TIN MỚI!

Đọc nhanh >>

VN-Index:

GTGD: tỷ VNĐ

HNX-Index:

GTGD: tỷ VNĐ

CEO ô mai Hồng Lam: “Chúng tôi có thể chuyển giao giữa những thế hệ kỹ sư, cớ gì chuyển giao cho con lại khó khăn được”

13-06-2020 - 14:38 PM | Sống

CEO ô mai Hồng Lam: “Chúng tôi có thể chuyển giao giữa những thế hệ kỹ sư, cớ gì chuyển giao cho con lại khó khăn được”

“Nhiều người nghĩ rằng, kinh doanh là để kiếm tiền, để làm giàu cho gia đình. Nhưng tôi nói rất rõ ràng với các con, kinh doanh là việc tổ chức các nguồn lực của xã hội và gia đình để tạo nên những giá trị đạt được hoặc vượt qua các kỳ vọng của xã hội và người tiêu dùng. Nếu đuổi theo dòng tiền đơn thuần, các bạn ấy sẽ bị cạnh tranh rất kinh” – ông Nguyễn Hồng Lam chia sẻ.

CEO ô mai Hồng Lam: “Chúng tôi có thể chuyển giao giữa những thế hệ kỹ sư, cớ gì chuyển giao cho con lại khó khăn được” - Ảnh 1.

- Đại dịch Covid-19 gây nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp, với Hồng Lam thì sao, thưa ông? 

- Covid-19 gây ảnh hưởng tới công ty vì đặc trưng của sản phẩm Hồng Lam là giúp kết nối các mối quan hệ xã hội. Người dùng mua với 3 mục đích: Ăn vặt, làm quà tặng và làm quà Việt trong các giao thương. Khi không có các chuyến bay quốc tế, phần quà Việt bị ảnh hưởng rất nhiều.

Trong giai đoạn bình thường mới, phần quà tặng bắt đầu tăng trở lại, nhưng tăng chậm chậm. Còn quà vặt, may là dù giãn cách, thói quen ăn vặt của chị em vẫn còn đó, nên lượt mua không giảm nhiều.

- Nhu cầu giảm như vậy sẽ gây ảnh hưởng như thế nào tới sản xuất?

- Chúng tôi mua hoa quả ở các vùng miền nên có tính thời vụ. May mắn là trong khoảng thời gian giãn cách xã hội, nhờ tuân thủ theo chỉ đạo của chính phủ nên nhà máy phòng dịch cho các nhân viên rất tốt, việc sản xuất không bị gián đoạn. Tuy nhiên, kế hoạch sản xuất phải thay đổi. Cụ thể là điều chỉnh mục tiêu giảm đi so với đầu năm. Mọi năm, chúng tôi phải tuyển thêm công nhân thời vụ nhưng năm nay thì không. Mục tiêu mở thêm cửa hàng cũng tạm gác lại, tùy thuộc vào diễn biến của dịch bệnh.

- Giải pháp nào đã được Hồng Lam đưa ra để kích cầu và cải thiện tình hình kể trên?

- Chúng tôi có 3 giải pháp mới: Một là tạo ra những sản phẩm mới vừa miệng với người ăn vặt, cụ thể là dòng sản phẩm sấy dẻo, những sản phẩm mà phụ nữ sợ béo cũng yêu thích và có thể ăn thoải mái mà không lên cân.

Thứ hai là tạo ra bao bì thuận tiện hơn nữa cho người mua ăn vặt. Thường những khách hàng này sẽ lấy số lượng ít, khoảng 100.000-200.000 đồng và không yêu cầu về bao bì. Đồng thời, tạo ra những combo có lợi và dễ lựa chọn hơn cho người dùng mua tặng.

Cuối cùng là tạo ra những mẫu mới để khi du lịch, giao lưu quốc tế trở lại thì sẽ có giải pháp cho thứ chúng tôi gọi là "ngoại giao nhân dân".

- Việc trải qua những khủng hoảng trước đó trong chiều dài lịch sử gần 20 năm đã giúp Hồng Lam như thế nào trong đại dịch lần này?

