Lenovo đã “trỗi dậy” như thế nào?

Nội dung nổi bật:

- Lenovo thành công nhờ chính sách thâu tóm mạnh tay, đổi mới sáng tạo, tăng cường minh bạch thông qua niêm yết ở sàn chứng khoán Hồng Kông....

- Tuy nhiên hãng cũng có một vài hạn chế như chi phí thâu tóm quá tốn kém hay xung đột văn hóa khi duy trì trụ sở kép ở cả Trung Quốc và Mỹ.

Ngày xưa, Lenovo chỉ là một nhà sản xuất máy tính cá nhân “không danh không phận”, hầu như chẳng kiếm được bao nhiêu. Nhưng ngày nay, họ là nhà sản xuất máy tính cá nhân lớn nhất thế giới, với doanh số gần 40 tỉ USD, vượt mặt cả hai đối thủ sừng sỏ là HP và Dell. Vậy nhờ đâu mà Lenovo có được như ngày hôm nay?

Câu trả lời là: “nhờ vào 6 cách sau đây”

Thứ nhất, chính là nhờ vào chính sách “thâu tóm” mạnh tay của công ty này mà họ đã có được công nghệ mới, tận dụng được lợi thế sâu và rộng cho quá trình “vươn vai” của mình. Chẳng hạn vào năm 2005, Lenovo đã mua lại mảng sản xuất máy tính cá nhân của IBM với giá 1,75 tỉ USD. Vào năm 2012, công ty này  mua DigibrasIndustria, một nhà sản xuất máy tính và “đồ chơi” công nghệ hàng đầu của Brazil. Tiếp theo đó là nhiều vụ “thâu tóm” khác, có lúc cứ... 2 – 3 tuần/vụ. Gần đây nhất là vụ Lenovo “thâu tóm” mảng máy chủ giá rẻ của IBM ở Trung Quốc với giá 2,3 tỉ USD, và mảng sản xuất điện thoại di động của Google với giá gần 3 tỉ USD.

Thứ hai là nhờ vào sự loại bỏ dần văn hóa kinh doanh kiều “cái gì cũng... gật” – một môi trường “ba phải” là hoàn toàn không hấp dẫn trong ngành công nghệ cao. Điều này đã giúp Lenovo cải thiện khả năng tuyển dụng và giữ chân các tài năng ở những thị trường nước ngoài, nơi mà các công ty công nghệ đặc biệt ủng hộ những quan điểm dị biệt.

Thứ ba là nhờ vào sự đổi mới, sáng tạo. Việc tuyển dụng và giữ chân các tài năng nước ngoài đã giúp cho Lenovo từ một kẻ chuyên đi sao chép lại, chỉ cạnh tranh được nhờ giá thấp, chuyển mình thành một nhà sáng tạo, đường hoàng cạnh tranh bằng những sản phẩm tiên tiến nhất như laptop ThinkPad và ultrabook Yoga có thể xoay theo 4 vị trí khác nhau.

Thứ tư là nhờ vào thương hiệu công ty ngày càng mạnh hơn. Sự đổi mới, sáng tạo và mở rộng kinh doanh trên toàn cầu đã giúp các phẩm của Lenovo được biết đến rộng rãi ở các thị trường nước ngoài. Chẳng hạn như tablet Yoga chạy trên hệ điều hành Windows với công nghệ AnyPen, cùng với hàng loạt sản phẩm khác của công ty này như đồng hồ Vibe Band, laptop LaVie H750 và HZ550, đã được tạp chí uy tín về máy tính PC Magazine xếp vào danh sách các sản phẩm tốt nhất của hội chợ triển lãm hàng công nghệ CES năm 2015.

Thứ năm là nhờ vào việc họ niêm yết trên sàn giao dịch HongKong. Điều này tiếp thêm sự minh bạch cho hình ảnh của Lenovo, điều mà các công ty lớn khác của Trung Quốc vốn đang thiếu.

Thứ sáu là nhờ họ có được một trụ sở “chỉ huy” kép – vừa ở Bắc Kinh vừa ở bang North Carolina. Chính nhờ sự không tập trung hết tiềm lực của công ty ở một chỗ đã giúp Lenovo dễ dàng tuyển dụng và giữ chân các tài năng công nghệ và marketing toàn cầu, trong quá trình tiến gần hơn đến người dùng cuối.

Dù vậy, chiến lược toàn cầu hóa của Lenovo cũng có những hạn chế riêng. Và hạn chế đầu tiên chính là chi phí. Tạo dựng một lợi thế cạnh tranh bằng cách “thâu tóm” các công ty khác hóa ra lại thành một kế hoạch đắt giá, đặc biệt là khi mọi doanh nghiệp luôn cố gắng đạt được những công nghệ mang tính đột phá, một điều mà không thể mua bằng... tiền. Thay vào đó, chính khả năng tổ chức mới là điều phải được nuôi dưỡng bên trong công ty.

Một hạn chế khác là sự xung đột văn hóa. Điều này thật sự là một vấn đề lớn đối với các công ty châu Á mà vẫn duy trì cơ cấu trụ sở “chỉ huy” kép. Tập đoàn Sony cũng đang ở tình huống tương tự: có trụ sở “chỉ huy” kép cả ở Nhật lẫn ở Mỹ.

Lê Thanh Hải