Dồn vốn buôn quần áo Trung Quốc để tự làm xưởng sản xuất, xây chuỗi 30 điểm bán nhưng rồi vỡ nợ, vị CEO này đã làm gì để vực dậy công ty, mở tiếp chuỗi 100 cửa hàng thời trang?

Nội dung nổi bật

Bối cảnh: Dồn vốn từ buôn hàng Trung Quốc sang tự xây dựng xưởng sản xuất và phân phối, đã mở tới 30 cửa hàng nhưng sau đó thương hiệu thời trang Việt Nam bắt đầu rơi vào khó khăn: Hàng không bán được, cạn vốn, nợ nần vượt quá khả năng chi trả.

Kế hoạch: CEO quyết định đập bỏ hoàn toàn thương hiệu cũ, xác định lại phân khúc khách hàng, chuyển từ phân khúc giá rẻ lên phân khúc trung và cao cấp.

Kết quả: Sau 5 năm thay đổi, công ty gây dựng lại hơn 100 cửa hàng, trở thành một trong những thương hiệu thời trang nam "Made in Vietnam" nổi bật hiện nay.

Từ buôn hàng Tàu đến tự làm xưởng, mở chuỗi

Nhìn vào thành công của ngày hôm nay, ít ai biết CEO Lê Xuân Tùng - Chủ tịch HĐQT Thương hiệu Thời trang Biluxury bắt đầu kinh doanh từ hai bàn tay trắng.

Vì không có sự trợ giúp từ gia đình, 2 năm đầu đại học, anh phải làm đủ nghề để nuôi sống bản thân và tích lũy vốn kinh doanh, từ mở cửa hàng trà đá, cà phê cho đến bán phở. Thất bại tràn trề, chưa dự án nào tồn tại qua 1 năm nhưng anh xác định, muốn là doanh nhân thành công, phải chấp nhận "lên bờ xuống ruộng".

"Tôi mê làm giàu từ rất sớm. Ngày bước chân vào đại học, tôi đọc hàng trăm cuốn sách kinh doanh về các doanh nhân thành đạt, tôi phát hiện nhiều đại gia Châu Á lớn lên từ ngành dệt may. Từ đó tôi quyết định mở đầu công thức của mình với ngành may mặc", CEO Biluxury tâm sự trong chương trình CEO - Chìa khóa thành công phát sóng gần đây.

Tốt nghiệp đại học, anh Tùng quyết định khởi nghiệp với ngành may mặc. Phân khúc khách hàng nhắm tới là sinh viên, với dòng sản phẩm đồ nam giá rẻ. Sau khi bán xe máy và vay mượn thêm được 26 triệu, anh Tùng nhập hàng Trung Quốc về bán. Vì kinh doanh online theo hình thức "nhập tận gốc bán tận ngọn" nên chỉ sau 6 tháng anh đã trả hết nợ.

Thành công trong ngắn hạn nhưng anh xác định nhìn về dài hạn, đây không phải là hướng đi phù hợp. Hàng Trung Quốc giá rẻ nhưng chất lượng không đảm bảo, chưa kể tính về đường dài còn gây khó cho doanh nghiệp trong việc định hướng, xây dựng thương hiệu.

Một thời gian sau, từ khoản vốn tích lũy qua quá trình buôn hàng Trung Quốc, anh chuyển sang đầu tư dây chuyền sản xuất của riêng mình.

Năm 2011, anh Tùng thành lập công ty Bionline, đồng thời bắt tay vào quá trình xây dựng địa điểm, nhập nguyên liệu, tìm mua máy móc, tuyển dụng nhân sự,… Anh áp dụng chính sách "đồng chủ", người lao động được tham gia đầu tư vốn theo từng lô hàng để hưởng lợi nhuận, khiến cả công ty bừng lên khí thế.

"Bước tiếp theo tôi đầu tư 30 điểm bán hàng, Tôi tự tin đã xây dựng đúng theo công thức thành công của mình và chờ đợi chiến thắng vang dội".

Đi chệch đường ray, chuỗi 30 cửa hàng sụp đổ

Trái với kỳ vọng của CEO, thời gian trôi qua, khách lui tới chuỗi cửa hàng Bionline thưa dần, doanh thu ngày càng đi xuống. Năm 2014, toàn bộ chuỗi 30 cửa hàng "sập" hẳn, anh Tùng trắng tay, số nợ vượt quá khả năng chi trả.

