Sức mạnh của bông tuyết nhỏ lớn dần: Tìm đến 'ông lớn' mong hợp tác, công ty vô danh nay trở thành đế chế hùng mạnh còn 'gã khổng lồ' lại teo tóp

Năm 2000, Reed Hastings, người sáng lập một công ty non trẻ mang tên Netflix, đã bay đến Dallas để đề nghị hợp tác với Giám đốc điều hành Blockbuster là John Antioco và nhóm của ông.

Blockbuster là một chuỗi các cửa hiệu cho thuê video, nơi khách hàng có thể đến thuê các bộ phim yêu thích trên băng VHS hoặc DVD và xem chúng tại nhà. Mặc dù thật khó để tưởng tượng việc phải rời khỏi ngôi nhà tiện nghi của bạn để thuê một bộ phim, nhưng vào những năm 90 và đầu những năm 2000, Blockbuster đã cực kỳ nổi tiếng và được ưa chuộng. Đây là công ty cho thuê video lớn nhất trên thế giới với hơn 9.000 cửa hàng và hơn 50 triệu thành viên.

Ý tưởng mà Hastings đưa ra là Netflix sẽ điều hành thương hiệu Blockbuster trực tuyến và công ty của Antioco sẽ quảng cáo Netflix tại các cửa hiệu của mình. Hastings đã phải bước ra khỏi phòng trong sự cười nhạo.

Thế giới đều đã biết những gì xảy ra tiếp theo. Blockbuster phá sản vào năm 2010 trong khi Netflix hiện là một công ty trị giá 28 tỷ USD, gấp khoảng mười lần giá trị của Blockbuster.

Ngày nay, Hastings được nhiều người ca ngợi như một thiên tài và Antioco thì bị coi là một kẻ ngốc. Tuy nhiên, đó là một lời giải thích quá phiến diện.

Trên thực tế, Antioco là một giám đốc điều hành rất có năng lực. Nhiều người coi ông là một thiên tài bán lẻ đã đạt được những thành công lâu dài. Tuy nhiên, sự nhạy bén cũng không giúp ông thấy rằng các mạng lưới của những mối liên kết vô hình sẽ dẫn đến sự sụp đổ của mình. Trong 15 năm qua, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu nhiều về cách thức hoạt động của những mạng lưới này và cách tránh được số phận như ông.

Blockbuster vốn có thể đã mua được giá vì Netflix vì đã huy động được 465 triệu USD trong đợt IPO một năm trước đó. Nhưng Blockbuster đã bỏ qua thỏa thuận này khi đưa ra lý do là giá quá cao.

Ba năm sau khi Blockbuster từ chối lời đề nghị của Netflix, Netflix đã có hơn một triệu người đăng ký và đến năm 2006, con số này đã lên đến sáu triệu người. Netflix không còn là kẻ yếu thế nữa, họ đang xây dựng một cơ sở khách hàng trung thành và ngày càng phát triển.

Trên thực tế, vào thời điểm năm 2000, Blockbuster đã đứng đầu ngành công nghiệp cho thuê video. Với hàng nghìn địa điểm bán lẻ, hàng triệu khách hàng, ngân sách tiếp thị khổng lồ và hoạt động hiệu quả, thương hiệu này đã thống trị cuộc chơi. Vì vậy, không có gì ngạc nhiên khi Antioco và nhóm của ông không có ý định chuyển giao thương hiệu mà họ đã dày công xây dựng.

Tuy nhiên, mô hình của Blockbuster có một điểm yếu tiềm tàng vào thời điểm đó. Họ đã kiếm được một số tiền khổng lồ bằng cách tính phí trả chậm cho khách hàng, vốn đã trở thành một phần quan trọng trong mô hình doanh thu của Blockbuster. Điều đó đã trở thành "gót chân Achilles" khi lợi nhuận của công ty phụ thuộc nhiều vào việc phạt khách hàng quen của mình.

