Trước năm 2012, Techcombank là một ngân hàng cổ phần tư nhân tên tuổi ở Việt Nam, với hệ thống quản trị cũng như kết quả kinh doanh tốt. Nhà băng này gắn liền với vị CEO nổi tiếng được coi là tượng đài một thời ở đây – ông Nguyễn Đức Vinh.
Sau thời kỳ tăng trưởng đỉnh cao 2010 – 2011, tác động của khủng hoảng tài chính, bắt đầu từ cuối năm 2011, "quật" thẳng vào hệ thống ngân hàng. Từ năm 2012 trở đi, cơn bão khủng hoảng tràn đến các ngân hàng lớn như ACB, Eximbank…
Song vào đúng năm diễn ra cuộc khủng hoảng bầu Kiên tại ACB (2011), Techcombank cũng không phải ngoại lệ, khi có một cú lao dốc về kết quả kinh doanh. Lợi nhuận từ đỉnh cao hơn 4.200 tỷ đồng năm 2011 (cao nhất hệ thống cổ phần tư nhân), tụt giảm còn 1.017 tỷ đồng (giảm 75%) năm 2012. Chưa hết, đến quý 3 năm 2013, nợ xấu Techcombank còn vọt lên 5,9% - cao nhất trong số các nhà băng cổ phần tư nhân Top đầu. Rất ít người hiểu nguyên nhân thực sự phía sau thay đổi đột ngột này.
Thế nhưng, kết thúc năm 2020, Techcombank đạt lợi nhuận 15.800 tỷ đồng – đứng số 1 trong các ngân hàng cổ phần tư nhân và thứ 3 toàn hệ thống (chỉ sau Vietcombank và Vietinbank – 2 nhà băng cổ phần Nhà nước). Vốn chủ sở hữu của nhà băng này đạt hơn 74.000 tỷ đồng – cũng đứng số 1 trong khối cổ phần tư nhân. Đi cùng với quy mô số 1 là tỷ lệ ROE 18% và ROA 3%, Techcombank, có thể coi, là ngân hàng số 1 trong hệ thống cổ phần tư nhân hiện nay.
Thậm chí, quý 3 năm 2021, bất chấp các tác động cực lớn của đại dịch Covid-19, Techcombank vẫn đạt lợi nhuận trên 5.560 tỷ đồng, vượt cả Vietcombank, lần đầu tiên trong lịch sử trở thành ngân hàng có lãi lớn nhất Việt Nam trong một quý. Tuy nhiên, tham vọng của nhà băng này không chỉ dừng lại ở những con số.
Điều gì đã xảy ra với "cú ngoặt" của Techcombank năm 2012, và hành trình 10 năm chinh phục "ngôi vương" ở vị thế mới của nhà băng này?
Câu chuyện của Techcombank thu hút sự chú ý kể từ năm 2011 trở lại đây, với nhiều thay đổi lớn như cú sốc về kết quả kinh doanh năm 2012. Thế nhưng, năm 2008 mới là cột mốc mang tính bước ngoặt tại ngân hàng này khi doanh nhân kín tiếng Hồ Hùng Anh trở thành Chủ tịch HĐQT.
Ông Hồ Hùng Anh là một doanh nhân khởi nghiệp từ Đông Âu, có kinh nghiệm nhiều năm trong ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), cùng với ông Nguyễn Đăng Quang, Phó Chủ tịch thứ nhất HĐQT Techcombank là một cặp bài trùng trong kinh doanh từ trước đó. Kể từ đây, nhà băng này bắt đầu có những thay đổi rất lớn, với tầm nhìn của ông chủ mới.
Thay đổi đầu tiên và dễ nhận thấy với nhà băng này là sự tham gia mạnh mẽ của các chuyên gia nước ngoài vào hoạt động thường nhật tại Techcombank. Thực tế, việc sử dụng chuyên gia người nước ngoài đã bắt đầu từ trước đó, khi HSBC trở thành đối tác chiến lược của Techcombank. Tuy nhiên, kể từ khi ông Hồ Hùng Anh trở thành Chủ tịch HĐQT, việc sử dụng chuyên gia nước ngoài nói chung, không chỉ đến từ HSBC, tăng rất mạnh.
