Casper mới hoạt động được chưa tới 7 năm mà đã tăng trưởng như Thánh Gióng và nhìn bên ngoài mọi thứ có vẻ rất thuận lợi. Vậy lúc nào anh thấy khó khăn nhất kể từ khi lập nghiệp bởi quyết định sai? 

Nhiều lắm. Ngày đầu tiên, khi nhập hàng về, việc thuyết phục khách hàng chuyển hàng chục tỷ đồng trước là việc khó khăn, không hề đơn giản. Nhưng giai đoạn khó khăn nhất là năm 2018.

Thời điểm 2016-2017, Casper tăng trưởng rất ấn tượng, đều ở mức 3 con số. Năm 2018 tôi tin rằng Casper thậm chí có thể tăng trưởng ngoạn mục hơn nữa. Tôi trao đổi với các nhà cung cấp để nhập về sản lượng rất lớn cho kế hoạch bùng nổ này vì cá nhân tôi đánh giá nhu cầu thị trường sẽ tăng mạnh do thời tiết được dự báo nắng nóng cực đoan. Đúng, thời tiết có nóng thật đấy nhưng nhu cầu thị trường không tăng đột biến như kỳ vọng. 

Tôi đã sai khi nghĩ rằng cứ nắng nóng là bán được hàng.

Đánh giá sai về nhu cầu thị trường thì lẽ ra phải dừng việc nhập thêm hàng chứ? 

Năm 2018, Casper đã mở được hệ thống phân phối trên toàn quốc, với hơn 60 tỉnh thành. Vì thế, tôi rất tự tin và đàm phán sản lượng cực kì lớn với đối tác, dự kiến tăng trưởng gần 3 lần so với 2017. Giai đoạn tháng 7 khi mùa bắt đầu hết, cầu sụt xuống rất nhanh, tồn kho của Casper ở Việt Nam tăng mạnh. Trong khi đó, do đã ký hợp đồng lớn với đối tác nước ngoài, hàng vẫn phải nhập về. 

Lúc đó, tôi đứng trước quyết định đi tiếp và chấp nhận rủi ro lớn về tài chính hay ngừng nhập hàng – có thể sẽ gây tổn hại lớn về uy tín vì không giữ cam kết. Hầu hết anh em trong ban lãnh đạo công ty đều thuyết phục theo hướng thứ hai, vì ai cũng biết đến tháng 3 năm sau, tức là phải 8 tháng nữa mới đến mùa bán hàng tiếp theo.

Casper liệu có đủ năng lực tài chính để trữ đống tồn kho khổng lồ đó? Sau rất nhiều thời gian suy nghĩ, tôi chấp nhận rủi ro đó để giữ chữ tín của mình.

Lúc đó, tôi phải đi đến từng ngân hàng để đàm phán, thuyết phục cho tăng hạn mức tín dụng để Casper có thể tiếp tục mở L/C nhập hàng về. Ngân hàng cũng lăn tăn lắm. Trước đó, hạn mức cho mình chỉ khoảng vài trăm tỷ, giờ tăng lên ba - bốn lần thì làm thế nào để Casper bán được hàng để trả nợ cho họ trong khi nguồn vay ngắn hạn chỉ có vài tháng? Khi ấy, tôi đã không tính được kỹ về rủi ro vòng quay tài chính. 

Trước đây, tồn kho cho phép chỉ 6-8 tuần bán hàng, vượt ngưỡng là lập tức không nhập nữa. Tuy nhiên, do theo cam kết, lượng tồn kho lên tới 4-6 tháng. Từ tháng 7 đến tháng 12, hàng về liên tục mà không bán được, hàng nhập 10 chỉ bán được 1-2, phải mở kho liên tục. Ban đầu kho chỉ 6.000-8000m2, sau đó lên tới 20.000-30.000m2... 