Netflix thì có những lợi thế nhất định. Việc không thuê những địa điểm bán lẻ đã giúp họ giảm chi phí và có đủ khả năng cung cấp cho khách hàng sự đa dạng hơn nhiều. Thay vì tính phí để thuê video, họ cung cấp đăng ký nên chuyện đóng phí muộn gây khó chịu không còn nữa. Khách hàng còn có thể xem video bao lâu tùy thích hoặc quay lại và tìm video mới.

Netflix được chứng minh là một sự đổi mới rất đột phá, bởi Blockbuster sẽ cần phải thay đổi mô hình kinh doanh của mình và làm tổn hại đến lợi nhuận mới có thể cạnh tranh với công ty khởi nghiệp. Mặc dù chỉ là một dịch vụ nhỏ, vào thời điểm đó, Netflix có tiềm năng nâng cấp được cỗ máy vốn đã được tra dầu tốt của Blockbuster.

Mặc dù mô hình của Netflix rõ ràng có một số khía cạnh hấp dẫn, nhưng nó cũng có một số nhược điểm rõ ràng. Việc không có địa điểm bán lẻ khiến mọi người khó mà tìm thấy được. Hơn nữa, vì khách hàng của họ nhận được video qua đường bưu điện nên dịch vụ này hơi chậm và cồng kềnh. Mọi người không thể chỉ xem một bộ phim cho buổi tối trên đường về nhà.

Tuy nhiên, khách hàng vẫn yêu thích dịch vụ này và nói với bạn bè của họ. Một số người lúc đầu còn cảm thấy miễn cưỡng vì muốn có thể duyệt phim tại cửa hàng và chọn một bộ phim ngay lập tức. Nhưng những người khác đã hào hứng trải nghiệm ngay. Rồi ngày càng nhiều người say mê Netflix. Người lạc hậu cũng đã thử, đã yêu thích và đã đi thuyết phục những người khác cũng hãy dùng Netflix và cảm nhận.

Các nhà khoa học mạng gọi đây là mô hình ngưỡng của hành vi tập thể. Đối với bất kỳ ý tưởng nào, sẽ có những người có mức độ phản kháng khác nhau. Khi những người sẵn sàng hơn bắt đầu áp dụng khái niệm mới, thì những người phản kháng lúc đầu sẽ càng có nhiều khả năng tham gia hơn. Trong các điều kiện thích hợp, mọi người sẽ tham gia một cách đông đảo.

Cách tốt nhất để hiểu các ngưỡng là xem xét sự lan tỏa của mô hình ý tưởng do Everett Rogers xây dựng vào những năm 1960.

Các ý tưởng thường có thể lan truyền đến những người sớm chấp nhận hay những người chỉ hơi phản kháng và khiến họ tham gia. Khi họ đã tham gia, số đông sẽ dần cảm thấy thoải mái khi thử. Khi mỗi ngưỡng qua đi, những nhóm tiếp theo sẽ càng dễ dàng chấp nhận ý tưởng mới hơn.

Thật không may, hiệu ứng này rất khó định lượng. Duncan Watts, nhà tiên phong trong lý thuyết về mạng lưới, đã nhanh chóng chỉ ra rằng các động lực xã hội có xu hướng mang phong cách riêng và không phải lúc nào cũng có thể xác định rõ ràng và chính xác nơi tồn tại của các ngưỡng. Tuy nhiên, bạn có thể sử dụng phân tích tiếp thị thông thường để đánh giá xem một ý tưởng có đang lan truyền đến các nhóm mới hay chỉ đang phát triển trong một thị trường ngách.

Không rõ nhóm của Antioco có thực hiện một phân tích như vậy hay không, nhưng đến năm 2004 - 6 năm trước khi công ty phá sản - ông nhận thấy rằng Netflix đã trở thành một mối đe dọa không thể coi thường và mới tìm cách thay đổi các chính sách của công ty mình. Tuy nhiên, cách mà ông thực hiện điều đó lại là sự định đoạt cho số phận của Blockbuster.

