Nữ sáng lập thương hiệu Kamito: Bỏ việc ở tập đoàn Hàn Quốc để khởi nghiệp theo đam mê của chồng và hành trình dựng vị thế cho đồ thể thao Việt

Khi những chiếc giày QH19 – gắn liền với tên tuổi tiền vệ Quang Hải - xuất hiện trên thị trường, nó đã tạo ra một cơn sốt trên khắp các mặt sân cỏ, thu hút các em học sinh và đông đảo người trưởng thành đam mê bóng đá. Năm 2019, sức nóng của Quang Hải là điều không cần phải bàn cãi nhưng QH19 giúp tiếng tăm của chàng tiền vệ sinh năm 1997 trở nên đặc biệt khi anh là danh thủ Việt Nam đầu tiên có một đôi giày mang tên mình. Sự kết hợp đó càng trở nên toàn vẹn khi Kamito, thương hiệu cho ra mắt mẫu giàu QH19, do chính người Việt tạo dựng lên.

Chia sẻ về sản phẩm đặc biệt, chị Chu Cẩm Linh, CEO Midomax – công ty sở hữu thương hiệu Kamito – cho biết doanh nghiệp chỉ phải bỏ ra một số tiền phần nhiều mang ý nghĩa tượng trưng để có được cái gật đầu của cầu thủ mang số áo 19. Chính nhờ sự “hỗ trợ” của các tên tuổi như Quang Hải, Tuấn Anh…, một thương hiệu non trẻ mới có cơ hội tạo ra những sản phẩm gây tiếng vang lớn trên thị trường, giúp chúng tới được với người dùng để từ đó tạo đựng niềm tin vào chất lượng hàng thể thao thương hiệu Việt.

- Từng làm việc tại tập đoàn lớn nhất của Hàn Quốc và có được vị trí nhất định, điều gì khiến chị từ bỏ tất cả để đi khởi nghiệp?

Thực ra cứ làm gì mang tính chất lặp đi lặp lại một thời gian là tôi bị chán. Tôi luôn thích thay đổi và làm những điều mới mẻ. Đúng thời điểm đang có cảm giác chênh vênh, ông xã lại muốn khởi nghiệp trong lĩnh vực thể thao.

Chồng tôi là một người yêu thể thao và chơi thể thao từ nhỏ và giữ đam mê ấy cho đến bây giờ. Không chỉ chơi để giải trí, đam mê với thể thao của anh ấy ngày một lớn và hiện tại, anh đang cống hiến để bộ môn bóng bàn của thể thao Việt Nam có thể tiến xa hơn trên bảng xếp hạng thành tích khu vực và thế giới.

Tôi quyết định nghỉ việc để khởi nghiệp cùng chồng. Ban đầu, chúng tôi đặt mục tiêu sẽ trở thành nhà phân phối một thương hiệu thể thao tại Việt Nam. Như đã tìm hiểu trước đó, duy chỉ có Mizuno – một hãng thể thao một hãng thể thao thuộc top đầu thế giới đến từ Nhật Bản là chưa có nhà phân phối chính thức ở Việt Nam, và đó chính là đích ngắm của chúng tôi.

Mục tiêu ban đầu của chúng tôi rất nhỏ bé thôi. Chúng tôi hoàn toàn chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực này nhưng cũng thử liên lạc để xem mình có cơ hội hay không. Với họ, thành thật mà nói, thị trường Việt Nam khi đó quá nhỏ. Ngay cả khi quyết định chọn mình, tôi vẫn nghĩ rằng họ chẳng kỳ vọng quá lớn lao.

Từ lúc bắt đầu liên hệ tới khi chính thức trở thành nhà phân phối, chúng tôi có lẽ phải mất tới 5 năm. Trong hơn 1 năm cuối cùng, tôi quyết định nghỉ hẳn việc để duy trì liên lạc sát sao rồi gặp gỡ với họ cũng như hoàn thiện các thủ tục khác để đáp ứng các yêu cầu từ Mizuno. Đến giờ, tôi vẫn không thể quên cảm giác hồi hộp chờ từng email, từng cuộc gọi báo tin từ hãng.

Ngay cả khi đã hợp tác thành công, tôi vẫn nghĩ đó là cái duyên. Có lẽ, họ thấy chúng tôi có quá nhiều tâm huyết và dư thừa sự nhiệt tình nên họ chọn. Chúng tôi gặp đúng người, đúng thời điểm.

