Vì sao KPI áp cho nhân viên chưa đem lại kết quả như kỳ vọng của ngân hàng?

Ông Trịnh Minh Thảo

Giám đốc Dự án Nâng cao năng lực bán hàng VPBank

49 bài viết

• Đối với sales ngân hàng – trạng thái ‘bình thường mới’ đồng nghĩa với nhiều thay đổi mới so với bình thường. Tác nghiệp theo kiểu truyền thống có thể không còn phù hợp
  Tại: Bán hàng thời kỳ "bình thường mới" sao cho hiệu quả?
• Những đơn vị nào mà tập thể khí thế, nhân viên nhiệt tình, hiệu quả cao và động lực làm việc hào hứng... thường là do trưởng đơn vị làm tốt thường xuyên 5 trách nhiệm quản lý là: khơi gợi động lực cá nhân, khuyến khích, làm gương, kèm cặp và truyền cảm hứng.
  Tại: Banker nghỉ Tết, động lực còn hay hết?

Hiện nay KPI (Key Performance Indicator – Chỉ số đánh giá hiệu quả công việc) không còn là nội dung mới mẻ đối với các ngân hàng bán lẻ trong nước. Đa số đã dùng KPI để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên – đặc biệt nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, khảo sát tại một số ngân hàng cho thấy, KPI chưa thể hiện đầy đủ vai trò và ý nghĩa trong việc cải thiện năng suất bán. Việc triển khai và áp dụng KPI do vậy mới dừng lại ở bước ‘làm quen’ chứ chưa mang lại hiệu quả kỳ vọng.

Theo ông Trịnh Minh Thảo, hiện đang công tác tại Ngân hàng Quân đội, là tác giả cuốn sách Mô hình bán hàng tổng lực, thì có những lý do như sau:

Thiếu trọng tâm: Việc phân giao quá nhiều chỉ tiêu cùng lúc khiến cho bộ KPI thiếu trọng tâm và rất khó để chuyên viên khách hàng tập trung thực hiện. Trong thực tế, không ít chuyên viên khách hàng, sau khi nhận KPI vài tuần đã không nhớ rõ các chỉ tiêu cá nhân phải làm. Nếu bộ KPI bao gồm đến trên 10 chỉ số vừa định lượng vừa định tính thì rõ ràng để có thể nhớ và thực hiện là một thách thức lớn. Cần biết rằng trong tên gọi KPI – chữ ‘KEY’ có nghĩa là những chỉ tiêu chính yếu chứ không phải là tất cả.

Đối với ngân hàng bán lẻ, nhóm chuyên viên bán nên được giao tối đa 3-4 trong 5 chỉ tiêu chính đó là: tín dụng, huy động, thẻ, tài khoản, khách hàng vay mới. Thế là đủ, không cần chi tiết hơn - vì thực tế ngân hàng nào cũng có gói ‘combo’ – khi khách hàng mở một tài khoản đã bao gồm nhiều dịch vụ kèm theo như sms banking, internet banking…

Thiếu thực tế: Chỉ tiêu giao quá cao hoặc quá thấp đều không mang lại kết quả mong muốn. Thêm nữa, nếu chỉ tiêu ấy không có tính thực tế sẽ giảm động lực bán ngay từ đầu.

Ví dụ, đối với chỉ tiêu tín dụng - nhiều ngân hàng chọn cách giao ‘tăng net’ – nhằm thể hiện kỳ vọng kế hoạch chung nhưng rất khó thực hiện cho chuyên viên. Bởi lẻ, nhân viên bán có thể dễ dàng hơn khi lập kế hoạch về dư nợ giải ngân mới, còn doanh số thu nợ (đúng hạn + trước hạn) là số rất khó biết trước, không thể dự đoán nên chẳng chính xác được mình cần giải ngân cụ thể bao nhiêu để đáp ứng KPI tăng net. Do vậy, chỉ số này giao cho đơn vị thì được còn đối với nhân viên thì tính khả thi là không cao.

Thay vậy, ngân hàng cần tính toán tỉ lệ phần trăm thu nợ trung bình theo số liệu toàn hệ thống từ đó giao chỉ tiêu doanh số phát vay mới (số dư giải ngân mới) sao cho đảm bảo tăng net đúng kế hoạch, bằng cách như vậy chuyên viên khách hàng có thể chủ động lập kế hoạch bán hàng hợp lý hàng tháng.

Chưa được đánh giá kịp thời, thường xuyên: Một số ít ngân hàng cập nhật và đánh giá hàng tháng, đa số còn lại đánh giá theo quý và thậm chí mỗi 6 tháng. Điều này dẫn đến kết quả bán của chuyên viên không được ghi nhận và đánh giá kịp thời. Vì sau 3 tháng mới được đánh giá, rút kinh nghiệm tức là trễ lắm rồi, kết quả bán nếu thấp sẽ không còn nhiều cơ hội để cải thiện.

Đối với lực lượng bán hàng, tốt nhất là cập nhật và đánh giá hàng tháng. Kết quả bán được đánh giá, xếp loại và công bố kịp thời hàng tháng mới tăng được động lực bán.

