CEO ACB Đỗ Minh Toàn: Khi khách hàng tin tưởng, ngân hàng sẽ thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh đề ra

Cách đây gần chục năm, những "cơn sóng thần" từ các biến cố đã cuốn đi không nhỏ những nỗ lực của ACB trên hành trình phát triển, nhưng lại mang đến cho họ sức mạnh "vượt sóng" thần kỳ.

Khi ấy, ACB giống như một con tàu đang băng băng trên mặt biển nhưng va vào đá và phải phanh gấp. ACB cần giải bài toán làm sao để đội ngũ những người lãnh đạo đủ sức đưa ngân hàng vượt qua khó khăn, giữ vững niềm tin cho hơn chục ngàn cán bộ nhân viên và hàng triệu khách hàng.

Và lời giải đã được đưa ra bằng sự xuất hiện của 2 người mới. Ghế chủ tịch Hội đồng quản trị được giao cho ông Trần Hùng Huy (sinh năm 1978), một người tuổi đời còn rất trẻ, tuổi nghề cũng chưa nhiều. Còn ghế nóng Tổng giám đốc điều hành được giao cho ông Đỗ Minh Toàn, người dù đã có tuổi nghề nhưng lại chưa có kinh nghiệm ở vị trí tương tự. Những áp lực đặt ra với các lãnh đạo ngân hàng không hề nhỏ, lại càng khó hơn khi đảm nhiệm 2 vị trí cao nhất đều là những người mới hoàn toàn trên cương vị lãnh đạo chủ chốt của ngân hàng

Nhưng gần chục năm qua, những "người mới" ấy đã đưa ACB hồi sinh nhanh chóng. Sau khi xử lý hết những tồn đọng cũ, ACB trong khoảng 3 năm trở lại đây bứt tốc mạnh mẽ, trở thành một trong những đối thủ đáng gờm của không chỉ các ngân hàng cổ phần mà cả các "ông lớn" của ngành tài chính ngân hàng.

Chia sẻ với Trí thức trẻ trong ngày Tết Tân Sửu, ông Đỗ Minh Toàn, Tổng giám đốc ACB cho biết, mục tiêu trong năm 2021 và những năm tiếp theo, ACB sẽ tiếp tục vươn lên và trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam.

Xin ông cho biết những thành công mà ACB đạt được trong năm 2020?

Năm 2020 là một năm đáng nhớ khi tất cả người dân Việt Nam phải đối mặt với những khó khăn, ảnh hưởng từ dịch bệnh và thiên tai. Chúng tôi đã có sự điều chỉnh linh hoạt và gặp nhiều may mắn nên đã hoàn thành tốt các mục tiêu kinh doanh đề ra với tổng tài sản tăng 15,9%, lợi nhuận trước thuế tăng 26%, tín dụng tăng 15,7% và huy động tăng 14,5% so với kế hoạch. Tỷ lệ nợ xấu duy trì ở mức 0,59%, thuộc nhóm ngân hàng có tỷ lệ nợ xấu thấp nhất toàn ngành. ACB cũng hoàn thành sớm chuẩn Basel II so với thời hạn quy định của NHNN nhằm nâng cao năng lực quản trị rủi ro cho sự phát triển an toàn và minh bạch, bền vững.

Hai sự kiện lớn nhất đánh dấu mốc cho những bước tiến mới của ACB cũng hoàn tất thành công trong năm 2020. Đó là ký kết hợp tác độc quyền phân phối bảo hiểm nhân thọ với Tập đoàn Sun Life Việt Nam và chuyển đăng ký niêm yết cổ phiếu ACB sang sàn HOSE.

Ngoài ra, việc ACB được trao tặng 18 giải thưởng uy tín trong và ngoài nước cũng là sự ghi nhận đáng trân trọng cho những thành công của ngân hàng.

Mục tiêu năm 2021 của ngân hàng là gì?