Hơn nữa, Techcombank còn "chiêu mộ" rất nhiều tài năng người Việt làm ở các nhà băng nước ngoài và tập đoàn quốc tế lớn như Citibank, Standard Chartered Bank, ABN, AMRO Bank…, mang theo những tư duy làm việc mới đến nhà băng này. Đi kèm với những "luồng gió mới" về nhân sự, chế độ đãi ngộ với thu nhập khủng cũng tạo ra những cơn rung chấn trong giới ngân hàng lúc bấy giờ, khi Techcombank được coi là "phá rào" để tạo ra mặt bằng thu nhập mới cho các vị trí quản lý.
Năm 2009, Techcombank thuê McKinsey – một trong 4 tập đoàn tư vấn chiến lược nổi tiếng nhất thế giới, để hoạch định chiến lược phát triển 5 năm, với mục tiêu đưa nhà băng này trở thành số 1 trong khối cổ phần tư nhân. Thời điểm ấy, rất ít ngân hàng sẵn sàng đầu tư nhiều triệu USD cho việc thuê tư vấn chiến lược như Techcombank bởi điều đó có vẻ rất… xa lạ.
Đối với khách hàng, họ không chỉ thấy sự thay đổi qua bộ đồng phục duyên dáng và tinh tế của những giao dịch viên đặc trưng của Techcombank. Khách hàng cảm nhận được dịch vụ được nâng lên một mức mới, thông qua sự đồng bộ với tác phong chuẩn mực khi phục vụ, cách thiết kế quầy giao dịch… Techcombank cũng là ngân hàng đầu tiên giới thiệu mô hình kinh doanh Priority Banking, mà bây giờ đã trở nên phổ biến cho phân khúc khách hàng cấp cao.
Tuy nhiên, tất cả những việc ấy chỉ là bề nổi mà người bên ngoài có thể nhìn thấy.
Thay đổi quan trọng nhất và mang tính chiến lược, tạo nên sự "lột xác" ngoạn mục của Techcombank về sau này, là triết lý về dịch vụ mà vị tân Chủ tịch HĐQT đem đến. "Có lẽ anh Hùng Anh là người đầu tiên trong hệ thống ngân hàng Việt Nam đưa triết lý "lấy khách hàng là trọng tâm" (customer-centric) vào thiết kế dịch vụ ngân hàng một cách thực sự, đặc biệt là với các sản phẩm ngân hàng bán lẻ" - một cựu lãnh đạo cấp cao của Techcombank nói với Trí thức trẻ.
Theo chuyên gia này, ông Hồ Hùng Anh đã đưa triết lý kinh doanh từ ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) vào dịch vụ ngân hàng. "Đó là một sự thay đổi rất lớn, nhất là với bán lẻ mới ở giai đoạn sơ khai, khi chưa có ngân hàng nào thực sự định hình cách thức cung cấp dịch vụ tiêu chuẩn. Thời đó, tầm nhìn như vậy là rất sớm và táo bạo", chuyên gia này nhận xét.
Vào những năm 2008-2010, ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam còn là một khái niệm mới. Hầu hết các tổ chức tín dụng mới tập trung ở mảng cho vay doanh nghiệp. Phía sau của điều này lại là một thái độ của giới banker Việt Nam lúc đó: nhà băng luôn là "cửa trên" và khách hàng phải tìm cách tiếp cận cán bộ ngân hàng, chứ ít khi có chiều ngược lại. Hệ quả tiếp theo của "tư duy cửa trên này" là ngân hàng chỉ cần thiết kế ra sản phẩm dịch vụ, rồi "ngồi đợi" khách hàng tự tìm đến.
