Toàn cầu hóa và nhân tố ... sợ

Trong những năm 1990, nhiều doanh nghiệp Nhật Bản thất bại trong việc mở rộng thị trường quốc tế do hậu quả từ việc bùng nổ bong bóng của thị trường nội địa, đa số thương vụ sụp đổ. Các giao dịch ở châu Á cũng rơi vào bế tắc. Từ năm 2004 đến 2010, các doanh nghiệp Ấn Độ đầu tư khoảng 100 tỷ USD vào các vụ mua bán xuyên biên giới. Tập đoàn Aditya Birla mua lại Novelis – một công ty chế biến vật liệu xây dựng; Bharti Airtel mua lại Zain – một công ty viễn thông di động có trụ sở tại châu Phi; Tata mua lại Corus – một doanh nghiệp sản xuất gang thép của Anh và JLR – một công ty sản xuất ô tô. 

Tất cả các thương vụ trên đều là mua lại và thanh toán một lần; trong đó các khoản nợ phải huy động khá nhỏ bé so với giá trị tài sản giao dịch. Các nhân tố thị trường thuận lợi cho phép các doanh nghiệp Ấn Độ tiếp cận các khoản vay lớn từ nước ngoài cũng đồng thời khiến giá trị của các tập đoàn này bị đánh giá quá cao so với giá trị thực. Trong số các thương vụ mua lại, chỉ có JLR hoạt động hiệu quả; các công ty khác gặp khó khăn trong việc sát nhập và đồng bộ hoạt động với tổng công ty ở Ấn Độ.

Trong khi đó, các công ty Hàn Quốc cẩn trọng hơn trong việc mở rộng và gặt hái được nhiều thành công, ngay cả ở Ấn Độ. Tập đoàn Huyndai Motors học tập tư duy toàn cầu từ Samsung. Gần Chennai, một thành phố nằm phía Nam Ấn Độ, tập đoàn này đã đầu tư hơn 2 tỷ USD trong 15 năm gần đây vào nhà máy sản xuất ô tô với hiệu suất cứ 68 giây có thêm 1 chiếc xe hoàn thành. Điều này giúp tập đoàn trở thành hãng sản xuất xe hơi lớn thứ hai Ấn Độ, chỉ đứng sau tập đoàn Suzuki của Nhật Bản. 

Các phương tiện thiết bị được đầu tư chuẩn quốc tế và hiện đại. Tiếng Anh được sử dụng như  ngôn ngữ chính thức tại nơi làm việc. Các kỹ sư Ấn Độ được cử đi học tập tại Hàn Quốc (“Hãy cẩn thận khi ăn những gì họ đặt lên đĩa” một công nhân chia sẻ). Bo Shin Seo – giám đốc của Huyndai tại Ấn Độ cho biết ông áp dụng phương thức hoạt động tương tự với các nhà máy của Huyndai tại Mỹ. Xét trên phạm vi toàn cầu, tập đoàn có tỷ lệ sử dụng lao động nước ngoài đứng top đầu thế giới. 56% doanh thu tập đoàn đến từ các thị trường nước ngoài. Hiện nay tập đoàn là hãng sản xuất xe hơi lớn thứ 4 thế giới, chiếm 9% thị phần bao gồm nhãn hiệu rất được ưu chuộng Kia.

Các tập đoàn Trung Quốc cũng không thoát khỏi xu thế toàn cầu hóa. Một thập kỷ trước, CNOOC – một công ty khai thác dầu mỏ Trung Quốc có ý định mua lại Unocal-một công ty năng lượng có trụ sở tại California. Tuy nhiên, thương vụ này bị hủy bỏ do gặp phải sự phản đối từ các phe phái chính trị ở Mỹ. Tuy vậy, bầu không khí hiện tại có vẻ dễ chịu và thông thoáng hơn. Cây cầu mới được xây ở vịnh San Francisco-Oakland có sự tham gia của một công ty Trung Quốc. 

Sau vụ đóng cửa của công ty dầu lửa Unocal tại Mỹ, các công ty Trung Quốc phát triển theo ba hướng riêng biệt. 

