CEO Newing giải thích vì sao khi căng thẳng, chúng ta kém thông minh hơn và cách người lãnh đạo tận dụng "tư duy não bộ" để xây dựng đội nhóm

Có bao giờ bạn nhận ra rằng, trong lúc căng thẳng, dường như mình kém sáng suốt hơn bình thường? Cùng một câu hỏi, bạn sẽ trả lời ngon lành khi ngồi một mình, nhưng lại không thể suy nghĩ được gì khi đứng trước đông người.

Đó là vì cấu tạo sinh học của bộ não bao gồm 2 phần quan trọng. Prefrontal Cortex (PFC) – Vùng vỏ não trước trán chịu trách nhiệm cho những suy nghĩ phức tạp. Trong khi đó, Limbic System (Hệ Limbic, Hệ bản tính, Hệ viền) chịu trách nhiệm giữ cho chúng ta sống sót. Hai hệ thống dùng chung “nguồn năng lượng”, và có mối quan hệ tỷ lệ nghịch. Khi hệ này hoạt động nhiều hơn, hệ kia hoạt động ít đi. Nói cách khác, khi mối đe dọa tăng lên thì khả năng nhận thức giảm xuống.

Cũng có một sự thật rằng, chúng ta gặp giới hạn trong việc có thể tập trung bao nhiêu lâu vào một việc, hay có thể giữ bao nhiêu thông tin trong đầu. Mặc dù có thể lưu giữ khoảng 7 mẩu thông tin trong bộ nhớ làm việc, chúng ta thường chỉ có thể chủ động xử lý 2-3 mẩu thông tin mà không mắc lỗi.

Tất cả mọi người đều như vậy, nhưng một người lãnh đạo có thể tận dụng sự hiểu biết về tư duy não bộ như thế nào để có thể xây dựng một đội nhóm dung hợp, tức là những người trong nhóm đều cảm thấy an toàn để chia sẻ ý tưởng, nói lên điều mình nghĩ và có hiệu suất cao?

Bài viết dưới đây của CEO Newing Nguyễn Thị Minh Giang sẽ giải đáp những điều này. Từng được biết đến với vai trò là Tổng Giám đốc nhân tài và văn hóa của Mekong Capital, bà Minh Giang đã bất ngờ tạm biệt quỹ đầu tư từng thành công trong việc chắp cánh cho Thế giới di động, F88… để bắt đầu sự nghiệp riêng làm “cô hiệu trưởng” tại “Lò đào tạo về Văn hóa doanh nghiệp và phát triển năng lực lãnh đạo” Newing.

Hiểu nhu cầu tâm lý não bộ để cân bằng cả hai yếu tố IQ & EQ của đội nhóm giúp gì cho lãnh đạo hiệu quả?

Rất nhiều sách, tài liệu và chương học về IQ & EQ, nhưng làm thế nào để giúp các nhà lãnh đạo hệ thống hóa về hoạt động của não bộ và nhu cầu tâm lý để dẫn dắt thay đổi và phát triển doanh nghiệp thành công qua các công thức/ mô hình ngắn gọn, dễ hiểu, cụ thể, dễ triển khai áp dụng đồng loạt ở các cấp trong doanh nghiệp, chứ không chỉ vài lãnh đạo cấp cao?

Hầu như nhà lãnh đạo nào cũng đã từng trải qua các băn khoăn:

Chúng ta tạo động lực mỗi ngày thay vì làm nhụt chí đồng đội dù mỗi người có 1 “kiểu” khác nhau?

Chúng ta đã giao đúng người đúng việc và chọn đúng nhóm lãnh đạo kế thừa tương lai với các tố chất lãnh đạo cần thiết?

Chúng ta đã tạo được môi trường để nhân viên sáng tạo đột phá chứ không chỉ tổ chức 1 vài hội thảo “brainstorming” lấy ý tưởng”.

Chúng ta đã ra quyết định sau khi cân nhắc loại bỏ các thành kiến & nhiễu thông tin?

Chúng ta thành công giúp thay đổi hành vi & thói quen trong doanh nghiệp một cách bền vững ở cả 3 cấp độ: cá nhân, đội nhóm và tổ chức áp dụng nguyên lý hoạt động của não bộ?

Đáp án cho các điều trên nằm ở các chương trình của NeuroLeadership về các mô hình lãnh đạo thành công (có đăng ký bản quyền tại Mỹ) áp dụng khoa học não, đã giúp 65% công ty top 100 Fortune của Mỹ triển khai tư duy phát triển tại doanh nghiệp của mình, trụ vững & phát triển vị thế trên thị trường trong tình hình thế giới đang xảy ra quá nhiều thay đổi, cạnh tranh & thách thức.

Động viên nhân viên thế nào mỗi ngày trong 1 tổ chức đa dạng nhiều thành viên với cường độ công việc cao?

Là nhân viên hay lãnh đạo, ai cũng muốn được được viên tốt mỗi ngày (chứ không phải là 1-2 lần trong năm) để mỗi ngày đi làm là 1 ngày vui, có ý nghĩa chứ không nhàm chán đơn điệu chỉ vì nghĩa vụ kiếm tiền. Áp lực này đối với các lãnh đạo trở nên càng lớn, dường như trở thành điệp vụ bất khả thi, khi doanh nghiệp càng ngày càng đông nhân viên, nhiều thế hệ và tính cách đan xen, độ thách thức công việc tăng cao, mà quỹ thời gian thì càng ngày càng hiếm.

Mô hình SCARF của NeuroLeadership giúp nhà lãnh đạo tóm gọn được các nhu cầu phức tạp & động cơ tương tác xã hội của mỗi người qua 5 nhóm nhu cầu chính là S – Status (Địa vị), C – Certainty (Chắc chắn), A – Autonomy (Tự chủ), R - Relatedness (Kết nối) và F – Fairness (Công bằng).