Nhiều tháng sau đó, mỗi ngày Casper đều phải cố gắng xoay dòng tiền cho kịp để trả nợ ngân hàng và thanh toán cho nhà cung cấp. Cũng may mắn là chúng tôi đã vượt qua giai đoạn đó. Đúng là đi trên dây. Nếu chỉ cần mình thanh toán chậm vài ngày thôi thì sẽ bị ảnh hưởng uy tín tín dụng doanh nghiệp trên CIC (Trung tâm Thông tin tín dụng, thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam) và hệ thống ngân hàng sẽ ngừng chơi với mình. Đến hôm nay, may mắn là sau hơn 6 năm, chưa bao giờ Casper Vietnam để xảy ra chuyện không hay đó.

Trong bối cảnh ngàn cân treo sợi tóc như vậy, điều gì đã giúp anh và Casper vượt qua? 

Nó là tổng hòa của nhiều yếu tố. Việc mình đã xây dựng được uy tín, thương hiệu tốt, có kênh phân phối rộng khắp sẽ giúp bán hàng mạnh hơn. Còn trong nội bộ thì tôi cũng thuyết phục anh em làm kinh doanh phải tìm cách mở rộng thị trường ở các khu vực khác để đưa hàng của mình vào và anh em đã làm rất tốt. 

Thực tế là dù lượng bán không đột biến như dự kiến nhưng thị phần của Casper vẫn tăng liên tục và doanh số vẫn tăng trưởng hơn 100% so với năm trước đó. Điều này giúp dòng tiền vẫn đủ cho việc hoàn tất thanh toán với ngân hàng và nhà cung cấp, giúp công ty đứng vững đến hết tháng 3 khi vào mùa điều hòa của năm sau. 

Một điểm tích cực là sau giai đoạn đó, ngân hàng và nhà cung cấp rất tin tưởng vào Casper vì mình nói được, làm được, và rất minh bạch, theo đúng cam kết với họ dù trong hoàn cảnh cực kỳ khó khăn. Giờ thì mối quan hệ đã không còn đơn thuần là người bán và người mua nữa mà đã trở thành đối tác thân thiết.

Giai đoạn 2 năm Covid (2020-2021), trong khi thị trường điều hòa suy giảm thì Casper vẫn tăng trưởng rất mạnh. Vì sao vậy? 

Thực ra, hai năm rồi Casper chỉ tăng trưởng khoảng 60-70% là thấp nhất trong các năm. Giai đoạn trước đó, Casper tăng trưởng gấp 2 - 3 lần mỗi năm, đến năm 2019 Casper tăng 10 lần so với lúc ban đầu. Khi đại dịch Covid nổ ra thì đó là thời điểm Casper đã lớn thực sự và tôi xác định: "Chúng tôi phải hành động lớn!". 

Năm 2020, khi quy mô thị trường điều hoà giảm 9% thì Casper tăng trưởng khoảng hơn 60%, xác lập vị trí thứ 3, thậm chí có nhiều tháng lên Top 2, bỏ xa các hãng xếp thứ 4 và thứ 5. 

Hiểu đơn giản là khi các đối thủ đi ngang thậm chí đi lùi, thì Casper vượt lên trên. Trước đây, trong ngành điều hoà, Daikin và Panasonic chiếm lĩnh gần 80% thị trường. Hiện tại, thị phần về sản lượng của Casper chỉ cách vị trí top 2 khoảng 1% mà thôi.

Trong đại dịch Casper đã làm gì khác để vượt lên? 

Năm 2020, cá nhân tôi chọn cách làm khác biệt. Khi dịch Covid-19 bùng phát vào cuối 2019, đến đầu năm 2020, chuỗi cung ứng toàn cầu bị gián đoạn, nhu cầu được dự báo giảm mạnh, rất nhiều quốc gia bị phong tỏa và việc giảm lượng sản xuất là điều dễ hiểu ở nhiều doanh nghiệp.

Nhiều người nghĩ Việt Nam sớm hay muộn sẽ bị ảnh hưởng. Tôi cũng tin như vậy, nhưng với cách làm của Chính phủ Việt Nam thì tôi lại tin rằng sự ảnh hưởng sẽ không quá nghiêm trọng như các quốc gia châu Âu. 