Chính vì thế, triết lý "customer centric" mà ông Hồ Hùng Anh đem đến cho dịch vụ ngân hàng là "đi ngược với truyền thống". Với một nhà băng cổ phần cũng có tên tuổi như Techcombank, cùng với vị thế "cực oách"của các cán bộ ngân hàng, thì việc thay đổi với triết lý mới là điều không mấy dễ chịu, không hề dễ dàng và "kỳ lạ". Bởi "ai lại đi hạ thấp vị thế của mình bao giờ" (bình luận vui của một cựu nhân viên Techcombank thời đó). Thế nhưng, "không ai có thể cản được điều mà anh ấy tin là đúng, và có thể đưa Techcombank lên một tầm cao mới", một cựu lãnh đạo của nhà băng này nhận định.
Trong những buổi họp với các chuyên gia HSBC về ngân hàng bán lẻ, ông Hồ Hùng Anh là người chủ trì nhiều cuộc họp. Người đàn ông này thách thức cách làm truyền thống của những chuyên gia quốc tế có nhiều năm kinh nghiệm về ngân hàng bán lẻ, và cùng họ xác lập các chuẩn mực đúng theo triết lý lấy "khách hàng là trọng tâm" của FMCG cho dịch vụ của nhà băng này…
Vị chủ tịch nhà băng vốn xuất thân từ ngành hàng tiêu dùng nhanh, không chấp nhận cách làm cũ về ngân hàng bán lẻ, dù được đề xuất bởi những chuyên gia quốc tế đến từ một ngân hàng nổi tiếng thế giới trong lĩnh vực này. Doanh nhân này muốn chiến lược bán lẻ của Techcombank phải tập trung vào phân khúc thật cụ thể, với cách làm khác biệt, chứ không thể chung chung về sản phẩm như các ngân hàng khác.
Sau 3 năm, Techcombank đã có những thành quả lớn. Năm 2010, ngân hàng này mở rộng kênh phân phối với tốc độ khó tin – 100 chi nhánh (hiện tại 1 ngân hàng chỉ được phép mở tối đa 5 chi nhánh/1 năm). Kết thúc năm 2011, nhà băng này đạt trên 4.200 tỷ đồng lợi nhuận, đứng số 1 trong hệ thống cổ phần tư nhân. Cùng năm đó, Techcombank được Tạp chí tài chính hàng đầu châu Á - The Asset trao giải "The best domestic bank".
Một lãnh đạo của nhà băng này còn hồ hởi nói vui với chuyên gia tư vấn của McKinsey: "Vậy là mục tiêu của chiến lược 5 năm đã hoàn thành trong thời gian có 3 năm". Thế nhưng, cũng trong năm đó, nền kinh tế Việt Nam bắt đầu lâm vào khủng hoảng, lạm phát vọt lên tới 18,6%. Nhiều ngân hàng lâm vào khủng hoảng thanh khoản, những dấu hiệu của một cơn bão tài chính xuất hiện rất rõ.
Vào 1/1/2012, Tecombank thay Tổng giám đốc. Người được mời về "ghế nóng" là ông Simon Morris – từng có nhiều năm kinh nghiệm điều hành tại Standard Chartered Bank. Ông Nguyễn Đức Vinh – người gắn bó với nhà băng này 16 năm, trong đó có 12 năm làm CEO, từ nhiệm để sang VPBank từ 4/7/2012.
Cùng trong năm đó, ngoài việc các chỉ số vĩ mô của nền kinh tế tiếp tục xấu đi, cuộc khủng hoảng thanh khoản tài chính diễn ra châm ngòi cho những vấn đề đã có sẵn ở mỗi ngân hàng. Ngoài "cơn bão" bầu Kiên (tấn công ACB) vào tháng 8/2012, tất cả ngân hàng khác tại Việt Nam đều phải hứng chịu cú sốc liên hoàn, và Techcombank không phải ngoại lệ.