Hướng thứ nhất tập trung mua lại các công ty năng lượng – đóng góp 45% các thương vụ xuyên biên giới từ trước đến nay với trị giá khoảng 450 tỷ USD. Năm 2013, CNOOC được cấp phép mua lại Nexen Energy với giá 17 tỷ USD – đây là một công ty Canada hoạt động hiệu quả trong lĩnh vực khai thác dầu mỏ và khí đốt. Nhiều quan điểm cho rằng Trung Quốc đang cố gắng mua lại các công ty năng lượng nhằm tăng cường đảm bảo vấn đề an ninh năng lượng. Hầu hết các quốc gia mong muốn các sản phẩm được phân phối bởi các doanh nghiệp địa phương với mức giá hợp lý và được đóng thuế đầy đủ. Bên cạnh đó, dầu mỏ và quặng thường được vận chuyển bởi đường biển và xu hướng này dường như không thay đổi nhiều trong tương lai. Tháng 4 năm nay, tập đoàn China Minmetals công bố mua lại mỏ quặng Peruvian từ GlencoreXstrata – một công ty có trụ sở tại châu Âu, với giá 6 tỷ USD.

Đặc điểm thứ hai trong phương hướng phát triển của các doanh nghiệpTrung Quốc là mua lại bí quyết và các thương hiệu quốc tế. Năm 2013, các công ty ở Hong Kong và đại lục đã mua lại khoảng 25 công ty vừa và nhỏ của Đức. Fosun – một tập đoàn thuộc sở hữu tư nhân, đã đầu tư vào công ty du lịch Club Med của Pháp, thương hiệu đồ nam Caruso của ý, công ty phụ kiện thời trang Folli Follie của Hy Lạp và một công ty bảo hiểm từ Bồ Đào Nha.

Thoạt nhìn, các vụ mua bán này có vẻ khá khoe khoang. Liang Xinjun – chủ tịch tập đoàn Fosun cho biết mục đích của việc mua lại này nhằm đưa các thương hiệu nước ngoài xâm nhập thị trường Trung Quốc. Ông còn chia sẻ đây là kết quả của sự chọn lọc kỹ càng từ danh sách TOP 100 công ty nước ngoài tiềm năng nhất. Vấn đề lớn nhất mà Fosun đang phải đối mặt là tỷ lệ nợ ngân hàng. Tính đến cuối năm 2013, tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu lên tới 53%. Vì vậy, tập đoàn đang cố gắng thu mua tài sản để cân bằng tỷ lệ trên.

Xu hướng thứ ba và cũng là xu hướng quan trọng nhất. Có thể thấy rõ xu hướng này ở thành phố ven biển Thanh Đảo. Đây là trụ sở của hai thương hiệu nổi tiếng, một trong số đó là bia Thanh Đảo – hãng bia có nguồn gốc từ Đức được thành lập năm 1903. Thanh Đảo là một trong những loại bia được yêu thích nhất ở Trung Quốc, đồng thời cũng là một thương hiệu quyền lực nhất, đang dần trở nên tự mãn. Thương hiệu này phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt khi các hãng bia quốc tế xâm nhập thị trường nội địa. Trong khi đó, việc mở rộng và phát triển thương hiệu tại thị trường nước ngoài vẫn dậm chân tại chỗ. Nhiều nhà phân tích cho rằng thương hiệu này đang trở thành đối tượng mua lại hấp dẫn của các công ty đa quốc gia (bao gồm Asahi – một công ty đồ uống Nhật Bản đã sở hữu một số cổ phần).

Tuy vậy điều bất ngờ nằm ở sự nổi dậy thành công của các tập đoàn Thanh Đảo. Tập đoàn Haier – được tái tạo trên đống đổ nát của một công xưởng sản xuất của nhà nước cuối những năm 1980, hiện giờ trở thành một trong những tập đoàn sản xuất đồ gia dụng lớn nhất thế giới. Cổ phần của tập đoàn được sở hữu bởi các nhân viên của nó, doanh số bán hàng lên tới 30 tỷ USD, 1/4 trong số đó tiêu thụ trên thị trường quốc tế, xâm nhập thị trường Mỹ cuối những năm 1990. 