- Ở Hồng Lam, chúng tôi luôn sẵn sàng cho các kiểu khủng hoảng. Làm kinh doanh 5 năm có một khủng khoảng lớn. 3 năm có một khủng hoảng vừa. Và năm nào cũng có vài khủng hoảng nhỏ. Như Covid-19 là siêu lớn. Nhưng là doanh nhân thì phải sẵn sàng.

Khủng hoảng tài chính năm 2008 có rất nhiều bài học hay để áp dụng nhưng mức độ ảnh hưởng không bằng. Hiện tại là khủng hoảng thị trường. Sẽ rất đau. Muốn vượt được khủng hoảng tài chính thì có rất nhiều giải pháp, trong đó phải biết sử dụng các nguồn lực bên ngoài và dự trữ bên trong. Nhưng để sẵn sàng đối mặt với khủng hoảng, cần tạo ra các lớp bảo vệ từ trước.

Thế hệ F2 là con trai và con dâu luôn được tôi dạy rằng, không bao giờ được phép tiêu tới những đồng tiền cuối cùng. Đó là bài học của người Eskimo. Họ luôn chôn những miếng thịt cuối cùng ở các lãnh nguyên. Khi cuộc săn bắt thất bại, trở về sẽ luôn có cứu cánh. Tương tự, tôi dạy các con phải luôn cẩn thận và biết cái gì có thể hỗ trợ mình, sử dụng nguồn lực nào bên ngoài để vượt qua khủng hoảng.

CEO ô mai Hồng Lam: “Chúng tôi có thể chuyển giao giữa những thế hệ kỹ sư, cớ gì chuyển giao cho con lại khó khăn được” - Ảnh 2.

- Nói như vậy là ông luôn có "miếng thịt cuối cùng chôn ở lãnh nguyên"?

- Đúng vậy. Ở Hồng Lam, chúng tôi có những tài khoản mà 5 - 10 năm không động đến. Đó là cách chúng tôi tạo ra nhiều mức chặn cho tổ chức.

Khi kinh doanh bạn luôn phải biết, nếu thế chấp những tài sản của công ty thì chúng ta có gì. Nếu thế chấp tài sản của cá nhân thì chúng ta có gì. Điều quan trọng nhất là luôn luôn tạo dòng tiền dương. Đó là bài toán khó với rất nhiều công ty. Doanh thu lớn nhưng dòng tiền không dương thì vẫn hy sinh.

Một bài học khác rất quan trọng trong tài chính là không chỉ nhìn lưu chuyển tiền mặt mà phải nhìn thấy lưu chuyển tài chính. Những dòng tài chính chảy ngầm trong hàng tồn kho, khách hàng nợ. Phải tương đối làm chủ được các dòng đó, dù nó phụ thuộc một phần vào bên ngoài. Đó cũng là lý do mà khi xây nhà máy, tôi không xây ào ào tất cả các module mà chọn cách xây từ từ, lớn dần lên. Khi các dòng tiền về, tôi luôn chia thành các quỹ: đầu tư, phát triển, bảo hiểm…

Không sốt ruột, không vội vàng, chúng tôi bình tĩnh phát triển và không tiếp nhận các gói đầu tư. Nhận đầu tư có thể là đòn bẩy rất là tốt nhưng cũng tạo nên áp lực lớn từ bên ngoài.

CEO ô mai Hồng Lam: “Chúng tôi có thể chuyển giao giữa những thế hệ kỹ sư, cớ gì chuyển giao cho con lại khó khăn được” - Ảnh 3.

- Các thành viên trong công ty gia đình đã hỗ trợ và cùng ông vượt qua khó khăn thế nào?  

- Vợ tôi trước giờ phụ trách mảng kinh doanh. Đó là một người phụ nữ rất tháo vát và đảm đang, Hồng Lam có được ngày hôm nay có sự đóng góp rất nhiều của bà. Còn các con tôi ăn ô mai từ nhỏ và lớn lên cùng công ty. Các bạn ấy đã được chuẩn bị và hiểu rõ những thuận lợi của mô hình công ty đang triển khai. Con trai tôi sau khi tốt nghiệp đại học đã mở một công ty nhỏ để được thử sức và trải nghiệm bên ngoài. Song song với đó, bạn ấy cũng trở về tham gia sâu vào hệ thống quản trị của Hồng Lam. Còn con dâu tôi phụ trách mảng truyền thông. Mỗi khi có khủng hoảng, chúng tôi sẽ cùng nhau bàn bạc và đưa ra những chiến lược và giải pháp để vượt qua.