Khi đó, các hãng hàng đầu ở Việt Nam chủ động thu hẹp tăng trưởng. Lẽ ra năm 2020 định làm 100 thì họ thu lại 70-80 vì nguồn cung cho thị trường sẽ giảm đi. Còn năm đó tôi lại tin rằng Việt Nam vẫn ổn: nhu cầu vẫn cao trong khi nguồn cung của các hãng giảm, sẽ tạo ra khoảng trống lớn trên thị trường. Tôi tin rằng Casper sẽ phủ được khoảng trống đó.

Vì thế, trong quý 1/2020, khi cả đất nước chỉ nói đến dịch bệnh thì tôi quyết định tìm đến tất cả các nguồn lực, nói chuyện với nhiều ngân hàng để thu xếp tài chính cho việc nhập hàng về Việt Nam. 

Giai đoạn đó, từ giám đốc tài chính đến giám đốc kinh doanh đều bày tỏ sự quan ngại: "Kế hoạch này tiềm ẩn rủi ro, cầu giảm nên chúng ta cần vận hành an toàn, không nên tồn kho nhiều!". Lúc đó, Casper đưa về lượng hàng lớn nhất từ trước đến nay. Và đó lại là một quyết định đúng. Casper lại tiếp tục có một mùa kinh doanh điều hòa thành công cho năm 2020, xác lập vị trí số 3 tuyệt đối, bỏ xa các đối thủ đứng ở vị trí số 4 và số 5.

Điều hòa là một ngành còn nhiều khoảng trống trước đó, nhưng tivi, máy giặt và tủ lạnh thì mật độ sử dụng trong các gia đình đã rất cao và bị thống trị bởi các thương hiệu lớn như Samsung, Sony, LG… Anh nhìn thấy cơ hội gì ở một "đại dương đỏ ngầu" như vậy?

Cá nhân tôi quyết định làm những sản phẩm mới này vì quy mô thị trường rất lớn. Tổng 4 ngành mà Casper tham gia (tivi, tủ lạnh, điều hoà, máy giặt) có quy mô gần 5 tỷ USD ở Việt Nam, tivi gần 2 tỷ USD, tủ lạnh, máy giặt, điều hoà mỗi ngành hàng 1 tỷ USD. Trong khi đó, 70% người dân Việt Nam vẫn phải mua hàng với giá rất cao. Vẫn còn hàng triệu khách hàng mong muốn mua một sản phẩm tốt với giá thành hợp lý hơn.

Ngành điện máy là ngành tưởng đỏ mà lại có thể xanh, quan trọng là do cách nhìn nhận của mỗi người. Thị trường dù đã khá đông đúc với nhiều thương hiệu có bề dày lịch sử và uy tín cùng tham gia hoạt động, nhưng nhìn kỹ lại thì thấy 70% gia đình người Việt Nam vẫn chưa lắp điều hoà; hoặc như tivi dù 80-90% hộ gia đình đã sở hữu nhưng nhu cầu đổi mới, nâng cấp vẫn còn rất lớn. Ngày xưa có tivi 32-43 inches, giờ mong muốn lên 55 inches hoặc thậm chí to hơn, smart hơn. Tủ lạnh cũng vậy, trước dùng 150 lít, giờ lên 300 lít, rồi side by size hay multidoor. Nhu cầu thị trường luôn có và người làm kinh doanh phải có khả năng nhìn thấy được. Đó mới là điều quan trọng nhất.

Chỉ cần chúng ta giải được bài toán chất lượng, dịch vụ và giá thành, 3 cái làm tốt cùng lúc thì người tiêu dùng sẽ chọn. Casper tự tin đáp ứng được tốt cả 3 điều này và là sự lựa chọn đúng đắn của người tiêu dùng thông minh. 

Còn tâm lý của người tiêu dùng vẫn ưa chuộng các thương hiệu lớn thì sao? 

