Chuyện các “team” môi giới

Một thời bát nháo

Trong giai đoạn 2009-2010, xuất hiện một số team môi giới rất có “số má” tại các CTCK lớn. Các team này thường được một trưởng phòng có “máu mặt” quản lý, bên dưới là các nhân viên thiện chiến, còn khách hàng rất đông đảo và mạnh tiền. Hội tụ nhiều thuận lợi như vậy nên thực lực của các team môi giới này trên thị trường rất đáng nể, thậm chí có lời đồn đại các team này có thể đánh/đẩy nhiều mã chứng khoán.

Nếu phải dùng một từ ngữ để miêu tả về các team môi giới trước đây, có lẽ thích hợp hơn cả sẽ là từ “bát nháo”. Chính các team môi giới đã góp phần quan trọng đẩy không ít CTCK vào trạng thái rối loạn và tuột dốc không phanh. Nhưng vấn đề lại không nằm ở các team môi giới mà do chính các CTCK đã quản trị rủi ro quá kém.

Thời điểm đó, các team môi giới tại một số CTCK được gọi là các phòng được phân quyền khá lớn như mở tài khoản, xét duyệt margin cho khách hàng và “chiêu nạp” thành viên. Bên cạnh đó, lãnh đạo các phòng môi giới cũng được tạo điều kiện tối đa, chẳng hạn được sử dụng margin với tỷ lệ cao, lãi suất hấp dẫn, thời gian thoải mái. Rủi ro bắt nguồn từ đây khi việc cấp margin trở nên dễ dãi, bừa bãi.

Để gia tăng sức mua, một số team môi giới đã tìm mọi cách gia tăng số tài khoản mình quản lý, thậm chí tạo những tài khoản ảo, rồi chuyện các team bắt tay nhau để đánh CP cho “máu” để rồi có cả những xung đột giữa các team. Chính vì vậy, khi thị trường điều chỉnh, các team loạn như ong vỡ tổ, khách hàng thua lỗ đã đành, chính nhân viên môi giới các team cũng rơi vào cảnh thua lỗ, giải chấp diễn ra liên tục, thua lỗ và giải chấp chồng chất lên nhau.

Chặt chẽ

Sau một thời gian sửa sai, các team môi giới bắt đầu phát triển trở lại theo hướng chặt chẽ, quy củ hơn. Chẳng hạn, để mở tài khoản, ký hợp đồng margin, khách hàng sẽ phải đến thực hiện trực tiếp tại các CTCK. Trường hợp nếu CTCK đến tận nơi, nhân viên môi giới phải đi cùng với nhân viên bộ phận “back” (tức phòng kế toán, lưu ký) để ba mặt một lời rõ ràng, sau này căn cứ trên chứng từ, hợp đồng cho dễ đối chiếu.

Quyền hành, đãi ngộ dành cho các trưởng phòng, trưởng team cũng chừng mực hơn. Thậm chí có những CTCK, mức doanh số giữa trưởng phòng và nhân viên môi giới để được hưởng hoa hồng ngang nhau, trưởng phòng chỉ đứng ra quản lý một nhóm nhân viên và lương cơ bản nhỉnh hơn đôi chút. Trên hết, chính sách margin của các CTCK giờ đây cũng được triển khai theo một khung thống nhất, công tác quản trị rủi ro được nâng cao.

Quy tụ nhân viên thành từng team cũng phát huy sức mạnh team work (làm việc nhóm), đồng thời gia tăng sức cạnh tranh giữa các bộ phận trong công ty và giữa các CTCK. Thứ hai, với các nhân viên môi giới xuất sắc, được cất nhắc lên trưởng phòng, trưởng team của công ty cũng có địa vị tốt hơn, qua đó tăng thêm cơ hội để phát triển nghề nghiệp. Các trưởng phòng môi giới nếu làm tốt hơn nữa cũng có cơ hội được cất nhắc cao hơn, được quản lý bộ phận lớn hơn. Các cấp quản lý tại CTCK nhờ vậy được phân loại, sàng lọc rõ nét hơn.

Vận hành thế nào?

Theo mô hình cũ, nhân viên môi giới được quản lý tập trung. Để một nhân viên lên được trưởng phòng sẽ phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, từ thâm niên làm việc, năng lực, tuổi tác và thậm chí còn được lòng sếp hay không. Nhưng với những CTCK triển khai mô hình team, phòng môi giới, câu chuyện thuận lợi hơn rất nhiều, chỉ cần nhân viên môi giới chứng tỏ được thực lực của mình thông qua doanh số, chất lượng phục vụ khách hàng là có thể đường hoàng đứng ra lập team riêng cho mình và lên “sếp”.

Nhưng tìm được 5-7 nhân viên có kinh nghiệm rất khó khăn do những người này hầu hết đã có nơi có chốn, trong khi tuyển nhân viên mới phải mất nhiều công sức đào tạo. Chính vì vậy, theo như lời một trưởng phòng môi giới của một CTCK nằm trong top 10 thị phần, nhiều khi làm nhân viên còn sướng hơn làm trưởng phòng rất nhiều.

Với tiêu chí như vậy, từ một phòng môi giới ban đầu, có thể lập ra thêm 2-3 phòng môi giới khác nếu điều kiện thuận lợi. Nhờ vậy, CTCK cũng có nhiều nguồn lực hơn để mở rộng thị phần hay giành giật với các CTCK khác. Ngay đến những CTCK xưa nay vẫn khá bảo thủ, chặt chẽ trong hoạt động cũng dần dà “cơi nới” để các phòng môi giới xuất hiện nhiều hơn.

Lợi điểm ở đây là trưởng phòng môi giới “gốc” có thể được hưởng một phần hoa hồng từ 2-3 phòng môi giới mới lập, trong khi các phòng ban mới cũng phải nỗ lực để có thể duy trì sự tồn tại của mình. Nhưng đến đây cũng đặt ra vấn đề số lượng các phòng môi giới gia tăng có gây ra rủi ro gì cho hoạt động của các CTCK hay không?

Như vừa đề cập, các CTCK giờ đã triển khai hệ thống quản trị rủi ro đồng nhất, nên các team có muốn “nổi loạn” cũng không đơn giản. Hơn nữa, nếu lập team hoạt động không hiệu quả thì dẹp cũng không quá đáng ngại đối với các CTCK.

Nhưng rõ ràng, lập team rồi dẹp là điều chẳng CTCK nào mong muốn, hơn nữa cũng có thể ảnh hưởng đến việc phát triển về sau. Một điều nữa cũng cần nói đến là cách sử dụng nhân viên của một số CTCK chủ yếu trọng nhân viên có kinh nghiệm để có doanh số tức thì, trong khi lại ứng xử tương đối khắc nghiệt với những nhân viên mới, chẳng hạn những sinh viên vừa ra trường.

Vậy nên mới có trường hợp CTCK tuyển nhân viên môi giới, yêu cầu phải tìm khách hàng và đề ra chỉ tiêu rất gắt gao, nếu đạt sẽ được ở lại còn nếu không sẽ bị đào thải, còn khách hàng của những nhân viên này tất nhiên CTCK hưởng.