Cách dùng người đặc biệt của 'vua hàng hiệu' Johnathan Hạnh Nguyễn: Nguyên tắc kim tự tháp, lo xe hơi xịn, cấp nhà cho 'những người chóp bu'

Vai trò của nhân sự cấp trung

"Đào tạo nhân sự quan trọng lắm. Hai vợ chồng tui không thể làm hết 48 công ty, điều hành 22.000 lao động nếu không có những cấp lãnh đạo tầm trung. Cấp này mới là những người làm, rồi mới đến cấp dưới", 'vua hàng hiệu' Johnathan Hạnh Nguyễn nhấn mạnh tầm quan trọng của những lãnh đạo cấp trung trong một buổi họp của tập đoàn IPP cách đây mấy năm. Nội dung buổi họp này được chia sẻ rộng rãi trên Youtube.

Trong một tổ chức hay công ty, những vị trí cao nhất như CEO, Chủ tịch chỉ quyết định vào giờ phút cuối cùng. Những quyết định này được dựa hết trên những quyết định hàng ngày của lãnh đạo cấp trung. Tất nhiên, ông cũng nhấn mạnh ngoại trừ những lãnh đạo có tầm nhìn xa thì sẽ chuyển hướng quyết định tuy nhiên cũng phải dựa trên cơ sở dưới đưa lên.

"Lãnh đạo biết sử dụng nhân sự sẽ thành công. Như tôi rất quan trọng các tầm ở giữa. Trong một tổ chức có một kim tự tháp, phía dưới là đám đông, khối đế sẽ nghe theo tầm ở giữa, CEO là ở tầm trên", vua hàng hiệu nhấn mạnh phương châm quản lý của mình.

Tuy nhiên ông cũng thẳng thắn cho rằng việc giữ người là những lãnh đạo cấp trung là rất khó. "Anh trả họ 5.000 USD, có công ty khác mở y hệt như mình trả 7.000 USD. Họ nhảy liền.", vị doanh nhân này chia sẻ thực tế nhảy việc giữa thị trường cạnh tranh hiện nay.

Khi một công ty mở ra sẽ rất cần những nhân sự cấp trung nhiều kinh nghiệm và sẵn sàng nhận về làm vị trí cao hơn. Tuy nhiên, theo ông Hạnh Nguyễn dù trả lương cao nhưng công ty nhanh chóng đóng cửa do không có đường dài.

Tại IPP, có những giám đốc công ty đã theo ông hơn 30 năm thậm chí từ tập đoàn mới sáng lập. "Những người chóp bu đó tôi sẽ lo nhà lo xe cho họ, ít người nên mình lo được. Cấp xe hơi, không Mercedes thì Camry cũng được rồi. Nhà có 3 phòng để họ an cư. Sau đó, dù trả lương 5.000 USD thì họ cũng không có ý tìm việc 10.000 USD", ông Hạnh Nguyễn chia sẻ cách xây dựng lòng trung thành của nhân viên đến các lãnh đạo cấp trung để áp dụng đến các công ty trong tập đoàn.

Làm sao để tìm ra lãnh đạo cấp trung xuất sắc

Mặc dù đúng như vua hàng hiệu Johnathan Hạnh Nguyễn nhận xét lãnh đạo cấp trung vô cùng quan trọng tuy nhiên trong một tập thể đông, việc lựa chọn ra nhân tài với CEO không hề dễ. Trong cuốn sách Tứ thư lãnh đạo, tác giả đã gợi ý 4 phương pháp để một người lãnh đạo doanh nghiệp có thể tìm ra "những người chóp bu" trên.

Phương pháp tiến cử

Đây là phương pháp kết hợp việc cơ quan tiến cử, nhân viên tiến cử, chuyên gia tiến cử, tự tiến cử và lãnh đạo cấp trên thẩm định. Tiến cử là phương pháp tốt để phát hiện nhân tài và phát triển trí tuệ một cách rộng rãi. Người lãnh đạo nên khởi xướng việc tiến cử và khuyến khích tự tiến cử. Người xưa từng nói: "Ngựa chạy nghìn dặm lúc nào cũng có, nhưng người biết nhìn ngựa như Bá Nhạc thì không phải lúc nào cũng có". Mọi người đều tranh làm Bá Nhạc, mạnh dạn tiến cử người tài. Vì thế, có ngành, có đơn vị đưa ra "Giải thưởng Bá Nhạc".

Tuy nhiên, vẫn có một số người "có tài nhưng không gặp thời", để tài năng mai một nên lãnh đạo phải khích lệ mọi người tự đề bạt, tự tiến cử. Việc tự tiến cử so với người khác tiến cử càng đáng quý, họ tự tin, có động lực tiềm năng muốn gây dựng sự nghiệp to lớn. Nhưng xã hội hiện nay vẫn chưa hình thành phong trào tự tiến cử, bởi chúng ta thường nghe thấy những lời châm chọc ác ý như "ham làm quan", "ngạo mạn",… với những ai tự tiến cử. Người lãnh đạo trước hết cần xóa bỏ những thành kiến tầm thường đó, tạo điều kiện khích lệ tinh thần tự tiến cử, bảo vệ sự nhiệt tình của những người tự tiến cử, khích lệ họ mạnh dạn tự tiến cử.

Phương pháp thông báo tuyển dụng

Có thể tìm đến từng người; cũng có thể dán thông báo tuyển dụng để lựa chọn được người ưu tú; cũng có thể chỉ tuyển người phụ trách chính, sau đó để anh ta tổ chức "ban nội các" tập hợp những người giỏi. Phương pháp thông báo tuyển dụng kích thích nhân tài cạnh tranh, thúc đẩy họ giao lưu trao đổi, thay đổi tình trạng bất hợp lý trong phân công công việc, có ích cho việc phát huy sở trường của nhân tài và khai thác tài năng tiềm ẩn của họ.

Công tác tuyển dụng phải tiến hành theo trình tự quy định, kết hợp chặt chẽ với việc kiểm tra, sát hạch, đánh giá chân thực để tránh việc những kẻ bất bài lại dành được vị trí tốt, vàng thau lẫn lộn. Nhiều năm nay, doanh nghiệp khắp nơi đều dùng phương pháp này để tuyển người tài và thu được hiệu quả tốt.

Phương pháp giao nhiệm vụ

Chủ yếu dựa vào kết quả kiểm tra hằng ngày của cơ quan hoặc bộ phận nhân sự đối với các cán bộ, sau đó trình lên cấp trên phê chuẩn và quyết định người nào được chọn. Khi thực hiện phương pháp này, người lãnh đạo phải chính trực, công tâm, kiên trì nguyên tắc "chon người dựa vào tài đức", chứ không phải "chọn người vì tình thân", "chọn người vì cùng bè cánh", "chọn người vì vừa lòng vừa ý", "chọn người vì quyền thế".

Do phương pháp giao nhiệm vụ này dễ xuất hiện tình trạng số ít lãnh đạo được quyền quyết định, nhân viên không có quyền bầu lãnh đạo, cho nên rất dễ xảy ra hiện tượng một số người chỉ có trách nhiệm đối với lãnh đạo cấp trên mà không có trách nhiệm với công việc, không có trách nhiệm với nhân viên mà mình lãnh đạo, thậm chí còn thái đội hai mặt, trước mặt lãnh đạo nói một đằng, trước mặt nhân viên nói một nẻo. Vì thế, phải kiên trì nguyên tắc tập trung dân chủ, giao nhiệm vụ phải kết hợp với thăm dò ý kiến nhân viên và sát hạch trên văn bản.