- Ban đầu Mizuno có vẻ không đánh giá cao thị trường Việt Nam. Vậy bây giờ, sau gần 1 thập kỷ bắt tay với Midomax, vị thế của thị trường Việt Nam ra sao trong hoạt động kinh doanh của họ?

Với các đối tác khác của Mizuno trong khu vực, Mizuno chỉ là một trong số các thương hiệu họ phân phối mà thôi. Tuy nhiên, ở Việt Nam, dù chúng tôi nhỏ nhưng chúng tôi đặt hết tâm huyết vào việc phát triển sản phẩm của Mizuno. Làm tâm huyết, chau chuốt, chúng tôi đã thu về nhiều thành quả.

Hiện tại, ngoại trừ các nền kinh tế lớn, thị trường Việt Nam đã nằm trong top doanh thu của Mizuno trong khu vực. Các mảng thể thao thi đấu đều có những đột phá vượt trội theo từng năm. Kết quả mà chúng tôi thu về đã vượt xa kỳ vọng của họ. Chính bởi vậy, vị thế của thị trường Việt Nam cũng được nâng cao nhanh chóng.

- Vậy tại sao khi đang gặt hái được những thành tựu rất tốt trong việc phân phối chính hãng cho Mizuno, chị lại quyết tâm phát triển thương hiệu thể thao của riêng mình nhất là khi thị trường đang có rất nhiều sự cạnh tranh, cả từ các thương hiệu toàn cầu lẫn thương hiệu khu vực?

Mặc dù việc phân phối các sản phẩm của Mizuno ở Việt Nam đang rất thuận lợi, nhưng càng làm, chúng tôi càng nhận ra đang rất cần có một thương hiệu đồ thể thao của chính người Việt Nam. Một sản phẩm Việt với chất lượng tiệm cận với sản phẩm của Nhật Bản nhưng giá thành phù hợp với người Việt là mục tiêu chúng tôi đang hướng tới. Kamito đang cố gắng nâng cao chất lượng sản phẩm của chính mình ở từng khâu, từng công đoạn và từng sản phẩm.

Tuy nhiên, mỗi thương hiệu đều đã xây dựng được tệp khách hàng cho mình. Một thương hiệu của Nhật với hơn 100 năm tuổi chắc chắn có giá trị rất riêng biệt, không chỉ ở sản phẩm vật lý mà còn là biểu tượng thương hiệu. Không dễ gì có thể so sánh được với họ. Bởi vậy, đây là 2 bài toán khác nhau và mình cố gắng để làm tốt cả 2.

Khi làm việc với thương hiệu tốt, chúng tôi thực sự được truyền cảm hứng. Trong khi đó, dù là thương hiệu Nhật nhưng nhiều sản phẩm của họ được sản xuất tại Việt Nam. Điều này cho thấy người Việt Nam hoàn toàn có thể phát triển được những sản phẩm cao cấp tầm cỡ quốc tế. Nhưng cái khó là các nhà máy, đội ngũ chuyên môn cao, kỹ năng giỏi đó đều đang làm gia công cho những thương hiệu lớn.

Chúng tôi đang không ngừng tìm lời giải để làm sao một thương hiệu Việt có thể tạo ra những sản phẩm chất lượng quốc tế ngay chính trên quê hương mình với thương hiệu do mình tạo nên.

Ngoài ra, khi nhìn sang các nước xung quanh, chúng ta đều thấy họ đã có những thương hiệu thể thao tầm cỡ quốc gia. Ở Việt Nam, chưa doanh nghiệp nào đạt được vị thế đó. Đây chính là cơ hội và cũng là niềm mong ước của Kamito. Dù biết là rất khó với muôn vàn thách thức nhưng nếu tiếp tục nỗ lực, chúng tôi tin mình còn cơ hội để tạo ra một thương hiệu có thể trở thành niềm tự hào cho thể thao Việt Nam.

- Vậy khi các sản phẩm thương hiệu Kamito được đưa ra thị trường, chị có nhận được sự ưu ái nào từ người dùng Việt Nam hay không?

Tôi nghĩ là chúng tôi chưa thấy được sự ưu ái ấy một cách rõ ràng. Không chỉ với Kamito mà các sản phẩm Việt nói chung, khách hàng Việt sẽ không lựa chọn nếu chỉ vì chúng mang thương hiệu Việt. Đây là điều khá “tủi thân” nhưng cũng lại là động lực để các doanh nghiệp của chúng ta làm ra những sản phẩm tốt, đáp ứng được mong mỏi của thị trường.

