Chủ tịch The Coffee House: Muốn có lãi chúng tôi chỉ cần tăng trưởng chậm lại, nhưng làm thế để trả lời câu hỏi gì?

Ông Đinh Anh Huân, quê ở Cầu Đất, Đà Lạt - một trong những vùng trồng cà phê chất lượng nhất của Việt Nam. Lớn lên gắn bó với hạt cà phê, ông khát vọng đưa cà phê thương hiệu Việt Nam ra với thế giới và đứng ở vị trí xứng đáng mà nó thuộc về.

Chủ tịch của The Coffee House có một kế hoạch, chặng đường kéo dài gần 10 năm để đưa công ty trở thành tên tuổi hàng đầu trong nước về cà phê. Nhưng đó chỉ là điều kiện đầu tiên để xuất khẩu một trong những mặt hàng nông sản nổi tiếng nhất của Việt Nam.

Đầu năm nay, anh Nguyễn Hải Ninh thông báo chính thức rời The Coffee House. Việc một tên tuổi mang tính đại diện chia tay công ty đem đến nhiều ý kiến bàn luận trái chiều. Anh có thể chia sẻ lý do vì sao điều này xảy ra?

The Coffee House cũng như các công ty trong hệ sinh thái Seedcom (công ty mẹ của The Coffee House) đều mang trong mình tinh thần khởi nghiệp.

Chúng tôi bắt đầu với giai đoạn từ không đến một, đó là làm sao để hình thành được mô hình kinh doanh. Sau đó chúng tôi tiếp tục giai đoạn từ một đến 100, tăng trưởng sâu và rộng.

Ninh là một trong những thành viên của đội ngũ xây dựng The Coffee House từ ngày đầu. Ninh có nhiều đóng góp lớn trong việc hình thành mô hình kinh doanh, thiết lập 150 tiệm cà phê đầu tiên. Chúng tôi cảm ơn Ninh vì những đóng góp đó. Thực tế, Ninh có một số kế hoạch cá nhân khác và đã không tham gia điều hành từ năm 2020.

Trong thời gian tới, chúng tôi có kế hoạch phát triển rộng khắp cho The Coffee House nên công ty đang tìm những người chung chí hướng đưa cà phê Việt Nam ra thế giới với năng lực quản lý và vận hành chuỗi ở quy mô lớn.

Việc anh Ninh rời đi có phải là mất mát lớn cho hệ thống không? 

The Coffee House là thành quả của một tổ chức vài nghìn con người. Chúng tôi luôn tự hào về tập thể trẻ, đầy năng lượng và đam mê với câu chuyện của The Coffee House. Tôi nghĩ đó là một trong những lợi thế cạnh tranh của công ty.

The Coffee House đã có hơn 6 năm gây dựng, quy mô chuỗi cà phê đang nằm trong nhóm dẫn đầu thị trường. Yếu tố nào làm nên thành công nhanh chóng của The Coffee House cho đến thời điểm hiện tại? 

Việt Nam là quốc gia xuất khẩu cà phê nhân số hai thế giới sau Brazil, chúng ta đứng đầu về robusta. Bản thân tôi là người vùng Cầu Đất. Ba tôi là nông dân và nhà tôi vẫn còn 2 ha cà phê.

Lớn lên, sau khi làm nhiều lĩnh vực, đạt được thành quả nhất định, tôi có một khát vọng là làm sao mang được hạt cà phê Việt Nam đạt được giá trị xứng đáng của nó. Đó không phải là xuất khẩu hạt cà phê nhân nữa, mà xuất cà phê có thương hiệu Việt Nam đến nhiều quốc gia trên thế giới.

Để làm được điều đó, trước tiên thương hiệu The Coffee House phải mạnh, phải lớn ở Việt Nam và được người tiêu dùng ưa chuộng, yêu quý. Từ năm 2013, tôi đã bắt đầu đầu tư thời gian, nguồn lực, đi nhiều nơi vì mục tiêu này. Năm 2014, tôi rủ Ninh và một số anh em khác cùng khởi động dự án.

