Cách đây vài năm, Viettel Post vẫn là một công ty chuyển phát truyền thống, với toàn bộ quy trình vận hành thủ công. Giờ đây, họ đã trở thành một công ty 4.0 đúng nghĩa với việc tiên phong trong các công nghệ ngành logistics ở Việt Nam. Điều gì đã thay đổi ở công ty 0.4 này? Trí thức trẻ đã có cuộc trao đổi với ông Trần Trung Hưng, Tổng giám đốc Viettel Post.

Sau quá trình Viettel Post chuyển đổi từ một công ty với các quy trình vận hành phần lớn thủ công sang công ty công nghệ anh nhận thấy điều quan trọng nhất khi bắt đầu là gì?

Khi mới bắt đầu, chúng tôi nghĩ muốn chuyển thành công ty công nghệ thì phải bắt đầu với máy móc, nhưng khi nghiên cứu kỹ thì không phải. Chúng tôi phát hiện ra rằng con người mới là trung tâm, quy trình là linh hồn, còn thiết bị, máy móc chỉ là thứ hỗ trợ cho việc thực hiện quy trình đó tốt hơn.

Sau khi xác định phải cải thiện quy trình trước, Viettel Post rà soát lại và quyết định phải áp dụng CNTT vào việc thực hiện các nghiệp vụ. Bây giờ mọi người hay gọi là số hoá quy trình chứ lúc chúng tôi bắt đầu thì chưa có thuật ngữ đó.

Trước khi áp dụng CNTT vào việc thực hiện quy trình nghiệp vụ, vấn đề gì đang xảy ra ở Viettel Post khi vận hành thủ công?

Tôi lấy một ví dụ thế này: Hồi xưa, vấn đề của quy trình cũ là không biết bưu phẩm sẽ phải đi đâu. Khi hàng hoá về nhập trên hệ thống rồi nhưng tới trung tâm khai thác mở ra thì mới biết là bị nhầm và ghi nhận rồi chuyển lại. Lúc áp dụng công nghệ vào chúng tôi mới phát hiện là tỷ lệ kết nối chia chọn bưu phẩm bằng thủ công trước kia sai với tỷ lệ lên tới 14,3% - một con số quá lớn.

Còn bây giờ, khi quy trình được số hoá, công nghệ sẽ kiểm soát và xác định cụ thể đường đi của bưu phẩm. Nếu nhân viên thực hiện sai sẽ bị phát hiện ngay bởi quy trình không được thực hiện đúng.

Lúc đó, anh em phản ứng rất mạnh vì mỗi kết nối bưu phẩm sai thì phạt 3 điểm, mỗi điểm tương đương với 90.000 đồng và trừ vào lương nên họ không thích công nghệ. Thêm vào đó, khi áp dụng công nghệ thì năng suất lao động tăng rất mạnh nên nhiều người có tâm lý sợ mất việc. Thời điểm đó, Viettel Post có 2.500 người mà mỗi tháng có tới 500 người ra vào, trên mặt bàn của tôi lúc đó lúc nào cũng có một đống hồ sơ tuyển dụng.

Lúc đấy, chúng tôi phải nghĩ ra cách giải thích cho anh em hiểu là công nghệ giúp người lao động chứ không tước đi công ăn việc làm của họ. Cái này là giai đoạn khó khăn nhất khi chuyển đổi từ 0.4 lên 4.0.

Ban lãnh đạo của Viettel Post đã làm như thế nào?

Đầu tiên, chúng tôi đăng đàn họp nhiều buổi giải thích việc công nghệ giúp mọi người tạo ra năng suất cao hơn, đỡ sai sót cho anh em hơn chứ không phải là triệt tiêu công ăn việc làm. Cái thứ 2 là công nghệ giúp tăng năng suất thì bản chất là tăng lương.

Vấn đề ở đây là muốn tăng lương thì phải tăng sản lượng lên, và sẽ tăng doanh thu, nhưng nếu để bộ máy làm việc như cũ thì sẽ không tăng được. Lúc đó, chúng tôi nghĩ ra cách "toàn dân đi kinh doanh", ai cũng phải đi phát triển khách hàng hết và chuyển toàn bộ nhân viên giao nhận thành nhân viên bán hàng. Hồi xưa nhân viên giao nhận chỉ biết bảo gì làm nấy, còn bây giờ phải thêm việc phát triển khách hàng mới nữa.

Ở đây, chúng tôi cũng thấy rằng, cách mạng công nghệ phải xoay trục quanh yếu tố con người, không thể tách rời yếu tố con người được. Chuyển từ 0.4 sang 4.0 phải giải quyết được bài toán con người, nếu áp dụng công nghệ xong là sa thải một đống người thì không có Viettel Post như ngày hôm nay.