Kamito không nằm ngoài xu hướng đó. Các sản phẩm của chúng tôi đều là dòng phục vụ thi đấu nên trải nghiệm của người dùng luôn được ưu tiên hàng đầu. Các sản phẩm phải làm sao để người dùng thoải mái nhất, phù hợp nhất chứ không phải đẹp nhất hay rẻ nhất. Tôi nghĩ đó là khác biệt của Kamito với các đối thủ trên thị trường.

Tất cả đội ngũ phát triển sản phẩm của Kamito đều là người chơi thể thao chuyên nghiệp/bán chuyên nghiệp hoặc những người đam mê sử dụng các sản phẩm thể thao. Ngay từ khâu phát triển, chúng tôi đã rất kỹ tính, nghiên cứu sâu để tạo ra các sản phẩm mà người tiêu dùng cảm thấy phù hợp nhất.

Tuy nhiên, chú trọng vào trải nghiệm người dùng không có nghĩa là mẫu mã sản phẩm không được coi trọng. Chúng tôi cũng dành nhiều thời gian, tâm huyết để nghiên cứu các xu hướng trong nước và thế giới cũng như nắm bắt thị hiếu người dùng. Sản phẩm mẫu mã đẹp, hình thức bắt mắt là cách để gây ấn tượng ban đầu với khách hàng còn chất lượng chính là giải pháp giữ chân, biến họ thành khách hàng trung thành.

Tuy nhiên, chúng tôi cũng nhận được nhiều sự hỗ trợ từ các cầu thủ, từ các câu lạc bộ trong việc tạo điều kiện để ra mắt các sản phẩm thương hiệu Việt và đưa chúng tới với người tiêu dùng. Câu chuyện của 2 mẫu giày QH19 và TA11 là điển hình cho điều đó. Nếu không có sự “hỗ trợ” từ các cầu thủ Quang Hải và Tuấn Anh cùng các bên liên quan, chúng tôi sẽ khó lòng cho ra đời các sản phẩm gắn liền với tên tuổi họ như vậy.

- Vừa phân phối sản phẩm cho thương hiệu có tiếng hàng đầu thế giới, vừa tạo ra sản phẩm của chính mình, chị có sợ bị người dùng so sánh hay không? Midomax làm sao để thu hẹp khoảng cách giữa 2 sản phẩm đều đang gắn chặt với mình?

Một sản phẩm Việt với chất lượng tiệm cận với sản phẩm của Nhật Bản nhưng giá thành phải chăng hơn rất nhiều chính là mục tiêu chúng tôi đang hướng tới. Kamito đang cố gắng nâng cao chất lượng sản phẩm của chính mình ở từng khâu, từng công đoạn và từng sản phẩm.

Tuy nhiên, mỗi thương hiệu đều đã xây dựng được tập khách hàng cho mình. Một thương hiệu của Nhật với hơn 100 năm tuổi chắc chắn có giá trị rất riêng biệt, không chỉ ở sản phẩm vật lý mà còn là biểu tượng thương hiệu. Không dễ gì có thể so sánh được với họ. Bởi vậy, đây là 2 bài toán khác nhau và mình cố gắng để làm tốt cả 2.

Làm việc với thương hiệu tốt, chúng tôi thực sự được truyền cảm hứng. Trong khi đó, dù là thương hiệu Nhật nhưng nhiều sản phẩm của họ được sản xuất tại Việt Nam. Điều này cho thấy người Việt Nam hoàn toàn có thể phát triển được những sản phẩm cao cấp tầm cỡ quốc tế. Nhưng cái khó là các nhà máy, đội ngũ chuyên môn cao, kỹ năng giỏi đó đều đang làm gia công cho những thương hiệu lớn.

Chúng tôi vẫn đang đi tìm lời giải để làm sao một thương hiệu Việt có thể tạo ra những sản phẩm chất lượng quốc tế ngay chính trên quê hương mình với thương hiệu do mình tạo nên. Thông qua đó, khách hàng cũng có cơ hội được tiếp cận các sản phẩm tốt với giá cả phải chăng hơn nhiều so với các thương hiệu nhập khẩu.

- Những sản phẩm như giày QH19, TA11 đều đã ghi dấu ấn trong lòng người tiêu dùng Việt. Vậy nhìn lại quá trình khởi nghiệp, chị thấy đâu là thách thức lớn nhất mà mình đã vượt qua để có thành tựu như ngày hôm nay?

