Chuyên gia Harvard: Né ngay những điều này để trở thành 'một vị sếp đích thực’

Bill George, nhà khoa học cấp cao thuộc Trường Kinh doanh Harvard, cựu Giám đốc điều hành công ty công nghệ y tế Medtronic, đã dành gần 20 năm để nghiên cứu những hình mẫu lãnh đạo lý tưởng và những trường hợp chưa phải “sếp” đúng nghĩa.

Chia sẻ với CNBC Make It, George khẳng định, một nhà quản trị giỏi cần phải có “phương Bắc” của riêng mình, hay nói cách khác, cần phải làm chủ bản sắc đích thực của mình thì mới lãnh đạo được các nhân viên cấp dưới. Ông lập luận, biết tự nhận thức, cầu thị, có tầm nhìn chiến lược là những “tiêu chuẩn vàng” của một nhà lãnh đạo đích thực. “Và mọi người đương nhiên muốn đi theo những nhà lãnh đạo đích thực”.

Mới đây, ông và đồng tác giả Zach Clayton đã xuất bản một cuốn sách mới, “True North: Leading Authentally in Today’s Workplace, Emerging Leader Edition” - xác định 5 đặc trưng của những vị sếp không xứng danh lãnh đạo.

1. Thiếu khả năng tự nhận thức

Những nhà lãnh đạo kiểu này có thể có năng lực chuyên môn tốt, và lên chức nhờ những ý tưởng đóng góp lớn cho công ty, nhưng lại thiếu khả năng nhận thức và kỹ năng quản lý để “lèo lái” đội ngũ nhân viên cấp dưới, George nói. Ông giải thích thêm, khả năng nhận thức sẽ giúp các nhà lãnh đạo hiểu nên làm thế nào để hỗ trợ nhân viên hiệu quả hơn, thay vì làm họ tổn thương với những yêu cầu, chỉ đạo của mình.

Một ví dụ điển hình của kiểu mẫu này là người sáng lập và cựu CEO WeWork, Adam Neumann. Ông đã rất xuất sắc chinh phục được các nhà đầu tư với những ý tưởng hấp dẫn, giúp công ty huy động được 10,4 tỷ USD từ tập đoàn SoftBank.

Cựu CEO WeWork, Adam Neumann. Ảnh: Getty Images, iStock.

Thế nhưng, thật đáng tiếc, ông đã không nhận thức đúng về vai trò của bản thân trong việc lãnh đạo công ty một cách hiệu quả. Phong cách quản lý thất thường của Neumann đã tác động tiêu cực đến nhân viên, khiến công ty gặp khó khăn khi nỗ lực mở rộng vào năm 2019, George chỉ ra.

2. Chuyên gia “hợp lý hoá”

Cuốn sách giải thích, kiểu sếp này là “bậc thầy của sự phủ nhận”, những người không bao giờ nhận sai, thay vào đó, hợp lý hóa bằng cách đổ lỗi cho người khác.

George lấy trường hợp của Rajat Gupta, cựu đối tác quản lý của công ty tư vấn toàn cầu McKinsey, làm ví dụ. George và Gupta đã từng cùng làm việc trong hội đồng quản trị của 3 công ty, trong đó có Goldman Sachs vào năm 2008.

Gupta cho rằng mình chỉ là “nạn nhân” trong vụ bê bối năm 2012. Ảnh: The New York Times.

Năm 2012, Gupta bị kết án 2 năm tù sau khi tiết lộ thông tin nội bộ về khoản đầu tư trị giá 5 tỷ USD của Warren Buffett vào Goldman cho Raj Rajaratnam, người sáng lập công ty quản lý quỹ đầu cơ Galleon Group. Rajaratnam sau đó đã sử dụng thông tin này để thực hiện các giao dịch nội gián, thu lợi bất chính 90 triệu USD.

Gupta khi ấy đã đổ hoàn toàn lỗi cho Rajaratnam, và nhận mình chỉ là “nạn nhân” trong vụ bê bối. Điều này đã ảnh hưởng đến khả năng làm lãnh đạo Gupta sau khi ra tù, bởi nó cho thấy anh ấy sẽ không thể hoặc cố tình không học hỏi từ những sai lầm của mình.