Tháng 12/2012, vị CEO người nước ngoài có bức tâm thư gửi toàn thể nhân viên Techcombank về việc sẽ không có thưởng Tết – điều chưa từng xảy ra trong lịch sử. Đối với một nhà băng từng tạo ra cơn địa chấn về thu nhập trong giới ngân hàng khi "cầu hiền đãi sĩ", và vừa năm trước còn lập kỷ lục về lợi nhuận, đứng số 1 khối tư nhân thì đó là một cú sốc lớn, gây xôn xao dư luận. Kết thúc năm 2012, kết quả kinh doanh của Techcombank cũng cho thấy lý do: lợi nhuận chỉ đạt 1.017 tỷ đồng, giảm 75% so với năm 2011.
Năm 2013, tình hình còn thách thức hơn khi nợ xấu của nhà băng này vọt lên tới 5,9% vào quý 3/2013, "đứng đầu" trong số các ngân hàng cổ phần lớn. Kết thúc năm, lợi nhuận tiếp tục giảm xuống chỉ còn 878 tỷ đồng. Lý do của sự sụt giảm quá lớn của Techcombank thời điểm đó được nhiều người cho rằng "do thay đổi CEO". Thế nhưng, thực tế không hẳn như vậy.
Một lãnh đạo cấp cao của nhà băng này tiết lộ 3 nguyên nhân dẫn tới kết quả kinh doanh tụt dốc thời điểm đó.
Thứ nhất, là do cuộc khủng hoàng tài chính tác động đến toàn bộ nền kinh tế, đi kèm với đó là vụ án bầu Kiên, tạo nên khủng hoảng kép với tất cả các ngân hàng.
Thứ hai là việc tăng trưởng quá nóng trong những năm trước đó đã để lại hậu quả rất lớn về chất lượng tín dụng và bị bộc lộ rõ ràng trong khủng hoảng kép. "Chúng tôi đã quá hào hứng khi bước vào chiến lược 5 năm lần thứ nhất. Khi đó, Techcombank mở tới 100 chi nhánh chỉ trong 1 năm, nhưng chưa thực sự ý thức được rằng: mở rộng quy mô hoạt động nhanh mà năng lực quản lý chưa đi kèm. Khi thị trường không thuận lợi là mình bị tác động ngược ngay lập tức", vị lãnh đạo cấp cao của Techcombank lý giải.
Thứ ba mới đến việc thay đổi nhân sự cấp cao, bởi việc này diễn ra từ tháng 7/2012. Khó khăn lớn nhất với vị Tổng Giám đốc nước ngoài là tiếp nhận "ghế nóng" vào đúng lúc ngành ngân hàng gặp khủng hoảng kép.
"Vào thời điểm ấy, khủng hoảng tài chính như một ngòi nổ kích hoạt những yếu kém có sẵn trong mỗi ngân hàng, và mỗi tổ chức sẽ gặp khó khăn theo một cách khác nhau. Đối với Techcombank, đó là câu chuyện tăng trưởng nóng của những năm trước đó", lãnh đạo cấp cao của nhà băng này khẳng định.
Trên thực tế, nhà băng này không gặp khủng hoảng lớn như ACB năm đó, và Ban lãnh đạo Techcombank có thể lựa chọn khác đi về tỷ lệ nợ xấu được công bố. Có thể nói rằng, việc xếp loại toàn bộ các khoản cho vay theo đúng tiêu chuẩn quốc tế, khiến nợ xấu vọt lên tới 5,9% vào quý 3/năm 2013, là một lựa chọn "lạ lùng". Thời điểm đó, hầu hết nhà băng khác vẫn làm theo quy định cũ, thậm chí "chơi chiêu" để có nợ xấu dưới 3% - ngưỡng không nên vượt qua của Ngân hàng Nhà nước.
"Techcombank phải đối mặt với những quyết định mang tính đột phá và khác biệt. Với việc HĐQT kiên định lựa chọn chiến lược trở thành ngân hàng cổ phần số 1 Việt Nam, chúng tôi quyết định áp dụng đúng các chuẩn mực quốc tế công khai, minh bạch khi phân loại nợ và xác định kết quả kinh doanh, dù sẽ dẫn tới việc lần đầu tiên nợ xấu vượt ngưỡng 3%", một thành viên HĐQT của nhà băng này tiết lộ.