Vì người tiêu dùng ngày càng thông minh hơn nên yếu tố thương hiệu sẽ được cân nhắc cùng với chất lượng, dịch vụ và giá thành, đặc biệt là các dòng sản phẩm có thông số kỹ thuật tiêu chuẩn như tủ lạnh, máy giặt, tivi, điều hòa. Casper tự tin có thể mang lại sản phẩm với chất lượng và dịch vụ không thua kém gì các hãng lớn, nhưng giá thành lại hợp lý hơn rất nhiều. Và tôi tin rằng người tiêu dùng ngày nay đủ thông minh để nhận ra điều đó.

Cơ hội của Casper với thị trường điện máy Việt Nam trong thời gian tới ra sao khi có ngày càng nhiều hãng lớn tham gia? 

Đấy là tin tốt. Khi miếng bánh ngon thì sẽ có nhiều người quan tâm. Chúng ta may mắn được sinh ra trong thời kỳ đất nước còn nhiều tiềm năng phát triển nhanh so với mức tăng trưởng trung bình của thế giới. Tôi tin rằng thị trường 100 triệu dân của Việt Nam sẽ còn có thể bùng nổ trong tương lai, khi đa số người dân còn ở mức thu nhập trung bình và không phải ai cũng đã sở hữu đầy đủ các tiện nghi công nghệ như tivi, tủ lạnh, máy giặt, điều hòa. 

Tôi tin rằng đây là cơ hội rất tốt cho bất kỳ một thương hiệu nào, nếu họ mang tới một giải pháp tốt hơn cho người tiêu dùng Việt Nam. Tôi mong muốn các nhãn hàng tham gia vào thị trường của chúng ta ngày càng nhiều hơn, giúp người tiêu dùng có thêm nhiều lựa chọn phong phú.

Vậy mục tiêu chiến lược của Casper trong 5 năm tới là gì? 

Thị trường điện máy Việt Nam có quy mô gần 5 tỷ USD ở thời điểm hiện tại. 5 năm tới có thể lên đến 10 tỷ. Casper với doanh thu năm 2021 hơn 6.000 VND tỷ, tương đương gần 300 triệu USD, chỉ chiếm 5-6% thị trường, rõ ràng vẫn còn room rất lớn. 

Trước mắt, Casper không chủ trương mở rộng thêm các ngành hàng khác. Bốn ngành hàng hiện nay (điều hòa, tivi, tủ lạnh, máy giặt) vẫn sẽ là các ngành hàng chủ lực của Casper. Mong muốn của tôi là Casper có thể chiếm 20-30% thị phần cho từng ngành hàng. Điều hòa Casper đang ở vị trí thứ 3, tivi mới thứ 5, tủ lạnh, máy giặt thì chỉ mới bước chân vào, vẫn còn rất nhiều room phát triển. Đó là cơ hội để Casper có thể làm tốt hơn. 

Người Hàn Quốc có thể tạo ra Samsung, người Mỹ tạo ra Apple. Tôi thấy người Việt Nam rất thông minh, tại sao người Việt Nam không thể làm được điều tương tự?

Nhìn lại chặng đường vừa qua, theo anh, đâu là nhân tố quan trọng nhất tạo nên sự thành công của Casper ngay cả trong khủng hoảng Covid?

Với tôi, thành tựu ngày hôm nay chưa hẳn đã là thành công của Casper. Việc tăng trưởng nhanh trong thời gian qua chủ yếu đến từ nỗ lực thấu hiểu thị trường và biết đâu là đích mình cần đến. Chính sự hài lòng của khách hàng chứ không phải tốc độ tăng trưởng mới là mục tiêu của chúng tôi, bởi khi khách hàng đã tin tưởng lựa chọn Casper thì tăng trưởng sẽ là kết quả tất yếu.

Còn nhân tố quan trọng tạo nên sự thành công, tôi nghĩ đó chính là sự khác biệt về tư duy. Điều giúp Casper tăng trưởng ngay trong khủng hoảng là nhờ vào suy nghĩ khác biệt. Đó không phải là một giải pháp riêng lẻ mà là sự tổng hoà của nhiều yếu tố cùng lúc. 