Chúng tôi luôn có một câu kết trong phần trao đổi với anh em: "Công nghệ giúp cuộc sống tốt đẹp hơn chứ không phải lấy đi sự tốt đẹp của cuộc sống".

Thành quả nào sau đó khiến mọi người thực sự tin vào điều này khi chuyển đổi thì rất nhiều thứ không thể màu hồng?

Cuối năm đó (năm 2017), Viettel Post thưởng 6 tháng lương cho nhân viên, và chưa bao giờ người làm bưu chính lại tin vào điều như vậy cả. Mọi người ngỡ ngàng hết, ban lãnh đạo chỉ nói đơn giản: "Đó là thành quả của áp dụng công nghệ mà có thôi!".

Ngoài ra, mọi người trong công ty đều thấy là những năm trước, cứ cuối năm sản lượng tăng mạnh là bưu chính "vỡ trận" vì tuyển người không kịp. Thế nhưng, năm 2017, sản lượng tăng gấp đôi mà không gặp vấn đề gì nhờ áp dụng công nghệ.

Sau này, chúng tôi rút ra 3 bài học trong việc chuyển đổi từ 0.4 sang 4.0. Đầu tiên là quy trình thông minh trước; thứ hai, phải gắn với lợi ích của người lao động thì chuyển đổi số mới nhanh thành công. Cái thứ ba là phải làm cho mọi thứ thật đơn giản, công nghệ mà làm cuộc sống phức tạp là hỏng.

Chúng tôi vẫn nói với nhau: "Công nghệ không phải thể hiện sự thông minh mà phải thể hiện sự đơn giản". Cũng vì thế, khi dùng app do Viettel Post xây dựng thì có thể chưa đẹp nhưng rất dễ sử dụng bởi chúng tôi đặt cao tính trải nghiệm của người dùng.

Tại Việt Nam, Viettel Post là công ty chuyển phát đầu tiên tự động hóa quá trình chia chọn với dây chuyền tự động có công suất lớn nhất Việt Nam. Tuy nhiên, sau khi thành công, Viettel Post lại chuyển giao công nghệ cho các công ty trong nước khác chứ không giữ bí quyết. Vì sao Viettel Post lại "đem vũ khí tặng đối thủ của mình" như vậy?

Thực ra, công nghệ này rồi các doanh nghiệp khác cũng có thể nhập về và áp dụng được nhưng sẽ có giá rất đắt và chưa chắc tốt như Viettel Post đã làm. Chúng tôi đã phải trả giá cho sai lầm (Viettel Post thất bại trong việc triển khai công nghệ chia chọn tự động trong lần đầu tiên-PV) nên mong muốn các công ty Việt Nam khác không mắc sai lầm và có thể cung cấp cho khách hàng dịch vụ tốt hơn, giá rẻ hơn.

Khi các công ty khác mạnh lên thì Viettel Post sẽ có thêm động lực để phát triển tiếp các sản phẩm của mình và cải thiện chất lượng dịch vụ hơn nữa. Kết quả cuối cùng là nền tảng logistics trong nước sẽ mạnh lên.

Còn các sản phẩm, công nghệ của Viettel Post sẽ không dừng lại mà tiếp tục được phát triển, hoàn thiện hơn và đặc biệt là hướng tới người dùng.

Là thành viên của Viettel, chúng tôi nghĩ mình là người Việt Nam, phải có tinh thần Việt Nam, đó là sẵn sàng chia sẻ thành công một chút để các doanh nghiệp khác cùng phát triển.

Những việc đem bí quyết mà mình đã phải mất nhiều công sức, cả tiền bạc chia sẻ cho người khác nghe hơi lạ và có thể bị nghi ngờ về động cơ?

Đúng vậy. Mong muốn của chúng tôi là giúp các doanh nghiệp Việt Nam tạo dựng được dịch vụ tốt nhất cho khách hàng nhưng không phải ai cũng tin điều đó và họ rất e dè. Cũng vì thế, khi chia sẻ bí quyết xây dựng một dây chuyền chia chọn tự động hiện đại (yếu tố quan trọng để đánh giá trình độ của một công ty chuyển phát), tôi nói với nhân viên của mình: "Em hãy đổi vai của họ đi, thì họ sẽ tiếp nhận sự giúp đỡ của em một cách chân thành nhất. Còn nếu giữ vai đấy (người Viettel Post-pv) thì họ sẽ sợ em lừa họ. Đổi vai bằng cách là em đến kiểu 'chân trong chân ngoài', bán giải pháp công nghệ cho họ". Quả thực là sau khi đổi vai thì họ nhận tư vấn và giá tư vấn thì đúng là siêu rẻ nếu so với giá trị nó có thể mang lại.