Ngoài lựa chọn "kỳ lạ" về phân loại nợ, Techcombank cũng kiên trì theo định hướng trở thành một ngân hàng quốc tế, mà một trong những biểu hiện là hệ thống văn bản song ngữ trong ngân hàng (tiếng Việt và tiếng Anh). Nhà băng này đã mở đầu cho xu hướng "chiêu mộ" các phiên dịch viên "oách nhất" Việt Nam thời kỳ đó vào làm việc tại ngân hàng, để dịch cabin cũng như chuyển ngữ văn bản cho các cuộc họp hàng ngày do số lượng chuyên gia nước ngoài nhiều.
Trong giai đoạn khó khăn, nhà băng này đã thực hiện nhiều biện pháp mạnh tay để xử lý nợ xấu. Một lãnh đạo cấp cao của ngân hàng này cho biết, Techcombank lập ra bộ phận xử lý nợ xấu với cơ chế vận hành như một đơn vị kinh doanh. "Chúng tôi coi đó là một nhiệm vụ chiến lược, nên bộ phận chuyên trách thu hồi nợ phải hoạt động theo mô hình chuẩn, tuân thủ quy trình, đào tạo, chỉ tiêu, đánh giá… định kỳ và làm rất quyết liệt. HĐQT thường xuyên họp với Ban điều hành để rà soát, đánh giá tình hình thu hồi nợ", ông này tiết lộ.
Bên cạnh đó, một điểm may mắn là nhà băng này có nguồn vốn từ lợi nhuận để lại nhiều năm trước, với sự đồng thuận của Đại hội đồng cổ đông không chia cổ tức bằng tiền mặt. Đây cũng là một nguồn sức mạnh giúp Techcombank trích lập dự phòng và xử lý nợ xấu nhanh chóng.
Ngoài ra, một yếu tố quan trọng giúp nhà băng này dễ dàng tập trung cho xử lý nợ xấu là sự ổn định của cấu trúc cổ đông. Kể từ khi ông Hồ Hùng Anh trở thành Chủ tịch HĐQT và ông Nguyễn Đăng Quang giữ vị trí Phó Chủ tịch thứ nhất, Techcombank có sự thống nhất tuyệt đối về chiến lược phát triển. Nhờ đó, nhà băng này có thể dốc toàn lực xử lý các vấn đề khó khăn phát sinh do môi trường kinh doanh thay đổi, mà không gặp vấn đề mâu thuẫn nội bộ như một vài ngân hàng khác.
Chỉ sau hơn 2 năm "thắt lưng buộc bụng", thực hiện nhiều biện pháp quyết liệt để xử lý nợ xấu, năm 2014, Techcombank cơ bản vượt qua được giai đoạn khó khăn, làm sạch bảng cân đối tài sản và trở lại kinh doanh bình thường. Cùng thời điểm, do các nhân tố từ ngân hàng mẹ, cổ đông chiến lược nước ngoài là HSBC cũng nói lời chia tay với Techcombank (dù chưa công bố chính thức việc bán lại cổ phần). Thế nhưng, Techcombank lúc đó đã vững vàng vượt qua khủng hoảng cũng như đang xây dựng một thế hệ quản lý cấp cao mới cho chặng đường phát triển tiếp theo.
Đón đọc kỳ tới: "Tầm nhìn tỷ phú" của Techcombank
Mời đọc thêm các bài viết trong tuyến SỰ THAY ĐỔI KỲ DIỆU CỦA NGÀNH NGÂN HÀNG 10 NĂM QUA tại đây
1. Giải mã ‘thời hoàng kim’ giữa dịch bệnh và điều tạo nên thay đổi của hệ thống ngân hàng sau 10 năm
2. CEO Lưu Trung Thái giải mã hành trình ‘lột xác’ ngoạn mục của MB
4. Chủ tịch ngân hàng đặc biệt nhất Việt Nam và hành trình 10 năm ‘trở lại yên chiến mã’ của ACB
Nhịp sống kinh tế