Seedcom đã đầu tư rất nhiều cho The Coffee House phát triển trong những năm qua.

Thứ nhất, chúng tôi số hóa hệ thống vận hành chuỗi bán lẻ. Điều này giúp The Coffee House có thể vận hành đồng bộ, hiệu quả trên quy mô hàng trăm đến hàng nghìn cửa hàng, phục vụ hàng triệu ly cà phê mỗi tháng.

Thứ hai, The Coffee House làm sao để có những ly cà phê ngon đến tay khách hàng. Ngay từ năm đầu tiên thành lập, chúng tôi đã làm việc với nông dân Cầu Đất, hướng dẫn từ quy trình hái trái, tách vỏ, lên men… từ đó tạo ra hạt cà phê chuẩn chất lượng cao.

Đội ngũ rang cũng được học theo tiêu chuẩn rang xay của thế giới, chúng tôi đầu tư máy rang tốt, có kiểm soát bằng phần mềm nhằm đạt sự đồng bộ về chất lượng hạt.

Như vậy, chúng tôi nắm được toàn trình hạt cà phê, từ làm việc với nông dân, thu hoạch, sơ chế, rang xay, pha chế, phục vụ khách hàng. Đây cũng là điểm khác biệt của The Coffee House trong thời gian qua.

Chúng tôi cũng huy động tài chính, cần rất nhiều vốn để đầu tư mở rộng mạng lưới cửa hàng. The Coffee House tập hợp được một đội ngũ những người yêu thích cà phê, có cùng khát vọng mang hạt cà phê ra thế giới, luôn nỗ lực, học hỏi, cải tiến để mang đến trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng.

Trong quá trình phát triển, đâu là bài toán khó nhất mà công ty phải đối mặt? 

Mỗi giai đoạn phát triển đều có những thách thức khác nhau.

Thứ nhất, cạnh tranh trong thị trường cà phê rất lớn, mỗi một ngày không biết bao nhiêu quán cà phê mới xuất hiện.

Thứ hai, thị trường thay đổi nhanh và liên tục, làm sao có thể thay đổi nhanh để thích ứng với điều đó.

Thứ ba, làm sao vận hành hàng trăm cửa hàng với một trải nghiệm đồng nhất. Việc tạo trải nghiệm đồng nhất trên quy mô lớn là bài toán khó, đó không chỉ của riêng The Coffee House, mà là của chung những công ty vận hành chuỗi lớn.

Trong giai đoạn khó khăn, chúng tôi đề cao tinh thần doanh nhân khởi nghiệp cùng niềm tin vào mô hình New Retail mà chúng tôi đã nghiên cứu rất kỹ. Điều này giúp chúng tôi có được suy nghĩ hệ thống và đưa ra giải pháp tốt. Chúng tôi có khát vọng lớn và tự tin đi theo con đường của mình.

The Coffee House được xem như đại diện tiêu biểu nhất của hệ sinh thái Seedcom, ngoài ra còn có Juno, Hnoss, Haravan… các công ty này dù tăng trưởng rất nhanh nhưng đang thua lỗ nhiều năm. Trong trường hợp này việc thua lỗ đang đánh đổi lấy điều gì? 

Seedcom hiện tại đã thành lập được hơn 6 năm. Năm nào chúng tôi cũng tăng trưởng từ 50 – 100%, thậm chí những năm đầu là vài trăm %. Có mảng kinh doanh chúng tôi có lợi nhuận, có mảng chúng tôi tiếp tục đầu tư năng lực để phát triển cho tương lai.

Khát vọng của chúng tôi là một công ty toàn cầu, bán sản phẩm ra thế giới, chứ không phải xây dựng một công ty chỉ có vài cửa hàng. Nếu muốn có lợi nhuận, chúng tôi chỉ cần phát triển chậm lại, mỗi năm tăng trưởng từ 10 – 20% là đạt được. Hiện nay chúng tôi đã có lãi vài chục phần trăm trên một cửa hàng. Nhưng làm việc đó để trả lời câu hỏi gì?