"Chán nản, tuyệt vọng nhiều lúc tôi nghĩ đến việc buông xuôi tất cả. Những những thước phim trong quá khứ hiện lên, những ngày không xu dính túi mà ngọn lửa kinh doanh vẫn hừng hực trong tôi. Những ký ức đó lại tiếp thêm sức mạnh cho tôi để tiếp tục", anh Tùng hồi tưởng lại.

Anh quyết định đem vấn đề chia sẻ với tất cả nhân viên công ty, để họ có quyền lựa chọn ra đi hay ở lại. Thật bất ngờ, vài ngày sau, khi đang ngồi trên văn phòng, một cán bộ phòng R&D gõ cửa, đưa cho anh 50 triệu đồng tiền tiết kiệm của vợ chồng họ. Ngày hôm sau, một nhân viên phòng hành chính cho anh mượn 100 triệu đồng tiền mừng cưới. Những ngày tiếp theo, anh nhận được sự giúp đỡ của nhiều nhân viên khác.

CEO Biluxury Lê Xuân Tùng.

Sự giúp đỡ của đội ngũ nhân viên, tuy không nhiều, nhưng là động lực để anh đứng dậy. Rà soát lại toàn bộ quy trình, anh nhận ra sai lầm "chết người" của mình: Hệ thống điểm bán vẫn giữ tư duy từ thời bán hàng online giá rẻ cho sinh viên, trong khi hàng hóa đã tiến lên phân khúc trung cao. Giá bán, chất lượng và người mua đều đã thay đổi, nhưng mô hình vẫn không đổi.

"Tôi nhận ra mình đang mang ô tô đi bán ở chợ phiên. Tôi quyết định phải thay đổi phân khúc thị trường, thay đổi khách hàng mục tiêu".

Thời điểm đó, ban lãnh đạo công ty cũng đắn đo việc có nên dẹp bỏ toàn bộ để mở ra thương hiệu mới hay không. Tuy nhiên anh Tùng nhận thấy, phân khúc giá rẻ khiến công ty không duy trì đủ biên độ lợi nhuận để tồn tại, đặc biệt trong lúc mô hình ngày càng phình to. Chưa kể, khách hàng đã quen với thương hiệu đang được định vị ở phân khúc thấp, khi sản phẩm tăng giá, họ sẽ không thể chấp nhận điều này.

"Thà là mình dập luôn đi để định vị vào nhóm khách hàng khác, định hướng chiến lược dài hơn hơn".

Chiến lược thay đổi phân khúc toàn diện

Xác định được con đường phía trước, CEO Bionline tiến hành từng bước để giải quyết khủng hoảng.

Đầu tiên, anh Tùng tìm gặp ngân hàng và chủ nợ để khoanh nợ. Sau đó, tiến hành thay đổi toàn bộ chiến lược thị trường, sales, marketing để hướng tới phân khúc trung bình và cao cấp. Năm 2014, thương hiệu Bionline đổi tên thành Biluxury, đồng thời khai trương cửa hàng đầu tiên ngay trong tháng 7.

Cùng với bước đi này, CEO Biluxury tiếp tục đưa ra chính sách mới vừa nhằm tăng độ phủ thương hiệu, vừa giúp nhân viên thêm gắn bó với công ty. Cụ thể, Biluxury tạo điều kiện để nhân viên khởi nghiệp ngay trong lòng doanh nghiệp, hỗ trợ họ mở các điểm bán, đảm bảo doanh thu để họ tiến lên làm chủ.

Những năm tiếp theo, anh Tùng định hướng đẩy mạnh hoạt động marketing thông qua việc tổ chức các fashion show lớn, quy tụ giới yêu thời trang và các sao trong làng giải trí.

Kết quả

Sau 5 năm thay đổi chiến lược, Biluxry gây dựng được 110 điểm bán trên toàn quốc, doanh thu vượt mức kỳ vọng.

Cuối 2018, với sự giúp đỡ của một tổ chức quốc tế, thương hiệu tiến hành gọi vốn thành công. Không tiết lộ con số cụ thể, nhưng CEO Lê Xuân Tùng cho biết bước tiến này khiến họ tự tin chuyển sang một thời kỳ mới, với chiến lược dài hơi hơn là đưa thương hiệu vươn ra khỏi biên giới Việt Nam.

"Sau một quá trình kinh doanh biến động, tôi nhận ra mỗi doanh nghiệp trong từng giai đoạn cần có chiến lược khác nhau, bởi lẽ kinh doanh là sự thiên biến vạn hóa. Mọi doanh nghiệp phải liên tục vận động linh hoạt, cập nhật kiến thức liên tục và điều quan trọng nhất đừng để dập tắt ngọn lửa đam mê của mình".