Haier là một mắt xích trong nhóm nhỏ các công ty đa quốc gia có trụ sở tại Trung Quốc đại lục . Các thành viên khác bao gồm Huawei – công ty thiết bị viễn thông, Sany – công ty sản xuất thiết bị xây dựng, và Lenovo – công ty máy tính. Hầu hết các tập đoàn trên đã gia nhập thị trường thế giới từ cuối những năm 1990. Việc mở cửa và hội nhập văn hóa doanh nghiệp ra quốc tế là một vấn đề nan giải. Ông chủ của Huawei so sánh việc này như việc chỉnh sửa chân sao cho vừa với đôi giày nước Mỹ. Công ty của ông phải đối mặt với hàng loạt cáo buộc có liên quan đến tình báo Trung Quốc. 

Yang Yuanquing – ông chủ của hãng Lenovo di dời trụ sở đến Mỹ sau khi mua lại công ty sản xuất máy tính cá nhân thua lỗ IBM năm 2005. Đây cũng là phương pháp mà Akio Morita – người đồng sáng lập hãng Sony thực hiện khi cố gắng hòa nhập văn hóa Mỹ cuối những năm 1960. Lenovo thách thức quan điểm của phe phản đối bằng việc tiếp tục công việc kinh doanh máy tính. Thàng Một, ông ty tuyên bố sẽ mua lại hãng điện thoại Motorola từ Google và dành quyền kiểm soát việc kinh doanh máy chủ cấp thấp của IBM. Thương vụ mua bán gộp có tổng giá trị khoảng 5,2 tỷ USD. Nhiều nhà đầu tư phê phán hành động điên rồ này, nhưng Lenovo cho rằng họ có thể thành công với sự mạo hiểm của mình. 

Các công ty Trung Quốc khác cũng đang tạo ra nhiều đột phá trên thị trường quốc tế. Năm 2013, Shuanghui International – một công ty chế biến thực phẩm, mua lại Smithfield – công ty sản xuất thị heo lớn nhất nước Mỹ, với giá 4,7 tỷ USD. Đây là vụ mua bán lớn nhất trong lịch sử giao dịch Mỹ - Trung Quốc, và dành được sự ủng hộ từ phía chính trị. Shuanghui đổi tên tập đoàn thành WH Group. Một phần mục đích của thương vụ nhằm đảm bảo nguồn cung cấp thịt ổn định cho các khách hàng Trung Quốc và phát triển thương hiệu tại thị trường nội địa. Hiện nay, tập đoàn có doanh thu khoảng 13 tỷ USD ở Mỹ, thuê 47 000 nhân công mới. Đây dường như là bước khởi đầu cho sự hình thành một tập đoàn đa quốc gia. Tháng 4 năm nay, tập đoàn gặp phải sự cố trên thị trường chứng khoán Hong Kong khi các nhà đầu tư không chịu trả tiền đáo hạn.

Việc cố gắng trở thành một tập đoàn đa quốc gia là con đường khó khăn nhất trong quá trinh hội nhập. Quá trình này liên quan đến rất nhiều thay đổi, rủi ro lớn, yêu cầu giám sát toàn diện và xử lý các hoạt động kinh doanh không cần thiết để tập trung nguồn lực. Tuy vậy, nhiều doanh nghiệp Trung Quốc đã sẵn sàng cho sự thay đổi này, thậm chí chấp nhận thua lỗ. “Rất ít công ty Trung Quốc chịu khó đầu tư vào các thị trường nước ngoài,” ông Zhang đến từ tập đoàn Haier cho biết. Nhưng để tránh cô lập các doanh nghiệp nội địa Trung Quốc với sự cạnh tranh toàn cầu, đây là con đường tất yếu phải vượt qua, như nhiều công ty Nhật Bản đã trải nghiệm.