Về các chỉ tiêu kinh doanh, tôi có thể nói rằng các mức đề ra đều tương đồng 2020 hoặc cao hơn. Các chỉ tiêu này sẽ được triển khai chính thức khi được thông qua tại ĐHCĐ dự kiến vào tháng 4/2021.

Để đạt được các chỉ tiêu kinh doanh đó thì sự hài lòng của khách hàng sẽ là mục tiêu mà ACB hướng tới trong năm 2021. Chính vì vậy, thông điệp "Khách hàng là trên hết" (Customer First) được nhấn mạnh, tái xác lập thêm một lần nữa vai trò của khách hàng trong sự phát triển của ACB. Tất cả lãnh đạo và nhân viên ACB đều phải hiểu và nhận ra khách hàng chính là người sẽ quyết định thành công của đơn vị mình nói riêng và ACB nói chung. Chúng tôi gia tăng trải nghiệm dành cho khách hàng, tăng mức độ gắn kết lâu bền giữa khách hàng và ngân hàng, cố gắng đạt mục tiêu một khách hàng sẽ sử dụng từ 3 – 4 sản phẩm, dịch vụ. Bên cạnh đó, chúng tôi mong muốn tăng thêm 1 triệu lượt khách hàng mới trong năm nay.

Chiến lược kinh doanh của các năm tiếp theo như thế nào thưa ông?

Chiến lược kinh doanh của ACB đã được xác lập từ năm 2018 và bắt đầu triển khai chính thức từ 2019 với từng giai đoạn phát triển rõ ràng để đến năm 2024, ACB sẽ trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam.

Hàng năm ACB luôn đánh giá lại để có những giải pháp triển khai phù hợp tình hình thực tế, đảm bảo gắn liền với mục tiêu chiến lược. Chúng tôi thường phân tích và thực hiện các giải pháp đáp ứng nhu cầu của KHCN, SME và doanh nghiệp lớn trong kế hoạch kinh doanh mỗi năm. Dù có điều chỉnh hay thay đổi trong cách triển khai, ACB vẫn tập trung vào các mục tiêu rõ ràng: tăng trưởng tổng thu nhập, trải nghiệm khách hàng tốt nhất và là một trong 3 ngân hàng sinh lời cao nhất.

Những thuận lợi của ACB hiện có là gì?

Tôi có thể liệt kê khá nhiều điểm thuận lợi ACB đang có, như nền tảng vững vàng, hệ thống sản phẩm/dịch vụ luôn được sáng tạo, đội ngũ nhân sự có chuyên môn cao, các cơ quan ban ngành luôn hỗ trợ tích cực cho ngân hàng,…. Nhưng điểm thuận lợi lớn nhất và quan trọng nhất của ACB chính là lòng tin của khách hàng. Bằng những nỗ lực trong hơn 27 năm qua, ACB đã được khách hàng tin cậy, số lượng khách hàng gắn bó với ngân hàng mỗi năm mỗi tăng. Điều đó giúp ACB mạnh dạn thay đổi. Và khách hàng luôn ủng hộ hoặc góp ý chân thành để chúng tôi làm tốt hơn.

Hiện chúng tôi đang thực hiện 5 hành động chính hướng đến khách hàng, như (1) - gia tăng hệ sinh thái ngân hàng, quy mô, nâng vị thế ACB tại các tỉnh và thành phố; (2) - đẩy nhanh tiến độ cải tiến từ kinh doanh đến vận hành để tăng chất lượng cho trải nghiệm khách hàng; (3) - quản trị tốt rủi ro hệ thống để khách hàng an tâm khi giao dịch với ACB; (4) - tiếp tục đầu tư và phát triển hệ thống CNTT và (5) – nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Đâu là những khó khăn thưa ông?