Với tôi, câu này khá khó trả lời. Tôi thuộc tuýp đam mê công việc và không có nhiều đam mê khác. Chính vì thế, tôi dành rất nhiều thời gian cho công việc và cứ thế, cứ thế bị cuốn theo. Khi khởi nghiệp, mỗi quá trình, mỗi quy trình đều phát sinh những vấn đề khác nhau và bạn sẽ luôn phải trăn trở để tìm cách giải quyết chúng. Tôi nghĩ ai khởi nghiệp cũng đều phải trải qua giai đoạn như vậy.

Đó là điều bình thường, rất tự nhiên và chẳng có gì là đặc biệt. Và với một doanh nghiệp non trẻ, khó khăn, thách thức nào cũng cần phải vượt qua, phải dồn tâm sức để có thể thành công. Nói cách khác, khó khăn, thách thức nào cũng đều là sống còn.

- Vậy với một hành trình nhiều áp lực như thế, có lúc nào chị cảm thấy muốn từ bỏ hay không?

Không. Dù có những lúc mình cảm thấy mệt mỏi, có những thời điểm cảm thấy không biết làm gì nhưng thực sự nghĩ đến việc từ bỏ thì không. Trong các tình huống đó, tôi thường thả lỏng, tạm thời để mọi thứ diễn ra một cách tự nhiên và rồi quay trở lại giải quyết chúng sau đó. Thực lòng mà nói, tôi thấy mình may mắn vì con đường đã qua không gặp trở ngại nào quá lớn.

Trong gia đình, tôi có ông xã làm cùng nên vẫn chia sẻ được với nhau dù không ít thời điểm, vợ chồng cũng gây áp lực cho nhau. Trong công việc, mọi người đối xử với nhau như anh em trong nhà nên tôi không phải chịu cảm giác như người ta vẫn nói: Làm sếp là phải cô độc. Dù có những lúc buộc phải ra quyết định nhưng nhìn chung mọi thứ vẫn vui vẻ là chính.

- Như chị nói, hành trình vừa qua với chị có vẻ khá thuận buồm xuôi gió. Vậy chắc không lúc nào chị phải rơi lệ đâu nhỉ?

Ồ không đâu. Thực sự là tôi nhiều lần rơi lệ lắm (cười). Cũng có nhiều lý do để rơi lệ nhưng đó không hẳn là khóc. Rơi lệ đôi khi cũng là cách để giải tỏa cảm xúc nên lúc nào cảm thấy muốn khóc thì cứ khóc thôi. Thường thì tôi không muốn ai nhìn thấy mình khóc nhưng chắc mọi người vẫn thấy vì tôi không có phòng riêng.

Làm việc, tôi luôn sẵn sàng tâm thế là sẽ gặp những bài toán mới và sẽ cùng với đội ngũ, anh em của mình cùng tìm lời giải. Chính vì thế, mình muốn cùng ngồi với nhau trong một không gian mở để có thể chia sẻ với nhau dễ hơn. Khi công việc nhiều, phải họp hành, trao đổi với đối tác, tôi mới vào phòng họp ngồi để không bị ảnh hưởng. Đi làm, ngồi cùng với mọi người trong không gian mở mới vui.

Ở chiều ngược lại, tôi không biết các bạn nhân viên có thấy thế là thoải mái hay không. Với những nhân sự gắn bó từ sớm, họ sẽ cảm thấy thoải mái nhưng với những người mới, vào công ty sau khi bộ máy đã lớn hơn nhiều, có lẽ họ lại cảm thấy e dè.

Thực ra, có 2 mặt của vấn đề. Khi một lãnh đạo thân thiết với nhân viên, công việc sẽ được xử lý trôi chảy, nhanh gọn hơn. Tuy nhiên, khi quy mô công ty đã lớn, mọi người cần phải tự chủ trong quyền hạn của mình. Việc hỏi ý kiến sếp để quyết định mọi việc sẽ không còn phù hợp. Với người lãnh đạo, điều đó cũng gây ra tình trạng quá tải.

- Khi doanh nghiệp còn nhỏ, nhân viên được làm việc trực tiếp với lãnh đạo thì họ sẽ cảm thấy gần gũi, muốn cống hiến. Nhưng khi doanh nghiệp đã lớn, việc tái cơ cấu tổ chức có thể dẫn tới tâm lý tròn vai. Chị có gặp phải vấn đề này không và xử lý nó như thế nào?

Có và đó là điều khó tránh. Ở mỗi giai đoạn phát triển khác nhau, sẽ có nhiều vấn đề khác nhau. 2-3 năm qua, cơ cấu công ty phình lên, mọi thứ để phải thay đổi và thực tế cũng có nhiều cơ cấu chưa thể kịp thời, thích ứng phù hợp với quy mô mới.