Nếu anh có hệ thống phân phối tốt nhưng sản phẩm lại không tốt thì cũng thất bại; hoặc sản phẩm tốt, kênh tốt nhưng giá thành cao anh cũng sẽ khó thành công. Hoặc thậm chí khi anh có cả sản phẩm giá tốt, kênh phân phối rộng, nhưng nhân sự của anh lại kém thì cũng không được. Mọi thứ phải đến cùng một lúc.

Casper là một công ty non trẻ nhưng vẫn có thể chiêu mộ được nhân tài từ các tập đoàn đa quốc gia về làm việc và cống hiến. Điều gì khiến Casper hấp dẫn họ?

Tôi nghĩ là mức thu nhập và lương ở đây không cao hơn các nơi khác, nhưng cái mà Casper làm được cho đến ngày hôm nay là tạo ra một ngôi nhà thứ 2 cho mọi người ở đây. 

Nếu tính thời gian thức thì hầu hết mọi người đều ở công ty nhiều hơn ở nhà. Vì thế, làm việc ở một công ty có lương cao nhưng đến mà cảm thấy không thoải mái thì rõ ràng là không ổn. Đó là lý do triết lý "ngôi nhà thứ 2" của Casper hấp dẫn nhiều người.

Thực tế, chúng tôi tạo ra một môi trường để mọi người có cơ hội đóng góp, học hỏi và tiến bộ. Đó không chỉ là vấn đề thu nhập, mà còn là câu chuyện về kiến thức, tư duy. Trước đây, mọi người cứ nghĩ là một công ty non trẻ như Casper thì khó mà cạnh tranh được với các thương hiệu lâu năm, nhưng khi tham gia vào đây cùng với chúng tôi, họ thấy rằng điều đó hoàn toàn có thể làm được. 

Nhiều người nghĩ tăng trưởng 20-30% đã là nhanh. Nhưng ở Casper, mức tăng trưởng 60-70%/năm là chuyện hoàn toàn khả thi, và khi đó, tư duy nhận thức cũng như cơ hội phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân sẽ tốt hơn rất nhiều.

Trong 7 năm, Casper tăng doanh thu từ số 0 lên hơn 6.000 tỷ đồng, nguyên tắc nào giúp anh giải quyết những nút thắt về phát triển? 

Một sự kiện mà Casper tổ chức năm 2019 được đặt tên "Back to the future". Đọc nghe hơi khó hiểu một tí nhưng người Casper hiểu đơn giản là thế này: mình phải biết điểm đến và mình cứ đi tới. Trên đường đi, nếu thấy tường cao quá thì dùng thang để trèo, nếu thấy vách núi không thể trèo thì ta đi vòng, nếu không đi thẳng được thì rẽ trái hoặc rẽ phải... Ở đây, điều mà Casper luôn đặt làm trọng tâm là nhu cầu của khách hàng, còn các quyết định vận hành có thể điều chỉnh hàng ngày.

Ngoài sự kiện "Back to the future", anh và các cộng sự của mình tại Casper còn xuất bản một cuốn sách có cùng tên trong đó có nói về câu chuyện của nhiều doanh nhân nổi tiếng thế giới như Honda, Steve Jobs, Warren Buffett... Trong phần cuối có viết 10 bài học được rút ra, nhưng câu đầu tiên trước khi có tổng kết là: "Hành động ngay ngày hôm nay!". Vì sao lại như vậy? 

Tôi có một khái niệm rất rõ ràng về thời gian, một ngày mà tự dưng thấy 2 tiếng sau mình không biết làm gì thì thực sự đấy là cái stress nhất. Nếu mình biết sẽ đối diện với cái gì thì ok lắm, mình sẵn sàng. Đối thủ chiến đấu với mình, đầu vào tăng lên, chuỗi cung ứng đứt gãy, khách hàng phàn nàn… mình đã biết rõ cái phải đối mặt, cứ chiến đấu thôi. Nhưng sợ nhất là một ngày tự nhiên mình không thấy có việc gì đáng để làm, lúc đó cảm giác thời gian trôi qua thật lãng phí. 