Thông qua bài trắc nghiệm đơn giản và miễn phí, chúng ta có thể biết khuynh hướng động viên (và ngược lại là cảm thấy dễ bị “đe dọa”) của từng thành viên và có những bí quyết cụ thể, dễ nhớ để đối xử với từng cá nhân khác biệt theo cách mà họ muốn mỗi ngày.

Chẳng hạn sự công nhận công khai, ăn mừng chiến thắng nhỏ rất quan trọng với người chú trọng đến địa vị xã hội (Status) vì họ thường sẽ muốn cạnh tranh, thích chiến thắng, và ghét về đích thứ 2. Họ cần nhiều hơn những người khác về cảm giác được người khác tôn trọng và đánh giá cao mình, để tiếp tục đốt ngọn lửa động viên mạnh mẽ trong họ.

Khi có một nhân viên như vậy, chúng ta hãy tìm các dự án và vai trò có thể cho họ cơ hội rõ ràng để tiếp tục phát triển và thăng tiến.

Còn với người có tính tự chủ (Autonomy) cao, họ thích ngồi ở ghế tài xế, thích là người ra quyết định, và muốn có cảm giác được quyền tự lựa chọn phương án phù hợp khi làm việc. Nếu tính tự chủ của nhân viên bạn cao, hãy hỏi xem họ có thể có quyền tự chủ ở lĩnh vực nào 1 cách rõ ràng để trao quyền hiệu quả. Nếu bạn là lãnh đạo và có “máu” tự chủ cao, bạn sẽ điều chỉnh mình thế nào để không “giẫm chân” lên họ?

Trong giao tiếp của chúng ta mỗi ngày – chỉ cần dừng lại 3 giây và suy nghĩ: người mình đang tương tác thuộc tuýp nào, họ cần gì - chúng ta sẽ tạo nguồn cảm hứng tuyệt vời cho họ, dù chỉ là qua những câu nói và hành động nhỏ nhất. Nếu vô tình làm sai, chúng ta tạo “thách thức” cho não của họ. Theo bản năng sinh tồn, não có khuynh hướng sợ “đe dọa” gấp 3 lần so với nhận động viên, và cán cân cảm xúc sẽ lệch nhanh chóng. Nói 1 cách khác, ngân hàng cảm xúc của nhân viên bạn tăng hoặc giảm nhanh mỗi ngày thể hiện qua việc bạn cho não “tưởng thưởng” hay “đe dọa” thông qua các giao tiếp bằng lời nói và không bằng lời nói của chúng ta.

Còn có 1 loạt các câu hỏi sau mà chúng tôi thường nhận được từ các lãnh đạo, sẽ được bàn trong các bài tiếp theo để các bạn tiện theo dõi:

Sáng tạo để tạo dự án mới, sản phẩm mới, chiến lược mới đột phá – có phải chỉ là việc riêng và khả năng riêng của các lãnh đạo? Sáng tạo xuất thần có phải do gen di truyền? Có phải các buổi hội thảo “brainstorming” là giải pháp duy nhất hiệu quả trong thực tế vì khó kiểm soát lúc nào ý tưởng sáng tạo được tạo ra?

Chúng ta có thành kiến không khi ra quyết định, và nếu có thì các chuyên gia có công thức cụ thể nào không, để tránh điều này?

Bí quyết nào để thực hiện thành công các dự án thay đổi tại doanh nghiệp?

Các nhà lãnh đạo thường bận rộn, nên sẽ tham khảo những lãnh đạo khác đâu là chương trình bổ ích dành cho mình, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến phát triển con người và văn hóa doanh nghiệp. 

Từ lúc là Tổng Giám Đốc Mekong Capital phụ trách văn hóa doanh nghiệp cho đến nay là CEO của Newing, tôi thường xuyên liên lạc với các chuyên gia, các lãnh đạo cấp cao thế giới, các tổ chức đào tạo tư vấn lớn có tiếng ở nước ngoài để tham khảo tại sao các doanh nghiệp lớn đang thành công, họ đang học và áp dụng điều gì khác biệt các doanh nghiệp khác, và sẽ tìm mọi cách để “thỉnh” các chuyên gia giàu kinh nghiệm từ các tổ chức giỏi & nổi tiếng nhất thế giới trong các lĩnh vực khác nhau về cho Việt Nam.

Có 1 điểm chung giữa những nhà lãnh đạo thành công: họ luôn tìm hiểu, học hỏi và áp dụng cái mới, để thay đổi, thích nghi và dẫn đầu. Dù các vấn đề tâm lý, não bộ… không mới, nhưng cái mới là nhà lãnh đạo có công thức được hệ thống hóa, những mô hình đơn giản hóa các khái niệm phức tạp, bí quyết vận dụng thành công để chúng ta áp dụng kế thừa mà không mất quá nhiều thời gian sức lực để “thử và sai”.

Newing cùng đối tác chiến lược NeuroLeadership Institute (NLI) đưa các chương trình về khoa học não bộ, kết hợp giữa những nhà khoa học thần kinh và các chuyên gia tư vấn chiến lược, triển khai hoạt động tư vấn và đào tạo áp dụng khoa học não bộ vào việc thay đổi hành vi cho các nhà lãnh đạo trên toàn thế giới vào Việt Nam. Bí quyết giúp Microsoft, Intel, IBM… của NLI thay đổi để thành công là công thức tham khảo tuyệt vời cho các lãnh đạo Việt Nam.

Vậy, bạn đã cho não cùa mình thức ăn gì hôm nay?