Ở Hồng Lam, tôi xây dựng một thứ gọi là "sức mạnh mềm", tức là tri thức chung của tổ chức. Chúng tôi làm mọi thứ trên server, biến hiểu biết của từng bộ phận trở thành sở hữu chung của toàn công ty. Việc làm như vậy sẽ giúp cho giai đoạn các nhân viên trẻ của chúng tôi lập gia đình, nghỉ sinh không làm ảnh hưởng tới tổ chức. Những kỹ sư mới hoặc đồng nghiệp có thể tiếp quản, thay thế cho nhau. Như thế giảm tải được công sức và thời gian đào tạo. Thế hệ F2 ở Hồng Lam sẽ sử dụng góc nhìn mới của một doanh nhân trẻ, cùng với hệ thống IT, kỹ sư công nghệ để củng cố cho sức mạnh mềm này.

- Việc các thành viên trong gia đình cùng tham gia vào hoạt động của công ty mang tới thuận lợi và khó khăn gì, nhất là trong những giai đoạn khủng hoảng?

- Thuận lợi lớn nhất là chung quyền lợi. Còn khó khăn là trong công việc không thể tránh những va chạm. Không có mới là chuyện lạ nhưng mâu thuẫn là để phát triển, thành ra không sao.

- Những quyết định tiêu tốn nhiều chi phí, ví như bỏ 430 cây vàng để mua căn nhà ở hàng Đường ngày đầu khởi nghiệp là của cá nhân ông hay có sự đồng thuận của các thành viên trong gia đình?

- Thực ra lúc đó các con tôi còn bé, chủ yếu là quyết định từ hai vợ chồng. Hồi ấy, những người làm ô mai khi biết tôi mua căn nhà bé tí, chỉ 2m14 ở phố cổ thì tưởng nhà chúng tôi "bị điên". Nhưng chúng tôi mua không đơn giản chỉ vì khối bất động sản đó. Chúng tôi mua giá trị ảo của nó. Đó là thương vụ cực kỳ thành công.

Kinh doanh chỉ thành công khi ta nhìn thấy giá trị mà người khác không nhìn thấy. Nhiều người nghĩ rằng, kinh doanh là để kiếm tiền, để làm giàu cho gia đình. Nhưng tôi nói rất rõ ràng với các con rằng, kinh doanh là việc tổ chức các nguồn lực của xã hội và gia đình để tạo nên những giá trị đạt được hoặc vượt qua các kỳ vọng của xã hội và người tiêu dùng. Nếu đuổi theo dòng tiền đơn thuần, các bạn ấy sẽ bị cạnh tranh rất kinh. Muốn tồn tại thì phải tạo ra được 3 vòng giá trị.

- Cụ thể là gì, thưa ông?

- Vòng thứ nhất là giá trị sử dụng, gồm vật chất và tinh thần. Ví dụ, những người mua quà vặt của Hồng Lam là sử dụng được cả 2 giá trị đó. Thứ nhất là vật chất, là ngon lành đẹp. Thứ hai là tinh thần, bao gồm niềm tin các sản phẩm này được sản xuất cẩn thận, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Họ sẽ cảm thấy ngon và ăn thoải mái trước cả khi họ ăn. Đó là giá trị rất quan trọng.

Vòng thứ hai là tạo ra các giá trị gia tăng và gia tăng giá trị. Đó là các bao bì nhãn mác, các nhận diện mang hồn cốt của Hà Nội, của Việt Nam. Cùng một sản phẩm nhưng biết đóng bao bì và làm truyền thông thì sẽ tạo ra các giá trị gia tăng rất lớn. Thậm chí, nâng tầm giá trị của sản phẩm.