Khi John Antioco tin rằng Netflix, và ở mức độ thấp hơn là Redbox, là một mối đe dọa, ông đã sử dụng quyền hạn của mình với tư cách là Giám đốc điều hành và cả sự tín nhiệm mà ông đã có được khi tăng gần gấp đôi doanh thu của Blockbuster trong nhiệm kỳ của mình. Ông dùng tất cả những điều đó để chấm dứt các khoản phí trễ hạn gây khó chịu khách hàng và đầu tư mạnh mẽ vào nền tảng kỹ thuật số để đảm bảo cho tương lai của thương hiệu.

Bài báo trên Harvard Business Review đã mô tả những gì xảy ra tiếp theo. Trong khi ông cố thuyết phục hội đồng quản trị ủng hộ kế hoạch của mình thì cấp dưới là Jim Keyes đã có cách nhìn khác. Ông chỉ ra rằng chi phí cho những thay đổi của Antioco tức là chi khoảng 200 triệu USD để giảm phí trễ hạn và 200 triệu USD nữa để khởi chạy Blockbuster Online đã làm tổn hại đến lợi nhuận.

Cuối cùng, nhà đầu tư chủ động Carl Icahn bắt đầu đặt câu hỏi về khả năng lãnh đạo của Antioco. Antioco đã đánh mất niềm tin của hội đồng quản trị và bị sa thải vì tranh chấp bồi thường vào năm 2005. Keyes được bổ nhiệm làm Giám đốc điều hành và ngay lập tức đảo ngược các thay đổi của Antioco để tăng lợi nhuận. Blockbuster phá sản 5 năm sau đó.

Vì vậy, việc không thể hiểu được sức mạnh của mạng lưới sẽ quyết định số phận của mình đã ập đến với cuộc đời Antioco đến hai lần. Đầu tiên, ông không nhận ra rằng một ý tưởng thích hợp có thể như bông tuyết nhỏ lăn dần trở thành bông tuyết lớn có sức mạnh lớn và dễ lan truyền đến mức nào. Lần thứ hai, ông lại thất bại trong việc xây dựng một mạng lưới có thể mang những ý tưởng về sự thay đổi của ông trong toàn bộ tổ chức của mình.

Không như một chiếc chiếc bánh hay món thịt hầm, kinh doanh không nên chỉ có một công thức mà cần được tính toán và suy xét về cách các yếu tố được kết nối với nhau. Cấu trúc của những kết nối vô hình đó, bối cảnh của chúng và cách chúng liên quan đến các mục tiêu của chúng ta ngày càng tạo nên sự khác biệt giữa thành công và thất bại.

Thật không may khi không có câu trả lời chắc chắn cho điều đó. Như Duncan Watts đã từng nói: "Bạn phải thử nghiệm và học hỏi trong quá trình thực hiện, nhưng nếu bạn hiểu cách mạng lưới hoạt động và sẵn sàng đầu tư nguồn lực để nghiên cứu những mạng lưới ảnh hưởng đến doanh nghiệp của mình, bạn có thể cải thiện đáng kể việc đưa ra quyết định."

Watts chỉ ra nghiên cứu gần đây được thực hiện tại Facebook như một ví dụ về cách một nghiên cứu được thiết kế tốt có thể tiết lộ nhiều về cách ảnh hưởng lan truyền qua các mạng lưới. Ông cũng lưu ý rằng các bản lưu kỹ thuật số do email và lịch điện tử để lại có thể rất hữu ích cho việc lập bản đồ các mạng lưới tổ chức. May mắn thay, ngày nay chúng ta có nhiều công cụ hơn Antioco lúc đó.

Điều trớ trêu là Blockbuster đã thất bại vì ban lãnh đạo đã xây dựng một bộ máy hoạt động được bôi trơn hiệu quả. Đó là một mạng lưới rất chặt chẽ có thể vận hành với hiệu quả cực cao, nhưng lại kém thích hợp để đưa thông tin mới vào. Lỗ hổng "chết người" của Antioco không phải là trí thông minh hay năng lực, mà là sự thất bại trong việc hiểu rằng các mạng lưới sẽ quyết định số phận của họ.