3. Kẻ đi tìm vinh quang

George định nghĩa, những “người thuyền trưởng” tìm kiếm ánh hào quang thực chất hành động dựa trên lợi ích cá nhân. Bởi lẽ, họ xác định giá trị bản thân dựa trên số tiền kiếm được, đánh giá tích cực những gì nhận được và số danh hiệu nổi bật có thể tích lũy. Kiểu sếp này ưu tiên danh tiếng và tài sản cá nhân hơn là sự phát triển lâu dài của tổ chức. “Và họ không bao giờ thực sự hài lòng với những gì mình có”, ông nói thêm.

Tác giả cho biết, nhắc đến hình mẫu này, không thể không kể đến Greg Lindberg, người sáng lập Global Growth. Lindberg khởi đầu với chiến lược mua lại các doanh nghiệp bị phá sản và tăng doanh thu thành công cho công ty. Thế nhưng, chưa thoả mãn, ông bắt đầu mua lại các công ty bảo hiểm để hưởng lợi từ việc sở hữu tài sản vay cho các doanh nghiệp ông điều hành.

Năm 2020, Lindberg bị kết án hơn 7 năm tù vì tội hối lộ và âm mưu lừa đảo qua đường dây điện tử, sau khi cố gắng hối lộ ủy viên bảo hiểm của Bắc Carolina để “bẻ cong” luật pháp theo hướng có lợi cho các phi vụ của mình.

4. Thích “một mình”

Thoạt nghe, người đọc rất dễ nhầm lẫn mẫu này với những người hướng nội có xu hướng né tránh tương tác và xây dựng mạng lưới hỗ trợ. Thật ra, đây là những người thích làm mọi thứ một mình, và thường từ chối nhận lời khuyên hay phản hồi từ bất cứ ai - nhân viên, thành viên hội đồng quản trị hay người cố vấn. Kết quả là, họ dễ mắc sai lầm và khiến tổ chức thất bại, George nói.

Một ví dụ là Dick Fuld, cựu Giám đốc điều hành của Lehman Brothers, ngân hàng lớn thứ 4 của Mỹ trước khi phá sản. Vào năm 2008, các cộng sự của Fuld cũng như Hank Paulson, Bộ trưởng Tài chính Mỹ lúc bấy giờ, đã nhiều lần cảnh báo về những rắc rối lớn mà ngân hàng ông đang gặp phải như cần tái cấp vốn, xử lý các khoản nợ.

Fuld – nhà lãnh đạo có xu hướng “tự định đoạt”. Ảnh: EPA

Thế nhưng, Fuld – nhà lãnh đạo có xu hướng “tự định đoạt” - đã không lắng nghe và thất bại, kéo theo việc Lehman Brothers phải đệ đơn phá sản vào năm 2008.

5. “Ngôi sao băng”

George giải thích, các ngôi sao băng tập trung toàn lực để lên phía trước. Vì vậy, nhà lãnh đạo theo mô-típ này, dù đã có vị trí nhất định, vẫn quyết định nhảy việc vội vàng để thăng tiến tốt hơn, thay vì gắn bó với tổ chức để học hỏi và đóng góp hơn. Mặt trái của chiến lược này khiến họ cũng giống như những ngôi sao băng “nhanh chóng rơi và bốc cháy”.

Người sáng lập Uber, Travis Kalanick. Ảnh: Quartz.

Ông dẫn câu chuyện về sự “vụt sáng” rồi “lụi tàn” chóng vánh của Uber và người sáng lập Travis Kalanick. Kalanick tập trung phát triển và tăng lợi nhuận của ứng dụng gọi xe này bằng mọi giá. Điều này đã dẫn đến thành công mau lẹ của công ty trong giai đoạn đầu, thế nhưng lại khiến nó nhanh chóng thất thế chỉ 8 năm sau đó, do không đủ sức cạnh tranh trên thị trường.