Anglo American: Đã cải tổ là thay đổi tất

Người viết là Giáo sư Abby Ghobadian từ Trường Kinh doanh Henley và Giáo sư chiến lược Nicholas O’Regan từ Trường Kinh doanh Bristol.

Tình huống:

Cho đến những năm 1950, Anglo American là công ty khai thác vàng lớn nhất thế giới.

Sau đó, lệnh cấm vận kinh tế dưới chế độ phân biệt chủng tộc apartheid và chính sách kiểm soát vốn của Nam Phi khiến công ty vươn sang nhiều ngành nghề khác từ thép, gỗ tới hàng tiêu dùng.

Điều đó cùng với cơ cấu lỏng lẻo và việc niêm yết ở Nam Phi đã ngăn cản khả năng của công ty huy động vốn trên thị trường quốc tế để cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành.

Vụ sáp nhập của Anglo với Minorco, một công ty đăng ký tại Luxembourg do Anglo nắm một phần sở hữu, là giải pháp mà công ty này lựa chọn.

Công ty mới lấy tên Anglo American, chuyển trụ sở tới London và niêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán London.

Thách thức:

Anglo muốn gia tăng giá trị cho cổ đông thông qua việc tập trung hơn vào ngành nghề kinh doanh chính của mình.

Nhưng tiến độ cải tổ lại đáng thất vọng và cổ phiếu công ty tiếp tục tụt lại phía sau các đối thủ như BHP Billiton, Rio Tinto và Xstrata.

Năm 2007, Anglo bổ nhiệm một người Mỹ là Cynthia Carroll làm Tổng giám đốc (CEO).

Đây là phụ nữ đầu tiên và cũng là người mang quốc tịch ngoài Nam Phi đầu tiên nắm giữ vị trí này.

Nhiệm vụ của bà là biến Anglo trở thành một công ty kinh doanh kim loại thuần túy và đồng thời cải thiện năng suất, hiệu quả và tính linh hoạt của công ty.

Công việc càng trở nên nặng nề hơn trước đề nghị sáp nhập của Xstrata năm 2009 và kinh nghiệm ít ỏi của bà Carroll trong ngành này.

Điều gì đã diễn ra:

CEO Carroll quyết định đồng thời thực hiện cải tổ cả phạm vi, quy mô, cơ cấu và quy trình sản xuất của công ty.

Một quy trình dựa trên số liệu thực tế được sử dụng để đánh giá khả năng và nhu cầu.

Kết quả là Anglo tập trung vào năm loại hàng hóa cơ bản và bán tất cả các đơn vị không phải ngành nghề kinh doanh chính.

Thay đổi cấu trúc và văn hóa khó khăn hơn.

Thực tế có đến vài công ty “Anglo”, mỗi công ty lại theo đuổi chiến lược riêng của mình.

Vì thế, CEO Carroll phải đối mặt với nhiều nhóm lợi ích khác nhau.

Vụ tai nạn tại một mỏ platin khiến ban quản trị đi đến quyết định thay đổi văn hóa làm việc là một vấn đề nghiêm túc.

Bà Carroll ra lệnh tạm thời đóng cửa mỏ và kiểm tra cơ sở hạ tầng và các tiêu chuẩn an toàn.

28.000 nhân viên được đào tạo lại và các tiêu chuẩn mới cũng được phổ biến sang các mỏ khác.

Carroll cải tổ cơ cấu tổ chức của Anglo và cho ra đời bảy đơn vị kinh doanh hàng hóa cơ bản với ban quản trị nằm ở các vùng địa lý chiến lược và chịu trách nhiệm về hoạt động của đơn vị mình cùng các dự án trong vùng.

Hỗ trợ cho 7 bộ phận trên là 5 giám đốc cấp tập đoàn điều hành các bộ phận chung như nhân lực, tài chính và công nghệ.

Anglo nay hoạt động giống một mạng lưới các đại sứ quán chịu sự kiểm soát của trung ương, giúp tăng tính minh bạch và giảm thời gian thực thi các quyết định từ trên.

Tổ chức gọn nhẹ hơn khiến mất đi 2.700 vị trí quản lý.

Ban quản trị được cải tổ.

Tái cơ cấu và hợp lý hóa chu trình sản xuất giúp Anglo giảm nhân sự xuống còn 23.400 người, tiết kiệm được 2 tỷ Bảng Anh.

Nhờ chứng minh được giá trị vượt trội cùng triển vọng các tài sản mình đang nắm giữ, Anglo nhận được sự ủng hộ của các cổ đông lớn và chặn đứng được Xstrata. 

Vị thế của công ty lại càng vững chắc hơn khi một người rất được kính trọng là Ngài John Parker được bổ nhiệm làm Chủ tịch và ban quản trị có thêm một số thay đổi.

Thêm vào đó, Anglo đưa ra một quyết định rất khó khăn là không trả cổ tức trong khi vẫn duy trì khoản đầu tư mua sắm tài sản cố định.

Quyết định này tuy có nguy cơ khiến cổ đông giận dữ nhưng mang lại lợi ích dài hạn.

Kết quả:

Cho đến năm 2010, quá trình tái cơ cấu đi kèm với nhu cầu kim loại gia tăng giúp Anglo tăng gấp đôi lợi nhuận lên 9,8 tỷ đôla.

Anglo nay đã gần như trở thành một công ty kim loại thuần túy.

Bài học:

Cải tổ cơ cấu công ty đòi hỏi phải đồng thời thay đổi cả quy mô, văn hóa, ban quản trị và đội ngũ lãnh đạo cao cấp, cấu trúc, sản phẩm/dịch vụ.

Những nỗ lực cải tổ trước đó của Anglo chỉ có tác dụng hạn chế vì họ chỉ tập trung vào một hai yếu tố cần thay đổi.

Đóng cửa mỏ với thiệt hại cực lớn là chất xúc tác thay đổi văn hóa doanh nghiệp vì hành động này đã thể hiện sự kiên quyết của công ty.

Tuy vậy, bản thân các động thái mang tính biểu tượng là chưa đủ và việc đưa ra quy trình quản lý “dựa trên giá trị” đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra văn hóa “một Anglo”.