Khó khăn thì ACB lúc nào cũng có, nhưng chúng tôi có thể nỗ lực vượt qua. Theo tôi, hiện nay khó nhất chính là phải dự đoán chính xác tình hình để đưa ra các quyết định đúng đắn, các đối sách phù hợp với điều kiện và nguồn lực của ACB. Những dự đoán này thay đổi hàng ngày hoặc có khi tính bằng mỗi giờ. Nhờ khó khăn như vậy mà năng lực thích nghi và sự kiên cường trong mỗi người chúng ta đều tăng lên rất nhiều. Đôi khi đó cũng là cái hay.

Trong thời gian gần đây ACB đã thay đổi theo hướng năng động và trẻ trung hơn rất nhiều so với trước kia, điều gì khiến ngân hàng quyết định thay đổi như vậy? Sự thay đổi đó mang lại hiệu quả gì cho kinh doanh?

Trong 5 giá trị cốt lõi của ACB, có giá trị Cách Tân (Innovation) luôn đúng trong mọi giai đoạn phát triển của ACB.  Chúng ta đang sống trong thời đại mô hình tổ chức của các doanh nghiệp đều "số hóa", mọi thứ đều cần phải thay đổi nếu không muốn sự ù lì cản trở sự phát triển của chính mình.

Chúng tôi thay đổi trước tiên vì khách hàng. Nhóm khách hàng của ngân hàng giờ đây khá rộng và đa dạng, được chia theo độ tuổi và phong cách sống (life style) chứ không chỉ gói gọn trong những nhóm nhỏ, được chia theo phân khúc thu nhập như trước đây. Phần lớn khách hàng của ACB nói riêng và ngân hàng nói chung đều trẻ hóa, có cuộc sống gắn liền với công nghệ, yêu thích sự kết nối, có tốc độ tiếp nhận thông tin nhanh và biết cách để thực hiện tham vọng, ước mơ của mình.  

Bên cạnh đó, lực lượng lao động của ACB đang được trẻ hóa với hơn 80% là người trẻ. "Sắc màu" của ACB vì vậy cũng trẻ trung hơn, phong cách làm việc nhanh nhẹn hơn và luôn đổi mới. Khi yếu tố con người thay đổi thì quy trình, cơ cấu tổ chức, công nghệ cũng sẽ thay đổi để tạo ra một phong cách mới cho tổ chức.

Những cải tiến của ACB từ hình ảnh thương hiệu, không gian giao dịch đến ứng dụng công nghệ vào sản phẩm, dịch vụ, mang đến những trải nghiệm số hóa đều giúp ngân hàng trở thành "người bạn đồng hành" trong cuộc sống của khách hàng theo cách khách hàng mong muốn. Nhờ đó, khách hàng tin tưởng ACB hơn và chúng tôi thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh đề ra.

Nhiều ngân hàng đặt trọng tâm là ngân hàng số để phát triển, nhưng cũng có ý kiến cho rằng cứ đổ tiền vào số hoá chưa chắc đã hiệu quả, thậm chí còn gây tổn hại cho chính mình khi mọi thứ chưa sẵn sàng, ông nghĩ sao về điều này?

Chúng ta đang sống trong kỷ nguyên số nên tôi nghĩ rằng tất cả các ngân hàng đều đã sẵn sàng cho việc phát triển ngân hàng số. Số hóa với các ngân hàng là yếu tố tồn tại cần thiết trong một xã hội có sự cạnh tranh khá cao như hiện nay. Tuy nhiên, việc đầu tư cho chuyển đổi công nghệ số tại mỗi ngân hàng sẽ khác nhau dựa trên nền tảng đang có và hiệu quả mong muốn. Từ đó, ngân hàng mới quyết định được hướng tập trung cho nền tảng số. Ví dụ như có ngân hàng sẽ đầu tư số tiền rất lớn vì muốn nắm giữ vị trí hàng đầu mảng ngân hàng số trên thị trường, nhưng cũng sẽ có ngân hàng chọn lựa liên kết với các đối tác công nghệ số để chỉ cần có mức đầu tư phù hợp.

Với ACB, số hoá nằm ở đâu trong chiến lược và ngân hàng dự đinh phát triển ngân hàng số, chuyển đổi số thế nào?

