine learning, AI, big data…

Chiến lược hiện nay của "be" rất rõ ràng: tuyển dụng người Việt là chủ đạo, đồng thời cũng tuyển những chuyên gia "xịn xò" ở nước ngoài về để hy vọng họ giúp chúng tôi đào tạo công nghệ cao cho các bạn trẻ, cũng như giúp "be" thiết kế những kiến trúc tốt hơn cho hệ sinh thái. Tôi hy vọng họ có thể giúp "be" đào tạo những thế hệ kế cận hoặc các lớp lãnh đạo về mặt công nghệ cho "be" và rộng hơn là Việt Nam.

Ngoài ra, chúng tôi cũng tích cực tìm kiếm nhân tài từ các trường đại học thông qua những chương trình hợp tác hoặc tài trợ cho các khoa công nghệ thông tin, tổ chức chuyên đề để thử giải các bài toán của "be". Thông qua đó, chúng tôi muốn góp phần đào tạo cho thế hệ kỹ sư công nghệ kế tiếp của Việt Nam tốt hơn.

Nhân sự công nghệ Việt Nam rất giỏi, nhưng vấn đề là họ thường làm việc như những người "thợ". Các công ty phần mềm phát triển lớn của Việt Nam đa phần chỉ làm gia công theo đơn đặt hàng của nước ngoài: tôi cho ông mảnh này thì ông chỉ làm mảnh này, còn kiến trúc tổng thể ông không có vì toàn được thực hiện ở nước ngoài. Đối tác nước ngoài chỉ giao lại cho các doanh nghiệp Việt những công đoạn nhỏ trong một chuỗi giá trị.

Chương trình "Make in Vietnam" được khởi xướng bởi Bộ trưởng Nguyễn Mạnh Hùng có nói rằng: chúng ta phải cố gắng làm sao, chuyển hoá từ gia công thành sáng tạo. Chứ nguồn tài năng công nghệ của Việt Nam là vô biên rồi.

Các thế hệ đi trước ở các tập đoàn công nghệ lớn tại Việt Nam đã chọn con đường gia công, nếu thế thì suốt đời mình chỉ gia công thôi, còn tôi muốn đi theo hướng ứng dụng công nghệ vào cuộc sống nhiều hơn. Đã đến lúc các tập đoàn công nghệ Việt Nam nên xây dựng các sản phẩm để người Việt Nam có thể sử dụng.

Khi anh quyết định nhảy vào thị trường này, anh có cảm thấy nó đã chật chội?

Anh Trần Thanh Hải: Trước khi quyết định gia nhập thị trường, chúng tôi đã làm khảo sát rất kỹ. Lúc đó, thị trường trị giá khoảng 400 triệu USD/năm đối với ứng dụng gọi xe. Trong năm 2019, chúng tôi ước lượng thị trường có giá khoảng 500 triệu USD và sẽ vẫn cứ tăng trưởng khoảng 30%/năm, trong vòng 4 đến 5 năm nữa.

Thị trường vẫn đang tăng trưởng, nhưng tăng trưởng sẽ đến từ đâu? Đầu tiên, TP. HCM vẫn trong tiến trình đô thị hóa, đang phình to rất nhanh và nhiều chung cư lớn mọc lên khắp nơi, nhu cầu đi lại bằng xe công cộng thì ngày càng lớn. Thứ hai, 93% doanh số của mảng gọi xe đang đến từ 2 thành phố lớn là TP. HCM và Hà Nội. Chúng tôi tin rằng, trong tương lai, tăng trưởng sẽ đến từ các tỉnh thành còn lại, nên thị trường Việt Nam vẫn còn đủ chỗ cho "be" phát triển.

Nói chung, vẫn đang còn rất nhiều cơ hội dành "be" và các doanh nghiệp cùng ngành khác.

Vậy bây giờ thị trường đủ lớn để các doanh nghiệp gọi xe như Grab, Go-Việt và "be" có lãi rồi, phải không, thưa anh?

