Hiệu trưởng Trường Doanh nhân PACE Giản Tư Trung: Có 4 kiểu lãnh đạo trong xã hội - kiểu dẫn dắt, kiểu xoay xở, kiểu ‘đơ’ và kiểu ‘thọc gậy bánh xe’

Trong giới kinh doanh tại TP.HCM, nhất là ở mảng doanh nghiệp nhỏ và vừa – SMEs, ít ai lại không biết ông Giản Tư Trung – Hiệu trưởng Trường Doanh nhân PACE. Ra đời cách đây gần 20, PACE là một trong những học viện dạy về quản lý, quản trị doanh nghiệp có lịch sử lâu đời bậc nhất tại Việt Nam. Cho tới thời điểm này, có thể nói là PACE đã góp phần không nhỏ nâng cao trình độ quản lý – quản trị của rất nhiều thế hệ doanh nhân tại TP. HCM nói riêng và cả nước nói chung.

Tuy nhiên, ông Giản Tư Trung chưa bao giờ cảm thấy hài lòng với những gì mình và PACE đạt được, ông vẫn luôn cảm thấy mình làm chưa đủ. Thế nên, trong buổi Tọa đàm ‘Phân định vai trò giữa lãnh đạo, quản trị và quản lý trong vận hành doanh nghiệp để đạt hiệu quả cao trong kinh doanh’, do Tạp chí TheLeader tổ chức gần đây, ông đã có khá nhiều chia sẻ tâm huyết về nhà lãnh đạo, về quản lý – quản trị…

Về cơ bản, lãnh đạo - leader và thầy giáo - teacher khác nhau một chút: leader nói thảo luận là chuyện của mọi người nhưng kết luận là của tôi, mà teacher là thảo luận với tôi nhưng kết luận là của em.

"Và có 4 loại lãnh đạo tiêu biểu trong xã hội. Đầu tiên là lãnh đạo dẫn dắt – tất nhiên người phải có tầm nhìn mới có thể trở thành lãnh đạo kiểu dẫn dắt. Ví dụ: ông Lý Quang Diệu thấy trước Singapore 30 năm sau như thế nào, ngay từ khi Singapore mới lập quốc. Singapore là quốc gia hiếm hoi trên thế giới mà bị buộc phải độc lập chứ không phải đấu tranh để giành độc lập. Trong lịch sử loài người không có nước nào lạ lùng như vậy!

Kiểu lãnh đạo thứ hai cũng tốt so với các loại sau nữa – lãnh đạo xoay xở.

Kiểu thứ ba không dẫn dắt, chẳng xoay xở, mà cứ ‘đơ’ ra đấy, người khác ủi cũng không đi. Người ta thường ví von vui, leader là những người phải ‘lead’ chứ không được ‘đơ’, còn kiểu lãnh đạo 3 là ‘đơ’ chứ không ‘lead’.

Tuy nhiên, kiểu ‘đơ’ này còn đỡ, kiểu 4 mới khủng khiếp – họ không những ‘đơ’, mà khi người khác cố đẩy, họ còn 'thọc gậy bánh xe' nữa", ông Giản Tư Trung nhận định.

Ông Giản Tư Trung đang phát biểu trong Lễ tốt nghiệp chương trình Thực học doanh trí của Trường Doanh nhân PACE.

Theo ông Giải Tư Trung, khi ông nói thế, mọi người sẽ tự biết mình đang thuộc loại lãnh đạo này. Ngoài ra, ông phân định thế không phải muốn chê bai hoặc khích bác ai đó, mà muốn mọi người – sau khi nhận ra được mình thuộc loại nào, thì cố gắng thay đổi và chuyển hóa bản thân để trở thành kiểu tốt hơn; ví dụ: từ lãnh đạo ‘đơ’ tiến lên thành kiểu lãnh đọa xoay xở và từ xoay xở phấn đầu thành dẫn dắt.

Ở khía cạnh khác, sau nhiều năm làm công tác đào tạo cho doanh chủ và doanh nghiệp, ông đúc kết được một kinh nghiệm sâu sắc, rằng: "Con người ta luôn có 2 trái tim: 1 trái tim đỏ và 1 trái tim đen, khi mình chọc đúng trái tim đỏ thì ai cũng vui hết, nhưng sau đó chả có gì thay đổi cả. Trong khi đó, muốn một người nào đó thay đổi, chúng ta buộc phải chọc vào trái tim đen, vì đó là chỗ chưa tốt – chỗ còn nhiều khiếm khuyết. Tất nhiên, khi chọc vào đây chẳng ai thích cả, nhưng nếu không làm thế thì chẳng có chuyện gì thay đổi hay tiến bộ".

Còn về corporate governance – kiểm soát quản trị doanh nghiệp, hay phân định giữa quản lý – quản trị, tại Việt Nam những khái niệm này vẫn khá nhập nhằng do cấu trúc sở hữu của các doanh nghiệp Việt thường là ‘nhiều nhà trong một’.

Cụ thể, tại Việt Nam, hầu hết chủ doanh nghiệp vừa là người sở hữu doanh nghiệp, vừa là quản lý, vừa là nhà lãnh đạo… nên họ không cần corporate governance. Đại đa số doanh nghiệp Việt Nam chỉ đang có quản lý doanh nghiệp – corporate management hoặc quản lý kinh doanh – business management, chứ chưa xuất hiện "corporate governance" đúng nghĩa, do các doanh nghiệp Việt chưa tách biệt thực sự giữa quyền sở hữu và quản lý.