Tôi khởi nghiệp khá muộn – năm 2015, lúc ấy 35 tuổi rồi. Mà nghe nói thì một người thông thường có khả năng tư duy minh mẫn nhất trong khoảng thời gian trước độ tuổi 60-65. Cứ giả sử là đến 65 đi, thì tôi chỉ còn chưa đến 25 năm làm việc với khả năng tốt nhất của mình. 

Nhưng tôi chưa thấy hoặc rất hiếm có công ty nào tạo nên một di sản đáng tự hào trong khoảng thời gian ngắn như vậy. Cứ mỗi ngày qua đi, quỹ thời gian 25 năm quý báu nhất của mình ngày càng ngắn dần, vậy thì mình phải cố gắng kiến tạo những nền tảng giá trị trong khả năng cho thế hệ tiếp theo, để họ có thể tiếp bước con đường mà mình đã chọn.

Cũng chính vì thế, tôi luôn cố gắng là nếu làm được việc gì thì sẽ làm luôn hôm nay, không để ngày mai.

Cùng với các cộng sự của mình viết một cuốn sách, còn bình thường, anh có hay đọc sách không?

Tôi cũng thuộc loại mọt sách đấy. Có điều tôi không hiểu vì sao nhiều người lại lười đọc. Anh để ý mà xem, có cuốn sách người ta mất hàng chục năm để tổng hợp nên những kiến thức và kinh nghiệm quý báu, còn mình thì đọc chỉ mất vài ngày là xong, và mình còn có thể học được biết bao nhiêu thứ hay từ đó, học được cả những thứ nên tránh. 

Nhiều chính sách và chiến lược của Casper cũng được đúc kết một phần từ sách. Trong 10 cuốn sách thì mình chỉ cần đọc được 2 cuốn tốt; trong 2 cuốn tốt đó mình chỉ cần học được từ 3-4 câu hay ở mỗi cuốn thì cũng quá lời rồi.

Tôi cũng khuyến khích mọi người trong công ty đọc sách và Casper có cả CLB Sách. Trong các dịp lễ của công ty khi các đối tác có nhã ý tặng quà, hoa… thì tôi thường đề nghị họ tặng sách.

Một trong những cuốn sách yêu thích của tôi là cuốn "Tiểu sử Steve Jobs", nơi tôi nhận được vô vàn bài học quý giá về sự đam mê sáng tạo, tinh thần khởi nghiệp, về cách thức phát triển sản phẩm, xây dựng thương hiệu...

Từ khi còn đi học, anh đã mơ trở thành doanh nhân. Đến thời điểm này, anh đã lập được một công ty lớn với không ít thành công. Anh đã thấy mình có được giấc mơ từ hồi lớp 6 hay chưa? 

Hồi đó, tôi còn khá là nhỏ nên mong muốn khác, đến hôm nay mong muốn cũng khác. Tôi mong muốn ngày nào đó không chỉ đời mình mà đời con cháu của đội ngũ sau này sẽ biến Casper trở thành một di sản. Samsung mất hơn 80 năm mới có được ngày hôm nay, Panasonic cũng có tuổi đời cả trăm năm. Để kiến tạo nên những di sản đáng tự hào như họ, tôi nghĩ Casper cũng cần phải mất rất nhiều thời gian.

Vì thế, mong muốn của tôi là khi đến tuổi nghỉ hưu, lúc 60-70 gì đó, thì có thể tạo dựng được một đội ngũ kế cận để tiếp tục con đường mà Casper đang xây dựng, sau 1-2 thế hệ nữa có thể tạo ra một di sản, đóng góp cho xã hội nhiều hơn. 

Còn điều mà tôi mong muốn trước mắt là thực sự mang đến những giá trị thiết thực và bền vững cho người tiêu dùng. Khi nghĩ đến ngành hàng như điều hòa, tủ lạnh, máy giặt, tivi thì Casper phải là thương hiệu họ nghĩ đến đầu tiên, giống như ở Việt Nam, khi nhắc tới xe máy thì người ta nghĩ ngay đến Honda. Đó là mục tiêu mà Casper muốn hướng đến.

ĐỌC KỲ 1