Anh Trần Thanh Hải: Vì bây giờ "be" đang còn mới, nên vẫn chưa có lãi. Trong mảng gọi xe, phải sau 1 đến 2 năm thì doanh nghiệp mới tính đến chuyện lỗ lãi. "be" vẫn đang đầu tư. Nhưng các đối thủ của "be" đã có lãi thậm chí là lãi nhiều. Vì sao? Họ chiếm khoảng 60% đến 70% thị phần, khi giờ cao điểm họ nhân giá lên 2 đến 3 lần, thì chắc chắn có lãi.

Muốn biết có lãi hay không rất dễ. Trước khi các công ty gọi xe gia nhập thị trường Việt Nam, Vinasun có lãi - lợi nhuận rất cao là đằng khác, mà giá cước của họ còn thấp hơn một số ứng dụng gọi xe bây giờ.

Chúng tôi không gọi là lỗ mà chỉ là chúng tôi đang đầu tư. Lỗ trong kế hoạch! Nếu làm mà lỗ thì "be" sẽ không bao giờ làm! Vì "be" không chỉ làm cho mình mà còn cho cổ đông. Ekip của tôi sẽ không làm điều gì đó chỉ đơn giản vì thích, thực tế là nhiều thứ chúng tôi dù thích vẫn không làm (cười).

Muốn kinh doanh bất cứ dịch vụ gì, đầu tiên phải mang lại giá trị cho cổ đông, nên đừng ai đó nói suông rằng ‘kinh doanh cho xã hội’; chỉ là trong quá trình kinh doanh mang lại lợi nhuận nên đóng góp thêm giá trị cho xã hội. Nếu dịch vụ nào hội đủ 2 yếu tố đó, "be" sẽ nhảy vào làm.

Kế hoạch scale-up của "be" sẽ như thế nào? Anh có sợ khi mình tấn công ra thị trường nước ngoài chậm quá sẽ lỡ mất thời cơ, bị nhiều kẻ khác giành hết thị phần?

Anh Trần Thanh Hải: Chúng tôi chưa nghĩ tới chuyện scale-up ra nước ngoài. Tôi cũng không nghĩ đến chuyện đi nhanh sẽ tốt hơn đi chậm. Ví dụ: Uber đã đến châu Á một thời gian, tại thời điểm Uber vào Đông Nam Á, Uber được định giá gấp rất nhiều lần Grab, thế mà sau đó Grab vẫn chiến thắng. Vậy nên, theo tôi chuyện đi nhanh hay chậm không quan trọng. Ai về đích trước thì kẻ đó chiến thắng!

Chúng tôi không quan niệm, nếu tôi là người đi chậm hoặc đến sau sẽ mất cơ hội: thị trường rất to, một người chơi không bao giờ có thể lấy hết thị phần, ngay cả ở Mỹ cũng có 2 ông lớn và nhiều ông nho nhỏ khác nữa. Kể cả thị trường rộng lớn như Trung Quốc thì cũng có khoảng 2 đến 3 ông đang tung hoành. Không bao giờ có chuyện 1 thị trường chỉ có 1 ông độc tôn. Kẻ dẫn đầu kia dù to đến mức nào đi nữa, "be" vẫn có thể tìm được những phần dành cho mình.

Tức là anh đang rất tự tin vào việc mình làm, còn thiên hạ làm gì thì kệ họ?

Anh Trần Thanh Hải: Chính xác! Đó là văn hoá của "be". Đối với chúng tôi, chỉ nên quan tâm đến vài thứ như: trước khi quyết định ra mắt bất cứ một dịch vụ gì, chúng tôi dùng rất nhiều mô hình phân tích số liệu và chạy rất nhiều thử nghiệm về tài chính. Nếu cảm thấy dịch vụ đó sẽ giúp "be" thu lại được lợi nhuận tốt, "be" sẽ làm. Tiếp nữa là thực hành, các bộ phận thực hiện đúng theo mô hình đó sẽ đạt được mục đích đề ra ban đầu.

Mọi chuyện ở "be" hết sức rõ ràng, nên chúng tôi không bao giờ bị dao động bởi hoạt động của đối thủ. Vì nếu cứ như vậy, chúng tôi sẽ cứ suốt ngày ngồi lo sợ mà chẳng làm được gì cả!

Hình như, anh có bảng 21 điều tâm đắc chia sẻ cho nhân viên của "be". Anh ưng ý nhất điều nào?