"Kể cả khai doanh nghiệp tiến hành cổ phần hoá, nhưng nếu chủ công ty cổ phần vẫn có cách nào đó kiểm soát trên 51%, thì có nghĩa công ty đó vẫn không cần corporate governance. Chừng nào những người quản lý công ty chỉ quản lý 49% cổ phần, chắc chắn corporate governance sẽ xuất hiện mạnh mẽ.

Theo lý thuyết, nếu có người ngoài sở hữu 1% cổ phần, thì corporate management đã phải xuất hiện, nhưng để corporate management xuất hiện mạnh mẽ, chỉ khi có nhiều nhà đầu tư có 51% cổ phần nhưng không nắm quyền quản lý", Hiệu trưởng Trường Doanh nhân PACE phân tích thêm.

Ví dụ: khi ông chủ Tập đoàn Walmart chết đi, ông ấy đã để lại tài sản cho 5 người con và một nửa trong số họ sau đó không tham gia vào quản lý tập đoàn này mà đi làm những công việc khác... Những người thừa kế Walmart đã đưa corporate governance vào trong tập đoàn, thuê người quản lý.

Ngày nay, không chỉ CEO mà cả Chủ tịch, các chủ doanh nghiệp vẫn có thể đi thuê. Bây giờ, có nhiều người gầy dựng lên cơ nghiệp, nhưng con họ không kế nghiệp được, nên ngoài thuê CEO, có khi họ còn thuê cả Chủ tịch. Bởi, sẽ không thể có CEO chuyên nghiệp nếu không có Chủ tịch chuyên nhiệp! Bản thân người chủ nếu không có khả năng làm CEO lẫn Chủ tịch, thì họ thuê và chỉ làm người đầu tư chuyên nghiệp, ông Giản Tư Trung nêu vấn đề.

Về vấn đề quản trị - quản lý, trong tiếng Việt, người ta dùng quản trị và quản lý gần như cùng một nghĩa, tùy từng lúc. Người ta gọi là Viện Quản lý Singapore chứ không ai gọi là Viện Quản trị Singapore, mặc dù trong đó người ta dạy nhiều thứ để quản lý - quản trị cả một doanh nghiệp – quốc gia. Và như đã nói ở trên, do chủ doanh nghiệp tại Việt Nam thường kiêm nhiệm nhiều vai trò, nên họ vừa làm công việc quản trị vừa quản lý, nhiều khi 2 nhiệm vụ này được họ thực hiện đan xen – rất khó tách rời.

Tập đoàn Lộc Trời của ông Huỳnh Văn Thòn ra đời cả trước khi Việt Nam chính thức có Luật doanh nghiệp.

"Nói gì thì nói, so với thế giới, nền quản trị của Việt Nam còn khá là non trẻ, nều tính về bề dày lịch sử thì gần như không có, thậm chí có những doanh nghiệp Việt còn thành lập trước khi có Luật doanh nghiệp, như Lộc Trời – Vinamit. Sau khi luật doanh nghiệp có hiệu lực năm 2000, Việt Nam mới hình thành nên cộng đồng doanh nghiệp. Tôi nhớ năm 2001, khi PACE ra đời, thì cả nước có khoảng 30 ngàn doanh nghiệp, đa số doanh nghiệp nhà nước, còn doanh nghiệp tư nhân rất ít, chưa nói lúc đó Mỹ mới bỏ cấm vận.

Thế nên, các doanh nhân của chúng ta sẽ có lộ trình để chuyên nghiệp hoá chuyện quản trị - quản lý từng bước một.

Còn về phía người làm chuyên môn, chúng ta cũng cần có lộ trình của mình, chia sẻ về những kiến thức của mình. Chúng tôi luôn mong muốn ngày càng có nhiều người quản trị theo khoa học thay vì cảm tính, trực giác và kinh nghiệm. Kinh nghiệm, trực giác không bao giờ mất đi trong quản trị, nhưng quản trị theo khoa học là điều không thể thiếu trong quản trị chuyên nghiệp", ông Giản Tư Trung đề nghị.

Theo ông, chỉ những doanh nhân làm ăn ‘cò con’ hoặc làm ăn không bền vững, mới không cần quan tâm tới khoa học quản trị, nhưng nếu muốn đi đường dài, chắc chắn phải quan tâm.

Ví dụ: theo chia sẻ của ông Huỳnh Văn Thòn – Chủ tịch Tập đoàn Lộc Trời, doanh nghiệp của ông đang trong quá trình tái cơ cấu, phân định rõ hơn vai trò của CEO – Chủ tịch, có những quy định rõ ràng về quản lý – quản trị doanh nghiệp hay corporate governance. Ông thú nhận: mặc dù quá trình đang rất gian nan và khó khăn, nhưng ông biết đó là những việc mà ông và đồng sự của mình buộc phải thực hiện, nếu Lộc Trời muốn tiến lên phía trước.

"Nếu cho tôi đặt vấn đề cần phải phân biệt nhiều hơn, liên quan đến nghề quản trị ở đất nước này, thì chúng ta cần phân định giữa quản trị và cai trị, phân định giữa lãnh đạo và cầm quyền, thứ 3 là phân định giữa doanh nhân trọc phú và doanh nhân chân chính", Hiệu trưởng Trường PACE kết luận.