Còn bao gồm nhiều chỉ tiêu định tính: Một số chỉ tiêu không được định lượng cụ thể như mức độ hài lòng của khách hàng, đánh giá của đồng nghiệp hay ý thức chấp hành kỷ luật… và thêm nữa, lại được đánh giá bởi nhiều cấp (vừa ở chi nhánh, vừa trên hội sở, bởi nhiều phòng/ban khác nhau) khiến cho kết quả không được khách quan, thiếu chính xác và dẫn đến không phản ánh đúng năng lực của nhân viên. Nên nhớ trong KPI thì ‘PERFORMANCE’ phải được đo lường chính xác và phản ánh đúng năng lực và hiệu quả bán – nếu không sẽ không còn đúng ý nghĩa nữa.

Nếu trường hợp cần phải đánh giá toàn diện nhân sự để định kỳ xếp hạng, tăng lương (một đến hai kỳ trong năm)… thì gom lại thành nhóm chỉ tiêu điều kiện ‘ĐỦ’ giao xuống cho đơn vị đánh giá – còn các chỉ tiêu bán hàng là chỉ tiêu ‘CẦN’ phải định lượng và chiếm tối thiểu 80% trọng số.

Chưa áp dụng chế tài và biểu dương phù hợp: Nếu KPI đã được phân giao mà không có chính sách khen thưởng và chế tài phù hợp đi kèm rõ ràng là thiếu ý nghĩa. Một khi bán hàng giỏi và dở cũng ngang nhau thì người giỏi không có động lực để tiếp tục nỗ lực và người dở cũng chẳng có lý do để cố gắng. Kinh nghiệm tại một số ngân hàng bán lẻ trong nước, cách thức hiệu quả để cải thiện năng suất bán chính là việc áp dụng các hình thức chế tài như thuyên chuyển, đào tạo lại, hạ bậc lương…

Thực tế việc áp dụng bộ chỉ tiêu KPI với các biện pháp chế tài, khen thưởng phù hợp kèm theo của nhóm các ngân hàng như T, M, V… đã tạo được động lực và thêm ý thức cá nhân, giúp đội ngũ bán hàng tại các ngân hàng này có năng suất tốt hơn.

Chưa có các chỉ tiêu quy đổi hợp lý: riêng tại các ngân hàng bán lẻ, nhóm sản phẩm tín dụng cơ bản đã là 4 bao gồm cho vay bất động sản, ô tô, hộ hinh doanh và tín chấp. Nhưng do dư nợ trung bình khác nhau, NIM lợi nhuận khác nhau, thời gian và quy trình làm hồ sơ cũng khác nhau nên nếu không được quy đổi tương đương sẽ rất khó đánh giá một cách chi tiết nỗ lực bán cá nhân. Chính điều này sẽ gây lúng túng cho các đơn vị trong khi triển khai lực lượng bán, ví dụ ai bán sản phẩm gì? bán bao nhiêu?...

Trong thực tế, nếu tại chi nhánh có chuyên viên chỉ làm tín dụng ô tô, còn chuyên viên khác thì mạnh ở mảng khai thác tín chấp CBNV. Vậy thì bạn làm ô tô cần giải ngân bao nhiêu và tương tự bạn tín chấp thì sao. Nếu có bộ chỉ tiêu quy đổi, các chi nhánh sẽ phân bố nguồn lực và giao doanh số tương đương sẽ tạo động lực

Chưa phân biệt giữa ‘Lagging Indicator’ và ‘Leading Indicator’: Có 2 nhóm chỉ số quan trọng khác nhau cần phải được hiểu rõ – trong đó ‘Lagging Indictors’ là những chỉ số về kết quả (outputs and results) như Dư nợ/Huy Động/Số thẻ mở mới/… cái này phản ánh kết quả và hiệu quả bán. Còn ‘Leading Indicators’ là các chỉ số phản ánh về hoạt động (activities and actions) như Số lượng cuộc gọi/Số lượng cuộc gặp/Số hồ sơ chốt thành công… thường thể hiện nỗ lực và quá trình bán hàng cá nhân. Trong quản lý bán hàng - ‘Leading Indicator’ được quan tâm nhiều hơn vì nó chỉ ra các cơ hội để cải thiện và thông thường khi tập trung làm tốt các chỉ số này sẽ đương nhiên mang lại kết quả ‘Lagging Indicator’ tốt hơn.

Áp dụng một chính sách KPI đúng cách và hợp lý sẽ giúp nâng cao trách nhiệm cá nhân, cải thiện hiệu quả và tăng năng lực quản lý – từ đó hướng đến hình thành văn hóa bán hàng chuyên nghiệp trong tổ chức. Nên nhớ nhân viên thường không làm những gì được kỳ vọng – họ chì làm tốt những gì được kiểm tra. Với các ngân hàng bán lẻ trong nước hiện nay, đây là yếu tố hết sức cần thiết.

Một câu hỏi thường được các lãnh đạo ngân hàng quan tâm là liệu việc áp dụng chính sách KPI một cách quyết liệt có gây xáo trộn gì không? Câu trả lời là CÓ nhưng chắc chắn sẽ không đáng ngại lắm. Thường nhóm nhân viên bán kém sẽ không mặn mà lắm chứ nhóm xuất sắc thì rất hoan nghênh. Nên nhớ rằng, đối với các ngân hàng bán lẻ trong nước - cách đây vài năm đã từng có một thay đổi ‘táo bạo’ hơn nhiều đó là áp dụng cơ chế tập trung (thẩm định, phê duyệt, vận hành) - lúc đó nhiều lãnh đạo cũng rất e ngại, nhưng thực tế chứng minh các đơn vị kinh doanh và cán bộ nhân viên đã tiếp nhận sự thay đổi một cách rất tích cực.