Tại ACB, một tỷ lệ lợi nhuận hợp lý sẽ tiếp tục được phân bổ để đầu tư cho công nghệ ngân hàng, phục vụ hoạt động kinh doanh theo đúng chiến lược. Chúng tôi triển khai các hoạt động ngân hàng số, không chỉ giới hạn ở các sản phẩm thanh toán, huy động mà cả các sản phẩm tín dụng cũng như đẩy mạnh chuyển đổi số ở các chi nhánh, phòng giao dịch và đơn vị vận hành, hội sở. Hiện nay ACB đã có 6 kênh giao dịch ngân hàng số thông qua ứng dụng trên smartphone, các trang web cũng như tích hợp trực tiếp với hệ thống đối tác thông qua Open APIs, đáp ứng nhu cầu của mọi phân khúc khách hàng từ cá nhân, hộ kinh doanh, doanh nghiệp nhỏ, vừa và lớn. Các công nghệ mới như eKYC, phân tích dữ liệu lớn đã được triển khai  trong thời gian vừa qua. Trong dài hạn, chúng tôi có kế hoạch nâng cấp core-bank, xây dựng lại, làm mới hoàn toàn các ứng dụng và web dành cho khách hàng, tăng quy mô các đơn vị cung cấp dịch vụ ngân hàng số, nhằm tăng cao trải nghiệm người dùng cũng như đáp ứng các mục tiêu kinh doanh mới.

Gần một thập kỷ ngồi trên ghế nóng ACB, nếu tự đánh giá, ông thấy mình đã làm được những gì?

Những gì tôi làm được thì xin phép để cho khách hàng, cổ đông và nhân viên của ACB nhận xét, đánh giá. Tôi thấy mình cũng như những người khác đang làm việc tại ACB thôi. Đó là luôn nỗ lực và cố gắng để góp phần mang đến thành công chung cho ACB, giữ cho ngân hàng có sự phát triển an toàn, bền vững. Tôi chỉ khác họ là vì đứng ở vị trí lãnh đạo điều hành cao nhất tại ACB nên trách nhiệm và áp lực công việc rất cao. Mỗi năm tóc tôi lại bạc đi khá nhiều (cười).

Giai đoạn 2016 trở về trước và những năm gần đây, thời gian nào khó khăn và áp lực hơn với ông? Vì sao?

Có lẽ không thể so sánh được khó khăn và áp lực của các giai đoạn vì tôi thấy mỗi thời điểm sẽ mỗi khác. Như từ năm 2016 trở về trước, ACB vừa phải giải quyết, xử lý hậu quả và khắc phục những điểm yếu tồn đọng vừa phải tập trung gia cố nền tảng, xây dựng những cột trụ mới vững chắc hơn nên các mục tiêu kinh doanh đề ra rất khiêm tốn, lợi ích của nhân viên ít nhiều bị ảnh hưởng. Khó khăn lúc này là tôi cần phải cân bằng giữa hai quá trình song song đó nhưng vẫn phải đưa ra kế hoạch để nhân viên ACB đồng lòng, tăng mức độ gắn kết của khách hàng đối với ACB.

Đến giai đoạn những năm gần đây, khi ACB đã vững vàng và trở lại đường đua thì chúng tôi phải tăng tốc để không bị đối thủ cạnh tranh bỏ xa, quyết tâm giữ vị trí một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu tai Việt Nam đồng thời mang đến lợi ích cao nhất cho khách hàng, cổ đông, nhân viên. Áp lực lúc này sẽ đến từ mục tiêu kinh doanh, làm sao để khai thác, thu hút lượng khách hàng khi họ ngày càng có nhiều chọn lựa và được trao quyền chủ động nhờ vào công nghệ. Như bạn thấy là ngay cả năm 2020, chúng tôi cũng gặp khó khăn từ dịch Covid- 19. May mắn lớn nhất là tôi đã có được một đội ngũ lãnh đạo và nhân viên ACB giỏi, có tinh thần gắn kết cao đứng phía sau, trở thành điểm tựa cho tôi trong mọi giai đoạn, cùng tôi đưa ACB vượt qua mọi thử thách.