Trong kế hoạch đầu tư, chúng tôi dành rất nhiều cho việc ứng dụng công nghệ và xây dựng năng lực cạnh tranh trong tương lai.

Ngay từ đầu The Coffee House đã làm việc với nông dân, phát triển chuỗi giá trị cho ngành cà phê. Chúng tôi thuê về một đội ngũ mấy chục kỹ sư phần mềm để giúp vận hành hàng nghìn cửa hàng, cũng như phát triển app. Chúng tôi tin đó là vũ khí cạnh tranh, và là một phần trong hành trình vươn ra thế giới.

Mục tiêu của chúng tôi đến năm 2025 là ít nhất mỗi năm tăng trưởng 50%. Khi đó, chúng tôi có thể điều chỉnh tốc độ tăng trưởng để có lãi.

Tại The Coffee House hay Juno, chúng tôi đều phải trải qua các giai đoạn hình thành mô hình kinh doanh, sau đó là tăng trưởng và phát triển. Nguyên tắc tại Seedcom là các mô hình kinh doanh phải có hiệu quả, còn nếu không chúng tôi sẽ không làm. Chúng tôi không tăng trưởng bằng mọi giá.

Tôi lấy ví dụ, từ năm 2018 The Coffee House đã có lãi trên từng cửa hàng. Năm 2019 chúng tôi write-off (xóa bỏ) chuỗi cửa hàng Ten Ren. Chúng tôi đã thử nghiệm mô hình trà sữa, nhưng khi thị trường cà phê vẫn còn nhiều dư địa thì không có lý do gì chúng tôi lại làm nhiều thứ cùng lúc. Việc write-off Ten Ren làm chúng tôi phát sinh cục lỗ.

Ví dụ thứ hai là với mảng thời trang. Năm 2017, Juno có lãi. Nhưng nếu chỉ làm giày thôi thì quy mô bé quá, giày là phương tiện giúp chúng tôi mở rộng sang ngành thời trang để từ đó vươn ra thế giới.

Năm 2019 chúng tôi bắt đầu mở rộng sang thời trang, từ đó quy mô thị trường và năng lực của chúng tôi lớn hơn. Khi đầu tư thêm thì Juno phát sinh lỗ, và giai đoạn này chưa lấy được kết quả.

Khi các công ty trong Seedcom đều tăng trưởng với tốc độ rất nhanh như vậy, điều gì thường khiến cho ban lãnh đạo gặp bối rối, và các anh đã giải quyết như thế nào? 

Ở Seedcom chúng tôi có một hệ thống giá trị và văn hóa riêng là thúc đẩy tinh thần doanh nhân; chúng tôi đẩy mạnh tăng trưởng quy mô thông qua mô hình New Retail; và chúng tôi có khát vọng đưa sản phẩm Việt Nam ra thế giới. Đó là ba thứ cốt lõi và quan trọng.

Khi làm đương nhiên sẽ gặp khó khăn, chúng tôi có 4 câu hỏi luôn đặt ra để tìm cách giải quyết.

Thứ nhất, làm sao để đội ngũ quản lý của công ty có thể học hỏi và phát triển bản thân nhanh hơn tốc độ phát triển của công ty, để mỗi người quản lý không phải là cổ chai cho sự phát triển.

Thứ hai, trong một thế giới phẳng và thị trường có sự thay đổi giữa các mô hình kinh doanh khác nhau, làm sao chúng tôi có thể đầu tư linh hoạt, thay đổi để phát triển và đón đầu xu hướng, từ đó điều chỉnh mô hình kinh doanh. Chúng tôi không để tụt lại phía sau, không để mô hình kinh doanh lạc hậu, và lỗi thời trong việc cung cấp sản phẩm – dịch vụ cho khách hàng.

Thứ ba, làm sao có được kỷ luật trong thực thi để có thể thực hiện nhanh và hiệu quả các định hướng đã được vạch ra. Từ đó chúng tôi có được sự linh hoạt, thử và sai nhanh, không ù lì chậm chạp. Nếu chậm chạp chúng tôi tin mình sẽ bị đào thải.