Rất nhiều người hỏi tôi làm thế nào để tạo ra tinh hoa từ các sản phẩm rất đơn giản. Thực tế là nếu chúng ta biết sử dụng những sản phẩm rất bình thường trong cuộc sống, nâng tầm lên nhờ công nghệ, giải pháp để làm tốt hơn nữa thì chắc chắn sẽ được xã hội tiếp nhận. Đừng nghĩ rằng chỉ những gì cao siêu, to tát mới tạo nên được giá trị cho xã hội. Những người tạo nên giá trị cho xã hội chắc chắn là những người thành công. Dòng tiền là hệ quả của sự thành công đó.

CEO ô mai Hồng Lam: “Chúng tôi có thể chuyển giao giữa những thế hệ kỹ sư, cớ gì chuyển giao cho con lại khó khăn được” - Ảnh 4.

Vòng giá trị thứ ba là vòng giá trị xã hội, là niềm tin, niềm tự hào. Tôi đã thấy bức ảnh quà Hồng Lam trên bàn của Thị trưởng Mỹ. Đã nghe thấy một người trong ban cố vấn của Tổng thống Bill Clinton nói rằng, ông ta nhận được 10 hộp quà từ Việt Nam và cả 10 đều có sản phẩm của Hồng Lam.

Từ quà vặt trở thành quà tặng, rồi quà Việt, thậm chí trở thành quà quốc gia. Đó là một niềm tự hào. Từ đó, có một bài học rằng không có gì là nhỏ bé cả. Hãy làm tốt cho xã hội, hãy tạo ra giá trị cho người dùng. Không phải chỉ riêng các con tôi mà nếu các doanh nhân hiểu được điều đó thì chắc chắn Việt Nam sẽ cất cánh mạnh mẽ và sớm trở thành cường quốc.

CEO ô mai Hồng Lam: “Chúng tôi có thể chuyển giao giữa những thế hệ kỹ sư, cớ gì chuyển giao cho con lại khó khăn được” - Ảnh 5.

- Quá trình chuyển giao cho thế hệ F2 đang được ông thực hiện như thế nào ở Hồng Lam?

- Như tôi đã chia sẻ, các con tôi biết ăn ô mai từ nhỏ và lớn lên cùng thương hiệu Hồng Lam. Vì vậy, các em cũng thâm nhập nghề từ rất sớm. Tôi cũng định hướng cho F2 học quản trị kinh doanh, quản trị tài chính, nguồn nhân lực rồi trở về Hồng Lam làm việc. Tất nhiên, với bất kỳ công ty gia đình nào, sẽ có một vài khó khăn trong quá trình chuyển giao. Các bạn ấy phải chứng minh được năng lực với tổ chức. Tôi có thể trao cho các bạn vị trí, tài sản nhưng rất khó trao uy tín để lãnh đạo tổ chức. Các bạn ấy phải tự lớn lên và chứng minh bản thân. Không có gì tốt bằng những thương vụ, quá trình giải quyết các vấn đề trong đó.

Tôi khởi sự doanh nghiệp lúc 30 tuổi, còn các bạn ấy bắt đầu từ lúc rất trẻ. Bây giờ điều kiện về thông tin rất tốt. Các bạn ấy có cả biển tri thức, có tất cả mọi thứ hỗ trợ, được học hành chuyên nghiệp từ đầu, trình độ ielts 8.0-8.5 và sẵn sàng để trở thành những công dân toàn cầu. Tất cả những điều đó đều là lợi thế.

- Còn khó khăn thì sao, thưa ông?

- Theo tôi, môi trường cạnh tranh hiện giờ rất khốc liệt. Lời khuyên của tôi dành cho con là xây dựng con đường xanh trong đại dương đỏ. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam không thể có đại dương xanh. Vậy thì làm thế nào sống sót trong đại dương đỏ? Đó là xây dựng con đường xanh cho riêng mình. Muốn làm được thì phải sáng tạo. Ví dụ cũng ô mai cổ truyền, người ta làm thế này thì tôi lấy cảm hứng từ đó rồi ứng dụng công nghệ hiện đại, các thiết bị tiên tiến để sản xuất. Như vậy thì chất lượng vượt trội, giá trị vượt trội để tạo nên sức mạnh cạnh tranh. Đó chính là một con đường xanh.