Dù biết nhiều thời điểm, mọi người có thể nảy sinh tâm lý thế này, thế khác như việc thay đổi là bắt buộc và không thể làm theo cách cũ nữa. Tuy nhiên, giống như sự trưởng thành của một con người, những sự vui tươi, hồn nhiên của tuổi thơ rồi sẽ hóa thành trăn trở, suy tư khi trưởng thành. Mình chỉ có thể trao đổi, chia sẻ để mọi người hiểu sự thay đổi là tất yếu, dù bằng cách này hay cách khác.

Bên cạnh đó, khi công ty lớn hơn, cũng sẽ xuất hiện những bài toán khó hơn, đòi hỏi người lao động phải nâng cao kỹ năng của bản thân để có thể đáp ứng. Bản thân người lao động cũng được hoàn thiện mình hơn khi tham gia giải quyết các bài toán hóc búa, khó khăn hơn. Họ sẽ không bao giờ cảm thấy nhàm chán khi liên tục có thử thách mới cần chinh phục. Bản thân tôi cũng mong công ty luôn có dư địa, có cơ hội để giúp các nhân sự của mình trưởng thành hơn.

- Trong suốt hành trình đã qua, có kỷ niệm nào khiến chị nhớ mãi hay không?

Tôi nghĩ đó là giai đoạn quyết định áp dụng công nghệ thông tin vào vận hành hàng ngày của doanh nghiệp. Bản thân mình cũng là người thích ứng dụng công nghệ nên chúng tôi áp dụng công nghệ từ rất sớm. Trong giai đoạn đầu với lượng công việc ít và số nhân sự chưa đáng kể, chúng tôi sử dụng một phần mềm quản lý đơn giản thôi.

Tuy nhiên, khi quy mô công ty lớn hơn, chúng tôi đầu tư hẳn một hệ thống ERP (Enterprise Resource Planning - hoạch định nguồn lực doanh nghiệp). Thời điểm này, vấn đề mới bắt đầu phát sinh và nó chủ yếu tới từ sự sẵn sàng của con người trong hệ thống.

Có thể nói, đó là giai đoạn đầy đâu đương lẫn hạnh phúc. Khi mọi người đang quen làm kiểu “giật gấu vá vai”, mọi thứ nhìn bề ngoài có vẻ vẫn ổn nhưng bên trong rối như mớ bòng bong. Còn với công nghệ, phải có bước, có quy trình rõ ràng. Mọi người sẽ không còn được làm theo cảm hứng, làm theo kiểu của mình mà phải gò bó theo chuẩn để hạn chế tới mức tối thiểu vấn đề phát sinh cũng như tạo ra sự đồng bộ của cả hệ thống.

Nói nghe có vẻ đơn giản nhưng đó thực sự là giai đoạn vô cùng căng thẳng của người làm lãnh đạo. Tôi phải nghĩ ra quy trình, quy chuẩn vận hành rồi đi giải thích với từng nhân sự, ở từng phòng ban để mọi người hiểu và làm cho đúng. Tuy nhiên, giai đoạn đầu, lỗi phát sinh nhiều và chủ yếu do người làm trước thực hiện sai dẫn tới người làm sau không thể xử lý. Đó là giai đoạn vô cùng stress.

Sau đó, mọi việc vào guồng và công việc trở nên trơn tru hơn. Các nhân sự không chỉ quen mà còn cảm thấy rất thoải mái khi ứng dụng công nghệ vào vận hành thường ngày. Ngay cả khi doanh số tăng gấp 3-5 lần, số nhân sự không cần thay đổi nhưng vẫn có thể vận hành mọi thứ mượt mà. Nhìn thấy thành quả đó, tôi thực sự thấy những nỗ lực của mình là xứng đáng.

- Vậy chị làm sao để nhân viên của mình luôn yên tâm để công hiến cho công ty, nhất là khi họ liên tục phải tiến lên phía trước để chinh phục các thử thách khó khăn như vậy?

Dù Midomax vẫn là công ty nhỏ thôi nhưng chúng tôi vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng năm sau cao gấp đôi năm trước. Đó là những gì đã đạt được trong những năm qua và nhiều khả năng vẫn được duy trì trong những năm tới. Dù chưa có kế hoạch lên sàn nhưng chúng tôi sẽ có chính sách để nhân viên lâu năm trở thành cổ đông, để thành tựu của công ty cũng là thành tựu của chính bản thân họ.