Tôi có quan sát mô hình của các chuỗi cà phê hàng đầu, Highlands Coffee, The Coffee House, Starbucks. Các chiến lược về vị trí, thiết lập cửa hàng, mô hình dịch vụ… các chuỗi đều cố gắng làm tốt nhất. Nhưng tại The Coffee House có một điểm khác biệt là chuỗi chú trọng phát triển app riêng và rất khuyến khích khách hàng sử dụng app. Vì sao The Coffee House làm điều này, nó đem lại lợi thế gì đặc biệt? 

Phương châm của chúng tôi là có mặt ở những nơi khách hàng cần để tạo sự tiện lợi. Chắc không ai đi xa để kiếm một quán cà phê, họ cần quán vị trí gần. Đó là lý do vì sao chúng tôi mở rộng ra nhiều tỉnh thành và mở rất nhanh. Khi khách hàng ở văn phòng, họ cũng cần trải nghiệm khác.

Khách hàng giờ đây ai cũng có smartphone, trải nghiệm của họ trên app rất nhiều. Chúng tôi làm sao để app của mình tốt lên, khi khách hàng cần có thể dễ dàng kiếm được The Coffee House trong lòng bàn tay.

Thực tế The Coffee House nằm trong những chuỗi có hơn 50% lượng giao dịch mà khách hàng tương tác thông qua app. Đó là con số lớn không chỉ ở Việt Nam mà còn trên thế giới.

Chúng tôi cũng đã có mặt trên các sàn thương mại điện tử như Tiki và Lazada. Nếu khách hàng thích gọi điện, chúng tôi mở call center để họ đặt hàng.

Đối với The Coffee House, chúng tôi quan trọng việc xây dựng một kênh và giữ được kết nối trong quan hệ với khách hàng. Chúng tôi tin rằng điều đó sẽ giúp giữ được niềm tin nơi khách hàng của mình và xây dựng một thương hiệu mà họ yêu quý.

Anh vừa nhắc đến việc The Coffee House sẽ có mặt ở mọi nơi khách hàng cần, vì sao chuỗi chưa có mặt trên các nền tảng giao nhận đồ ăn?

Trong thời gian qua chúng tôi có quan sát và thấy rằng các app giao nhận đồ ăn cũng có một tập khách hàng nhất định. Khi thấy nhu cầu khách hàng lớn hơn, chúng tôi sẽ hợp tác với họ để tạo trải nghiệm tiện lợi.

Điều quan trọng là chúng tôi chủ động thúc đẩy kênh nào. Chúng tôi cũng đang chủ động việc giao cà phê đến cho khách để nắm được đơn hàng của mình giao nhanh hay chậm. Nếu không làm vậy The Coffee House sẽ không hiểu khách hàng của mình gặp những vấn đề gì để cải tiến.

Như anh có nói, mô hình New Retail triển khai bán hàng hóa trong nước và đưa hàng hóa Việt Nam ra thế giới. Công ty đang đi hai chân như thế nào?

Với cà phê, chúng tôi đã thử nghiệm một công ty tại Mỹ. Chị sáng lập là người gốc Việt, công ty bán cà phê Việt Nam tại California.

Năm 2015 chị này qua Việt Nam. Khi đó chị ấy muốn bán cà phê Việt Nam, còn chúng tôi cũng muốn đưa cà phê Việt Nam ra thế giới. Chúng tôi đầu tư vào công ty một phần, hơn 5 năm qua chúng tôi sản xuất cà phê bán cho họ. Đó chỉ là một thử nghiệm để đưa cà phê Việt Nam ra nước ngoài và đã có một số thành công bước đầu.

Nhưng trong giai đoạn này, xuất khẩu chưa phải là ưu tiên của chúng tôi. Để đi ra được thế giới, đầu tiên chúng tôi phải có được quy mô ở trong nước.

Chúng tôi xây dựng, triển khai và phát triển năng lực New Retail cho các công ty vận hành, điều mà chúng tôi tin là giúp xây dựng được lợi thế cạnh tranh.