Như đã đề cập, ACB đang thay đổi theo hướng trẻ hoá hơn rất nhiều, là nhà điều hành, ông có định trẻ hoá nhân sự, đặc biệt là các cấp quản lý trung và cao cấp ở ngân hàng?

Nhiều năm qua, chúng tôi đã xây dựng và trao quyền cho đội ngũ lãnh đạo trẻ để thúc đẩy sự thay đổi nhanh hơn và tăng tốc mạnh hơn từ bên trong của ngân hàng, bắt kịp sự phát triển chung của một xã hội "số hóa". Đa số lãnh đạo của ACB tại các đơn vị đều trong độ tuổi từ 35 – 40 mà thôi. Chúng tôi đang thực hiện một nền tảng dữ liệu quản trị nhân sự để có thể sử dụng, phân tích và đưa ra những phán đoán, dự báo về lộ trình thăng tiến cho từng người. Những giải pháp phát triển nghề nghiệp, bồi dưỡng năng lực quản trị cũng sẽ được cá nhân hóa để ai cũng có thể mạnh dạn, tự tin đảm nhiệm những vị trí lãnh đạo chủ chốt trong ACB. Mỗi năm chúng tôi đều có kế hoạch xây dựng và lựa chọn đội ngũ lãnh đạo kế thừa phù hợp để có chương trình hành động cụ thể, luôn sẵn sàng nguồn nhân lực cho sự phát triển của ngân hàng.

Ông kỳ vọng gì ở thế hệ quản lý ngân hàng hiện nay?

Trước tiên, có 4 điều tôi xác định một người chắc chắn phải đáp ứng được mới có thể nắm vị trí lãnh đạo trung, cao cấp tại ACB. Đó là năng lực chuyên môn, tầm nhìn tư duy, đạo đức kinh doanh và thực hiện được 5 giá trị cốt lõi của ACB.

Bên cạnh đó, tôi luôn yêu cầu các cấp quản lý phải học cách thích nghi với sự thay đổi khi tiến tới "số hóa" tổ chức. Họ cần có suy nghĩ cởi mở, sẵn sàng đón nhận những cái mới, biết tạo dựng mạng lưới kết nối và làm chủ các kênh giao tiếp đa phương thức hiện đại. Người quản lý thế hệ mới phải vượt ra khỏi khuôn khổ truyền thống, biết áp dụng công nghệ để thay đổi cách làm việc và phối hợp được với nhau trong cách triển khai nhằm đạt kết quả đề ra. Tôi kỳ vọng rằng thế hệ quản lý mới của ACB sẽ đủ sức mạnh đưa ngân hàng bứt phá và tiến xa hơn trong tương lai.

Ông đặt mục tiêu gì cho bản thân trong thời gian tới?

Mỗi năm tôi đều đặt ra mục tiêu cho bản thân để vừa rèn luyện chính mình vừa tạo điều kiện phát huy sở thích cá nhân. Có năm tôi sẽ đưa ra số lượng cuốn sách cần phải đọc. Nhưng cũng có năm là chinh phục một bộ môn thể thao mới như đánh golf chẳng hạn. Dành thời gian cho gia đình, luôn bên cạnh và trở thành người bạn trên hành trình trưởng thành của các con cũng là một trong các mục tiêu cuộc sống quan trọng của tôi. Để hoàn thành các mục tiêu của bản thân, tôi phải sắp xếp thời gian và lên kế hoạch đầy đủ cũng như kiên trì theo đuổi như cách tôi thực hiện mục tiêu kinh doanh của ACB vậy. Mục tiêu gần nhất trong năm nay là rèn luyện thể thao để khỏe về thể chất lẫn tinh thần, sẵn sàng vượt qua mọi trở ngại phía trước.    

Xin cảm ơn những chia sẻ của ông!