Công ty gia đình và thách thức trong quá trình chuyển giao quyền lực

Yuta Suzuki đang theo học ngành tài chính tại Mỹ với mục tiêu trở thành chuyên viên ngân hàng đầu tư thì bỗng nhiên anh nhận được một cuộc gọi từ bố mình. Đến gặp con trai với vẻ mặt nghiêm trọng, bố Suzuki nói: “Bố biết con giỏi toán. Gia đình chúng ta đang gặp một số rắc rối, con phải giúp gia đình.”

Ông Toshio Suzuki, bố của Yuta Suzuki, khi đó là nhà đồng sáng lập kiêm bếp trưởng của chuỗi cửa hàng Sushi Zen đã kinh doanh khá thành công ở khu Manhattan, Mỹ hơn 30 năm qua.

Khi về công ty của gia đình và xem xét sổ sách kế toán, Yuta Suzuki hiểu rằng rắc rối mà gia đình gặp phải tồi tệ hơn rất nhiều so với những gì bố anh nói. Nhưng khó khăn cũng đi kèm với những trải nghiệm mới, Suzuki bắt tay vào công việc nhanh chóng với niềm tin rằng anh sẽ học được rất nhiều bài học từ giải quyết khó khăn cho gia đình.

Anh kiểm tra lại chi tiết từng số liệu về nguyên liệu đầu vào, giá niêm yết trên thực đơn, cho đến cách sơ chế và thái cá. Và cuối cùng, anh đã bỏ luôn ý định trở thành chuyên viên ngân hàng đầu tư lúc nào không biết.

Sau này chuỗi cửa hàng Zen đóng cửa, anh và bố mình tiếp tục mở ra chuỗi nhà hàng sushi của gia đình Suzuki. Anh quản lý toàn bộ công việc kinh doanh để bố chỉ chuyên tâm làm sushi.

Năm nay đã 71 tuổi, ông Suzuki vô cùng hạnh phúc khi có con trai quản lý công việc kinh doanh cho mình: “Trước đây khi tôi quản lý chuỗi Sushi Zen, tôi vừa phải lo quản lý công việc kinh doanh vừa phải quản lý việc chế biến món ăn vừa phải lo chăm sóc khách hàng. Trong chuỗi nhà hàng mới, con trai tôi quản lý toàn bộ công việc tài chính và quản trị, tôi chỉ chuyên tâm vào nấu ăn và đào tạo đầu bếp mới.”

“Đối với các công ty gia đình, công việc kinh doanh và gia đình họ không thể tách rời. Công việc kinh doanh giống như một đứa con trong gia đình”, chuyên gia về chiến lược kinh doanh tại ngân hàng US Trust, ông Karen Reynolds Sharkey, nhận xét.

Trong trường hợp của gia đình Suzuki, công việc kinh doanh đã được chuyển giao thành công, thế nhưng theo nhiều chuyên gia về mảng doanh nghiệp, không phải gia đình nào cũng làm được như vậy.

Giám đốc bộ phận nghiên cứu về kinh doanh tại ngân hàng Wells Fargo, ông Carl Genberg, nhận xét: “Thách thức lớn nhất trong các công ty gia đình thường nằm ở chỗ: Con cái họ không hiểu gì về công việc của gia đình, con cái họ không muốn tham gia công việc kinh doanh của gia đình và con cái họ có khả năng đến đâu.”

60 năm trước đây, ông Jose Der di cư từ Cuba đến Mỹ và bắt đầu công việc kinh doanh các sản phẩm da giầy của gia đình. Sản phẩm bán khá chạy, từng được nhiều ngôi sao điện ảnh và thời trang của Mỹ tin dùng. Từ năm 8 tuổi, ông đã dậy con trai mình về các sản phẩm da giầy và luôn khuyến khích con có niềm yêu thích với công việc kinh doanh của ông.

Ông cũng làm vậy với hai con gái nhưng cả hai người đều không hứng thú gì với công việc kinh doanh của gia đình, quá trình chuyển giao công việc kinh doanh từ thế hệ này sang thế hệ khác trong gia đình vì vậy dễ dàng suôn sẻ hơn, không vướng phải bất kỳ sự tranh chấp nào.

Thế nhưng khi bắt đầu quản lý công việc kinh doanh, xung đột giữa hai cha con bắt đầu phát sinh.

Là một người trẻ tuổi, Joseph Der thích những mẫu thời trang, mầu sắc sặc sỡ trong khi cha anh chỉ muốn phát triển dòng sản phẩm với gam màu cơ bản, truyền thống. Dòng sản phẩm thời trang mà Joseph Der tung ra nhận được phản hồi rất tốt của khách hàng và giúp cho doanh số bán hàng tăng mạnh.

Joseph Der lập tức muốn làm mạnh hơn nữa, anh muốn sản phẩm da giày của gia đình phải nhận được sự chú ý của Madonna. Anh và cha anh mâu thuẫn với nhau khá nhiều. Cuối cùng, khi 90 tuổi, cha anh cũng để mặc cho anh làm tất cả những gì mình muốn.

Để công việc kinh doanh gia đình có thể được chuyển giao thành công, yếu tố quan trọng nhất là con cái của gia đình đó phải yêu thích và muốn được tham gia vào công việc kinh doanh của gia đình.

Trong một số trường hợp, chính đứa con phải tính toán để cha không tham vọng đầu tư quá dàn trải. Trở lại câu chuyện của Yuta Suzuki với chuỗi nhà hàng kinh doanh sushi tại Mỹ. Ban đầu, cha của anh muốn có mười quầy phục vụ sushi tại chỗ để sushi được phục vụ nhanh nhất, tươi nhất.

Tuy nhiên Yuta Suzuki chỉ ra rằng đó không phải cách kiếm được lợi nhuận tốt nhất. Số lượng các quầy sushi giảm bớt nhưng khu ngồi ăn riêng, nơi mang lại lợi nhuận cao hơn, được mở rộng ra.

Giám đốc tổ chức quản lý tài sản GenSpring, bà Daisy Medici, cho biết bà khuyến khích các gia đình lập ra bộ chính sách quản trị riêng bởi chỉ khi mọi thứ được quy chuẩn rõ ràng, thành viên của công ty gia đình mới có thể ngồi lại làm việc với nhau. Bộ quy chuẩn nguyên tắc làm việc đó bao gồm chính sách quản trị rủi ro, bộ quy tắc ứng xử, chính sách tiền lương và đãi ngộ cho nhân viên. Bộ chính sách đó không phải tài liệu pháp luật mà nó mang đến sự ràng buộc về đạo đức.

Khi con cái quản lý công việc kinh doanh của gia đình, rủi ro xung đột cao nhưng mặt khác cũng có thể là cơ hội để các thành viên trong gia đình gần nhau hơn. Suzuki cho biết chỉ khi thực sự quản lý công ty gia đình, anh mới hiểu cha mình đã phải chịu đựng những gì: “Tôi làm việc 6 ngày mỗi tuần, đến ngày Chủ Nhật nằm dài ngủ vì kiệt sức. Khi đó tôi cảm nhận được cuộc sống vất vả của cha tôi suốt nhiều năm trước đó.”