New Retail có nghĩa là số hóa toàn bộ hoạt động vận hành, giúp công ty có thể hiểu nhanh nhu cầu khách hàng, từ đó đáp ứng và phục vụ tốt hơn.

Tiếp theo, chúng tôi xây dựng một hệ thống vận hành quy mô lớn, cung cấp sản phẩm và dịch vụ đến tay khách hàng ở nhiều kênh khác nhau để tạo sự tiện lợi. New Retail chính là cơ sở để chúng tôi phát triển thị trường nội địa.

Cho đến giai đoạn 2021 – 2022 chúng tôi vẫn sẽ chỉ tập trung vào thị trường trong nước. Từ 2023 – 2025, chúng tôi nghĩ mình sẽ có đủ năng lực, trước mắt là với cà phê, thời trang và một số phần mềm bán ra thị trường nước ngoài.

Việc bán hàng hóa ra toàn cầu Seedcom đang chọn những mặt hàng Việt Nam có thế mạnh, công ty cũng tập trung phát triển nền tảng công nghệ ngay từ đầu, hoàn thiện quy trình sản phẩm… Theo anh, điều gì mang tính cốt yếu để có thể thành công? 

Tôi nghĩ đó là việc làm ra sản phẩm tốt, trải nghiệm vượt mong đợi của khách hàng. Nếu chúng tôi chứng minh được điều đó ở thị trường Việt Nam, khách hàng tin yêu, sử dụng sản phẩm, thì tôi nghĩ sẽ ra nước ngoài được.

Đối với chúng tôi, khát vọng và ước mơ là quan trọng. Khi mình có con đường rồi thì sẽ làm được điều đó theo từng bước.

Cách đây 5 năm chúng tôi chỉ có ước mơ, giờ đây chúng tôi đã có được vị thế nhất định. Trong 2 – 3 năm tới, chúng tôi làm sao để có được tiền, phát triển công nghệ và con người. Khi làm được điều đó, bước đi tiếp theo là ra nước ngoài. Cụ thể làm như thế nào thì chúng tôi chưa biết, khi đó sẽ tìm hiểu, sẽ thay đổi để giải quyết vấn đề.

Trước mắt chúng tôi vẫn sẽ tập trung cho thị trường trong nước. Việc ra nước ngoài nếu có chỉ là thử nghiệm, chúng tôi không muốn bị phân tâm.

Hơn một năm qua chúng ta phải đối mặt với đại dịch COVID-19, điều này ảnh hưởng nhiều đến thói quen tiêu dùng khách hàng và hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Các công ty thuộc Seedcom đã thay đổi và thích ứng với điều đó như thế nào?

COVID-19 giúp chúng tôi thay đổi quyết liệt hơn, đồng thời giúp chúng tôi tập trung hơn vào các giá trị cốt lõi cho khách hàng.

Đây cũng là giai đoạn để chúng tôi phát huy được năng lực phối hợp hiệu quả giữa các kênh và mang năng lực đó cho các khách hàng doanh nghiệp sử dụng phần mềm của chúng tôi.

Phần lớn công ty của chúng tôi phát triển nhanh hơn, hiệu quả hơn sau đại dịch. Dù mỗi đợt bùng phát làm chúng tôi chậm lại một chút, nhưng sau đó công ty lại phát triển nhanh hơn, như người ta nói "cái gì không giết được mình sẽ làm cho mình mạnh hơn, đúng không?".

Đại dịch tác động ngắn hạn về tài chính và thời điểm chúng tôi mang sản phẩm ra nước ngoài, nhưng đây là động lực tốt để giúp doanh nghiệp có năng lực chống chọi bền vững hơn để phát triển trong tương lai.

Nếu chỉ nhìn 1 – 2 tháng thì tháng nào có COVID-19 chắc chắn chúng tôi lỗ, nhìn ra một năm có thể ảnh hưởng đến tốc độ phát triển, nhưng nhìn 5 năm thì chưa chắc.

Ở Seedcom, mọi thứ chúng tôi đang nhìn đến năm 2025.