Gần đây, khi dẫn một doanh nghiệp chuyển phát đến thăm hệ thống của Viettel Post, chúng tôi chia sẻ với họ về quá trình hoàn thiện hệ thống, những thăng trầm, sai sót... để họ có thể triển khai thành công. Còn nếu không muốn chia sẻ bí quyết, tôi chỉ giới thiệu về quy trình mà thôi, mà như vậy thì họ sẽ mất rất nhiều thời gian và cả tiền bạc nữa mới có thể triển khai được.

Viettel Post còn có kế hoạch xây dựng một nền tảng bưu chính dùng chung cho các doanh nghiệp chuyển phát. Tại sao Viettel Post lại làm việc này?

Thứ nhất, khi ứng dụng công nghệ vào lĩnh vực chuyển phát thì bản chất phải giải quyết trên quy mô lớn mới tạo ra hiệu quả cao. Thứ hai, Viettel Post đã xây dựng platform này rồi và công suất đang thừa. Chúng tôi không thể xây dựng một nền tảng chỉ cho hiện tại được vì sản lượng năm sau toàn tăng 1,6 lần so với năm trước, nếu dùng một băng chuyền chỉ giải quyết nhu cầu hiện tại thì sẽ gặp vấn đề lớn. Vì thế, hạ tầng hiện tại của chúng tôi có thể sử dụng cho 5 năm tới.

Thứ ba, ai cũng nói là chi phí logistics ở Việt Nam cao. Thực ra, chi phí cao vì không có quy hoạch về logistics, các chuyến xe không bao giờ dược lấp đầy cả đi và về, các địa điểm tập kết hàng hoá và các vị trí cảng quá xa, làm cho vận chuyển quãng đường xa hơn, xếp dỡ nhiều lần. Nếu làm được hạ tầng dùng chung sẽ giải quyết được những điều này.

Nếu như chúng ta không giải bài toán về logistics thì sẽ bất lợi cho nền kinh tế nói chung. Bản chất các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam thì nhìn vào thể chế trước, nhưng tiếp đến là chi phí; nhưng chi phí logistics lên tới 20-25% GDP là một thông tin rất bất lợi cho môi trường đầu tư.

Viettel Post là doanh nghiệp có số km vận tải nhiều nhất ở Việt Nam, là người hiểu hiểu rõ sự lãng phí của ngành logistics Việt Nam nhất nên mong muốn các doanh nghiệp hợp lực để tạo ra giá trị tốt hơn. Thực ra, đây không phải là một nền tảng dùng chung chỉ cho các doanh nghiệp chuyển phát mà cho mọi người dân có nguồn lực về phương tiện vận tải, kho bãi… dư thừa có thể tham gia cung cấp dịch vụ.

Hiện tại, trên thị trường đã có một platform bưu chính dùng chung nào như vậy hay chưa?

Ở nước ngoài thì có rồi, nhưng các doanh nghiệp đấy xuất hiện là do thể chế của họ quy định nhiều hơn là do thị trường. Ở châu Âu có 2 ông lớn nhất làm mạng lưới và DHL và DVD, dùng chung cho tất cả các doanh nghiệp chuyển phát nhỏ nên năng suất của họ cao và lợi nhuận tốt hơn.

Ở Việt Nam thì tự ông nào ông ấy làm mạng lưới chứ không dùng chung nên rất lãng phí.

Ví dụ: Viettel Post chuyển một xe hàng từ Hà Nội đến Hải Phòng thì đầy một xe nhưng về có 30%, còn lại là trống. Nếu 70% đó mà cho doanh nghiệp khác thuê lại thì giá bao nhiêu cũng có lãi, mà chất lượng dịch vụ còn tốt hơn doanh nghiệp khác tự làm. Nếu doanh nghiệp kia cần, họ lại phải chạy một cái xe từ Hải Phòng về Hà Nội thì một xe không từ Hà Nội về Hải Phòng. Trường hợp nếu từ Hà Giang thì còn khó hơn nữa vì khoảng cách quá xa, trên đó bản chất là không có xe.

Rõ ràng bài toán logistics đó là rất lãng phí, làm cho ở Việt Nam chi phí cao.

Vậy thì thời gian vận chuyển giống nhau, dịch vụ giống nhau, cách thức vận chuyển giống nhau, quãng đường giống nhau thì tội gì không dùng chung để giảm chi phí mà chất lượng lại tốt hơn?