Một cách nữa là tìm hiểu các nhu cầu thầm kín của người dùng đối với sản phẩm dịch vụ mà mình đang cung cấp. Từ đó, đưa ra những lựa chọn vượt trội về chất lượng nhưng rẻ hơn về giá thành để tạo nên khoảng cách. Con đường xanh là đích đến còn con đường xanh như thế nào phụ thuộc vào từng ngành, từng lĩnh vực. Và không có gì thay thế được nền tảng kiến thức và khả năng sáng tạo. Phải đam mê, phải yêu nghề mới phát hiện được những kẽ hở để có khả năng cạnh tranh cao nhất.

CEO ô mai Hồng Lam: “Chúng tôi có thể chuyển giao giữa những thế hệ kỹ sư, cớ gì chuyển giao cho con lại khó khăn được” - Ảnh 6.

- Tới giờ, điều ông tâm đắc nhất với thương hiệu của mình là gì?

- "Việt Nam hóa giấc mơ Mỹ", tức là biến điều không thể thành có thể. Biến món quà vặt thành quà Việt, thậm chí ước mơ trở thành món quà quốc gia. Đó là bước đi rất dài, rất khó nhưng công ty đã phần nào thực hiện được. Khi chúng tôi làm dự án để xây dựng nhà máy chế biến ô mai thì mọi người cười. Khi chúng tôi xây dựng hệ thống IT quản trị mềm, họ một lần nữa lại cười. Vì họ tư duy quả ô mai sấu dầm thì đâu cần làm những điều to tát đến thế. Nhưng tôi vẫn quyết tâm làm.

Có 2 thành tựu mà tôi nghĩ mình đã làm được: Một là sáng tạo ra những công nghệ mới để từ đó tạo ra sản phẩm được thị trường yêu mến và đón nhận. Hai là xây dựng hệ thống thiết bị để phục cho công nghệ đó. Tất cả đều rất Việt Nam, rất Hồng Lam và rất đơn giản. Các công nhân vận hành thiết bị có thể là những bác công nhân 45-50 tuổi, ít chữ nhưng khéo tay và yêu nghề. Hệ thống kho tàng rất lớn nhưng chỉ cần 4 người công nhân quán xuyến. Sử dụng giải pháp công nghệ cao với nguồn lực thấp để sản xuất ra tinh hoa. Cũng chính là biến điều không thể thành có thể. Đó là điều tôi rất tâm đắc và muốn các con học được.

-  Còn điều ông muốn thế hệ F2 gìn giữ và phát triển nhất thì sao?

- Đó là "Tinh hoa quà Việt". Hồi trước, chuyên gia chiến lược thương hiệu, thầy Đức Sơn nói rằng "slogan này đã chinh phục được người Việt, đặc biệt là người Hà Nội". Bây giờ làm thế nào để chinh phục và thích ứng được với bạn bè quốc tế. 

Mấy năm vừa rồi, chúng tôi đã đi châu Âu, châu Úc và cũng nhìn thấy tiềm năng có thể mở các nhà máy Hồng Lam ở các nước bạn để chế biến và phát triển theo công nghệ Hồng Lam. Chúng ta hoàn toàn có thể đưa Tinh hoa quà việt ra thế giới và quốc tế hóa, sử dụng tinh hoa quà Việt và đứng trên vai người khổng lồ.

Chia sẻ thêm rằng, tôi có quan điểm giáo dục là không ép buộc, rất tôn trọng bản ngã của các con. Tôi chỉ định hướng rồi đồng hành cùng thôi.

Ngay cả chuyện về Hồng Lam hay không đều là quyền của các bạn ấy. Tuy nhiên, với sự chuẩn bị về nền tri thức cho tổ chức, có thể chuyển giao ngay từ những thế hệ kỹ sư nối tiếp nhau từ 5-10 năm, tôi nghĩ không có cớ gì việc chuyển giao cho con lại khó khăn được. Tôi còn đang hy vọng công ty gia đình của mình sẽ có cả thứ hệ F3 hẳn hoi. Đâu có gì là không thể đâu (cười).

Cảm ơn những chia sẻ của ông.

Hồng Đăng/ Thiết kế Hương Xuân

Theo Nhịp sống kinh tế

Trở lên trên