Anh Trần Thanh Hải: Thỉnh thoảng, tôi có viết thư chia sẻ những điều tâm đắc của mình cho các nhân viên. 21 điều này không phải của tôi mà tôi tổng hợp của nhiều người khác nhau, chỉ là tôi đọc và cảm thấy muốn chia sẻ để mọi người trong công ty có thể áp dụng vào cuộc sống lẫn công việc. Điều tôi thích nhất chính là "ngừng đổ lỗi cho người khác, hãy tự chịu trách nhiệm việc mình làm".

Hiện, chúng tôi có một khẩu hiệu là ‘không viện cớ – no excuse’. Ví dụ: tôi giao cho nhân viên 1 việc mà người đó không hoàn thành, tôi không quan tâm là bởi lý do khách quan hay chủ quan, chỉ cần nó không hoàn thành tức là không hoàn thành, đơn giản như vậy. Chắc chắn, điểm KPI của nhân viên đó sẽ bị trừ. Đây là quan điểm của tôi.

Còn nếu nhân viên đó giải thích: do lý do này, lý do kia mà mình thất bại; tức là người đó đã không quản trị được các mối quan hệ, không dự báo được rủi ro hoặc các tình huống xảy ra và đó cũng là một vấn đề mà người đó cần phải cải thiện.

Đó là văn hoá của "be". Khi bạn nhận bất cứ nhiệm vụ gì thì phải cân nhắc - tính hết tất cả các rủi ro, chủ quan lẫn khách quan. Có bạn nói: anh ơi, cái này em không thể tính được mức độ rủi ro. Tính được mức độ rủi ro cũng là một năng lực cần thiết, không tính được tức là điểm KPI vẫn bị trừ. Nên tôi luôn nói là tại sao ở "be" rất tập trung vào việc hoàn thành, mục tiêu gì đặt ra mà không làm được tức là xác định bị thất bại và đánh điểm trừ cho KPI ngay.

Nhiệm vụ là của các bạn lãnh đạo cấp trung đưa lên, tôi chỉ là người điều phối, nên khi đã bắt tay thực hiện ‘hợp đồng’ rồi, cứ thế mà làm. Tôi không bao giờ ép nhân viên làm việc mà tôi biết họ không thể làm được! Còn nhân viên đi nhận việc mà họ không làm được thì đó cũng là vấn đề - nhân viên đó không có năng lực nhận biết khả năng của mình đến đâu.

Mà thật ra, thất bại thì đã sao? Văn hoá Việt Nam khiến nhiều người sợ thất bại, đó là sai! Lúc bé, nếu bạn chưa ngã thì làm sao biết đi, biết chạy. Con người nên vài lần thất bại, như các cụ đã dạy, ‘thất bại là mẹ thành công’. Tại sao lại sợ thất bại thế? Chúng tôi luôn tôn trọng những lần thất bại, thất bại một lần không sao cả, chỉ là đừng lặp lại một lỗi hai lần.

Vậy khó khăn lớn nhất của anh sau 9 tháng vận hành "be" là gì?

Anh Trần Thanh Hải: Đó là việc văn hoá không theo kịp tốc độ tăng trưởng. Mọi người làm việc ở đây có rất nhiều background khác nhau, thậm chí tính cách, sở thích khác nhau, nên để giữ tất cả cùng nhìn về một hướng, có cùng tư duy, suy nghĩ, là thách thức lớn nhất nhưng cũng là công việc thú vị nhất. Và tôi thích làm việc đó. Tôi đang đặt rất nhiều tâm sức vào việc xây dựng văn hoá.

Do đó, cửa phòng tôi luôn rộng mở với những bạn mà tôi quản lý trực tiếp. Thậm chí, không ít bạn nhân viên ở cấp dưới còn gửi mail cho tôi nếu họ cảm thấy cần thiết. Khi người ta có cái gì đó lợn cợn trong lòng, nếu không được giải toả, chia sẻ sẽ mang đến ảnh hưởng tiêu cực.

Tại "be", văn hóa làm việc rất quan trọng. Việc xây dựng văn hóa nên làm ngay từ đầu, khi đã xây dựng tốt thì mọi thứ sẽ tự vận hành theo một thể thống nhất.

Cảm ơn anh rất nhiều!